http://www.b770.com 案例讨论 zh-cn Www.Mesky.Cn Copyright 2001-2004 www.mesky.cn, All Rights Reserved 2012-3-26 23:42:22 http://www.b770.com/downinfo/19174.html 李光斗 案例讨论 2011-1-7 12:29:39 <P>　　经北京汇智博文文化传播有限公司授权，中国营销传播网将连载刊登《魔鬼营销》部分内容。 <BR>　　第一次听郎朗的音乐会是在新落成的国家大剧院。音乐会上高朋满座，演出的反响也十分热烈。看着舞台上，自信满满的郎朗不断地向观众席致敬，我想起了早年与郎朗齐名的另一位钢琴演奏家——李云迪。 </P> <P>　　郎朗和李云迪，两个同样生于1982年的青年人，凭着天赋和勤奋成为具有世界影响力的钢琴演奏家，但郎朗却比李云迪更火更红。在各种各样的活动中，在电视广告的屏幕里，在网络的娱乐新闻里，总是能时不时见到郎朗。而李云迪，似乎许久不见，连长相都有些记忆模糊。说到中国钢琴，几乎所有人的第一反映都是：郎朗。 </P> <P>　　事实上，李云迪成名是在郎朗之前。2000年，18岁的李云迪就一举拿下第十四届肖邦国际钢琴比赛金奖，成为肖邦赛事七十多年历史中最年轻的金奖获得者和第一个获此殊荣的中国人。 </P> <P>　　而郎朗获得最重要的奖项是在两年之后。2002年，“伯恩斯坦艺术成就大奖”在德国汉堡举行，郎朗是第一位得主也是该年唯一得主。 </P> <P>　　当然，他们自幼所获的其他各种奖项举不胜举。 </P> <P>　　说句实话，对于大多数普通老百姓来说，分不太清楚哪个奖项更重要，也听不出谁的演奏更艺术。那么，为什么同样是青春逼人，同样技艺超群的两个英俊少年如今拥有的人气却相去甚远呢？原因在于郎朗的营销做得更好。 </P> <P>　　郎朗身后的团队显然更擅于包装造势，在宣传上更积极——他们敢于早早亮出“国际钢琴大师”的旗号；在演出上更勤快更频繁——据说，郎朗一年的演出场次可达150场之多，而且是国内国外全世界的赶场；在机会把握上更主动——近年来央视直播的大型活动总是能见到郎朗的身影；在媒体炒作上也颇有心得——郎朗父亲的一句话：“只有公主才配得上郎朗”，也不知是真是假，反正被媒体热炒了一把，无形中又将郎朗的知名度提升了几个百分点。 </P> <P>　　反观李云迪，就显得比较沉默，除了一些正式的艺术演出，很少看到有关他的报道。 </P> <P>　　市场永远是现实的。郎朗早早就成为了劳力士、奥迪的形象代言人，在中国的电视屏幕里也以天才成功者的形象为奶粉做广告。而李云迪呢？真的想不起来他在钢琴之外的商业表现。 </P> <P>　　怕就怕那些商家们也想不起来，或者商家虽然想起来了，却担心消费者想不起来。 </P> <P>　　还是那个道理，再好的产品也要会营销，做市场不能做无名英雄。营销做得好不好，直接决定了产品的商业价值——你是谁并不重要，消费者认为你是谁才重要。 </P> <P>　　当然，艺术家的成就并不能单纯用商业价值来衡量，对于郎朗和李云迪来说，现在评论谁优谁劣还为时过早，他们将来的路还长着呢。 </P> <P>　　约书亚&#8226;贝尔是美国灸手可热的音乐大师。他4岁开始学琴，14岁就与费城管弦乐团合作演出，之后曾在世界各地巡回演奏，被视为“同代中最好的小提琴家之一”。他曾为多部著名电影配乐，并因演奏奥斯卡名曲《红色小提琴》而获得过格莱美大奖。 </P> <P>　　贝尔的演出酬金平均每分钟高达1000美元。他在华盛顿百年礼堂举行演奏会时，演奏会的门票最低也要100美元一张，尽管如此，门票仍然销售一空。 </P> <P>　　这位富有浪漫气质的演奏家有一天突发奇想，要搞一次行为艺术。贝尔把自己装扮成落魄的流浪汉，带着他那把1713年制造、估值350万美元的小提琴，在接近早上8时的繁忙时间，站在华盛顿朗方广场地铁站的垃圾桶旁开始演奏。 </P> <P>　　在43分钟里，贝尔共演奏了6首古典名曲。但经过他面前的1097人当中，绝大多数人对他的悠扬乐韵置若罔闻，只有27人被吸引。但当中多数人听了数秒之后就转身而去，只有7人停下来欣赏了一分钟左右。 </P> <P>　　更令贝尔泄气的是，几乎没有人能认出他这位天天出现在电视杂志上的明星人物。 </P> <P>　　43分钟表演结束后，没有掌声，只有32.17美元的可怜施舍。 </P> <P>　　这个真实的故事告诉我们：产品要卖出价，需要营造良好的营销环境。同样的音乐，在地铁垃圾桶边上和在华盛顿百年礼堂里听起来感觉绝不会一样。 </P> <P>　　终端是品牌形象的载体。在音乐礼堂，发烧友即使花1000美元听一场演奏也在所不惜，而在地铁站，哪怕是免费的大师演奏也无人喝彩——在这里，遇上知音的概率太小。 </P> <P>　　再好的产品也要包装。流浪汉的音乐只值得施舍，而大师的音乐需要聆听——即使前者的造诣与后者不相上下，甚至有可能高于后者。一句话，产品的价值往往取决于品牌形象和终端形象。</P> <P>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/11927.html 不详 案例讨论 2008-12-30 1:16:24 <P><FONT face=Verdana>　　伴随着冷冷秋风，由美国次贷危机引发的金融危机向世界各地漫延，一时间，有些国家面临经济型破产，美国五大投行一半以上倒闭，最大生产型企业通用集团也岌岌可危，全球股市飘绿。房地产几乎就掉进了冰窟，紧接大多实体经济也大受影响，今年以来我国规模以上中小企业已倒闭10万余家，大多企业生存在风雨飘摇之中，市场节节下滑，资金流动越来越紧张，利润由厚变薄直到转亏，不得不减薪裁员。明年可以肯定对大多数的企业来讲会更加步履艰辛，倒闭或被兼并也许是很多企业的归宿。环境的恶劣会加速新一轮洗牌的步伐，当然在这严峻考验中也会出现一些商机，品牌的提升，黑马的出现是我们所有企业之心愿，而就营销而言，靠旧思维、老套路确实很难奏效了，创新是现实所逼，也是发展的杀手锏。 <BR>　　一、关注消费者的需求，发现未满足点 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当我们仔细观察分析市场后就不难发现，很多需求成为被遗忘的角落，包括一些根本性的基本功能满足都得不到解决。如20多年来用欧美核心技术制造的欧式烟机，油烟的吸净率大多在60-70%，也就是说还有30%左右的油烟就留在厨房内。一则易把做菜的人熏成“黄脸婆”，二则把房内空气搞糟，墙壁及家具受到侵害。但大多厨电企业就只会在外观上，免拆洗概念上做文章，从不去认真的想一想，油烟机的核心功能就是吸尽油烟，吸不尽油烟就是质量不合格，相当于飞机不能离地，也类似于减肥产品不能改变你的臃肿和体重。而格林格电器经过对吸油烟原理的深度分析，利用近吸和空气动力学原理，创造出新一代的吸油烟机就能确保油烟吸净率在99%以上，并给消费者大胆承诺“吸不尽油烟退货”，还人们一个健康的厨房并可支持建设开放式厨房。这一举动立刻赢得了市场的青睐，上市仅三年在没有多少市场投入的情况下，销量已占到全国烟机总销量的1%，成为厨电业的一匹前途无量的黑马。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 多普达在一两年前也许从未有人听说过，但现在他竟成了手机中商务型中高端机的代名词。很多有品味的商务人士都纷纷放下名牌诺基亚转而持有他。但即使他最好的机型P860仍然有一个明显的缺陷，那就是电池太不经用，我几乎是每天充一次电，出差时更为不便。如果能把山寨手机电池耐用的优点结合到多普达上去，那该有多好。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 所以说营销创新首先应从研发开始，根据消费者的需求，满足其根本需要是基础。如能创造其更好感受才能在市场上胜人一筹。在经济大环境恶劣的今天，营销创新首先应从基点产品着手，以差异化满足消费者需求来寻找蓝海的入口。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、渠道创新 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“渠道为王”虽有些过，但渠道在营销中的作用确实非常重要，大多进行分销的企业这些年来对渠道的设计和管理都煞费苦心，但效果一般老是在“大户、省力、高效”还是“扁平化市场最大化”以及是“怀柔、利用、换新”还是“管控与服务改良”之间争论。各种设计和管理都有成功的范例，具体是什么方式和手段更好呢？我看因企业经销商及地区的不同而异，达到市场目标的就是适用的，市场持续发展的是很好的就可以固化成一种模式。在当前市场形势下渠道应进行以下变革： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、从传统意义上的按行政区域划分的省代、市代变化为以经销商的经营能力，商圈及最佳效益为主要依据再结合公司发展需求进行划分的区域性经销商，并在运行的过程中根据实际市场的进展调整，做得好的可封疆加地，做的差的就逐步削减以市场的手段来实现经销商水平的优胜劣汰。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、是通过经销商进行分销还是厂家自建分公司直营，不能简单一概而论。我们可以从历史经营效果、企业的营销战略及行业竞争需要来设定。我个人认为应是一种结合的模式更好。这个结合有两个含义：一是在厂家认定的核心城市或地区（一般在最佳辐射范围）最好是直营，这样可以掌握一手资料，形成核心模式便于指导经销商运作，而在其他区域最好是整合经销商资源进行分销。二是在市场规模和潜力都较大而经销商又资源（特别是资金与运作能力）不足的地区，厂家可参股支持做强做大，这样既做到市场最大化，又兼顾了让经销商更稳定可控及厂家效益更好。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、渠道的管理应“刚柔并济” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在渠道的管理上，首先是监控促使经销商规范运作，防范市场风险，加速品牌提升。但管理应以引导经销商加强自律为主，只要帮助其建立了一套好的管理体系让其想犯错都难，我们就只需要对价格规范、窜货、形象统一等大的方面进行强力管理就行了，千万不要搞成“婆婆式”管教。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其次，渠道管理的重心是激活。这需要厂家多向经销商提供智力支持，帮助其做好管理，做好市场规划，为促使其成为当地优秀代理商竭尽全力。你要把经销商当做是自己的分公司，而且是你没有任何费用风险的经销商，支持做大了我们分享其扩大的市场回报，坐得品牌的提升。<BR>　　三、市场运作的创新 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、定价机制的变革 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　传统的定价方式大多是根据自己的完全成本顺加多少利润就成为出厂价，经销再顺加多少为批发价及终端零售价。这种定价机制在计划经济时代还可以，或者供不应求也没有多大问题，但如果市场饱和竞争充分了，就肯定会出现很多问题，要么定价过高影响销量及市场推进速度；要么定价过低放弃了应得的利润从而减少市场的投入支持，错过发展壮大的最佳时机。怎样才是科学有效的定价策略呢？我认为应考虑以下几点： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A:定价首先要考虑应在消费者接受的心理范围内，其次是比较竞争对手相近产品的价格情况，最后才是考虑公司的成本，而且这个成本不一定是完全成本，只要有边际效益就可行。举一例可生动说明，假如我们开餐馆，每天完全成本为300元，最初可能每天就只有一桌人吃，你不可能把300元全部加进这桌消费中，而应考虑两点，一是每道菜直接成本是多少，二是假设准备每天20桌就持平，那每桌按15元成本算再平均到每道菜再加多少利润，只有这样定出的价格，才会出现今天一桌，明天三桌，后天十桌，当月达20桌这样一个良性循环，否则一定会今天三桌，明天一桌，后天不开张，五天关门的局面 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　B、新产品、独特产品，行业都是高利产品，我们就定高价，确保丰厚的汇报，一般产品只为上量，扩大市场占有的，就平价运行，而促销产品，淘汰产品以及打击竞争对手产品就可低价快跑，这就是区别其功能后进行定价。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、营销人员管理的创新 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　营销人员是企业中最可爱，最有贡献同时也是最难管的一个部落，　 大多企业给予营销人员的待遇也是低保障、高提成，由于其保障低、风险大，所以营销人员也是变动频繁、相对其他管理部门而言职业素质低、自身满意度也低的人群，依靠这样的团队去市场搏杀，很难期待其有大的作为，对营销人员管理可从以下几方面着手： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A：营造好的氛围搭建坚实的平台支持营销人员能开心上路，省心做事、专心作好业务工作；我常讲差错在细节，成功取决于系统，我将做事的成果是比作“x的y次方”x是系统能量，y是个人能力，就是说如果系统是1，你个人能力是3，你的成绩是1，系统是0.5你的成绩是0.125；系统是3你的成绩是27，同样的人差距就有这么大，可见平台的重要。所以有时选择真的比努力重要。这就要求企业要重视平台建设，提供更多的营销支持，制定好的销售政策，用合适的人一定可以改变营销现状。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　B:坚持营销本土化　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　营销本土化就是要求：营销一线人员本土化（稳定费用低）、营销手段本土化（有效）、营销产品本土化（适用）。营销分公司的大多营销人员应在当地招聘，而实行分销的应由经销商按厂家要求招聘相应营销人员，厂家只需对其进行头脑的武装就可成为自已所需要的市场干将。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　营销人员的本土化还有一个重要作用就是可让厂家营销中心精兵简政，降低营销成本。我一直在想，现在大多企业做营销都在搞人海战术，这对保险、直销这样没有底薪或低底薪的行业来讲可能没有多大问题，但对于大多数以渠道分销为主的企业来讲就问题不少了。一是、营销费用浪费过多，如差旅费是很大的开支而业务人员自己并没得到甚至会倒贴钱出差，都贡献给交通、饭店及旅馆了；二是不人道，长年累月让营销人员回不了家，吃不到家乡菜，说不了家乡话，见不到亲人，“每天抱着寂寞入睡，生活过得没有滋味”就算是能挣钱也不是一个正常人可以长期乐做的职业；三是达不到厂家目的，还容易失控；厂家派出业务人员的目的无非是指导、监控经销商运作商场，解决市场问题并给总部提供市场信息及运作建议；在日复一日的单调孤寂里又喝经销商几杯酒，又有几个仍能站厂家立场上坚持原则，对于无法对经销商提供支持的业务员还会成为经销商的负累。这种既不经济、又不人道、还没有多大效果的营销人海战术是该停止了。我们只需要几个营销精英分片指导把控市场，每月出差10-15天，出去就是传达公司上面信息及相关要求，把各地好的运作经验点对点教会经销商，再根据市场变化提出解决办法，并及时向总部传递信息，回公司就一起研究市场变化及对策，总结各地经验教训，调整后又再出去，这样工作效率会高出很多，一个人做过去四、五个人的事拿两三个人的工资大家都开心，再加上营销内勤利用现代通信工具与经销商不断沟通配合这才是现代营销的实用战术。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、促销策略的创新 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　促销顾名思义就是促进销售，现实中我们营销管理者对促销又爱又恨，爱之意来源于有促就有销，有时确实效果奇佳，恨之切来自无促就少销或者停止销。市场冬天来了大多营销首先想到的就是促销，而一想到促销，降价买赠就占据大脑。传统手段还有效吗？我看未必，至少效果也会惯性打折，怎样进行突破呢？至少可从以下几方面着手： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A从单纯针对消费者进行的促销方式向既对消费者又对营销队伍及渠道三方面同时促销。而对营销队伍及渠道促销无非两方面工作，一是提高其市场运作能力，二是加大对付出的回报，用利益来撑开销量增大的瓶颈，让他们与有意愿有能力去为产品销售奉献青春与激情。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　B从单一的降价，买赠转为加强促销信息传播及扩大价值认识。一个产品如果长期特价，消费者就认为本来就是这个价，如果降低过多还会让消费者对商家暴利反感，让已买正价产品的发恨，甚至会找岔。当然促销是一定会给消费者让利的，但有两点一定注意，一是让利到吸引兴趣就可以了，二是促销一定要有理由或者给个说法，比如公司周年庆、上市等，这样才会给消费者带来惊喜及喜悦。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/11666.html 陈放 案例讨论 2008-7-9 23:19:10 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> <FONT size=4>基于核创意基础之上之核策划，核广告，核营销，核传播由于其形式内容不一，常常呈现五花八门、千奇百怪之态。比如娱乐圈、媒体圈、政治圈、军事圈、外交圈核策划都是不一样的。然而透过其形式我们也可找出一些相同的规律来。</FONT> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 一、烈度不等之核策划</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 以娱乐圈近几年炒得满城风雨的张钰事件为例，她与某导演从“照片曝光－法律事件－洋博士求婚－与宋祖德合璧”，也可谓是一石激起多层浪。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 而被娱乐界、传媒界炒得沸沸扬扬的陈冠希“艳照门事件”，更成为两岸四地2008年1月－3月最吸引眼球的事件之一，由于涉及张柏芝、阿娇等众多女明星，加上网乐圈的加入、香港警方的介入，致使其震动波幅远比“赵忠祥－饶颖”事件更大更烈。而美国前总统克林顿之“琼斯绯闻”案以及“莱温斯基绯闻”案则是世界级的绯闻，随着其爆发司法进程，其振幅、波峰烈度远大于前者，甚至是到希拉里竞选时“余波”犹在，此话题还不时被竞争对手拿出来耻笑。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 如果说前者其智能当量是5级、7级，则后者其智能当量相当于7.5级。此外像英国革命、法国革命、俄国革命、美国独立战争、南北战争、一战、二战、辛亥革命等都是具有高等级的核策划，核创意爆发。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 法国革命既是资产阶级革命的起源,美国革命开创了世界的近代史，俄国十月革命开创了世界的现代史，中国的辛亥革命则结束了延续2000多年的封建统治，使上千万平方公里国土、人口从最多的国家进入了民主革命，尽管其战争烈度并不大，但是对中国社会人心的震撼不亚于美国独立战争，也可以说是顶级革命。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 二、性质不一之核策划</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 相对于狭义能量的广义能量而言，智能具有相对性、不守恒性、分阴阳正负，是矢量，因此，对核策划相应的核智能同样具有正负、阴阳、大小、伸缩等特点。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 如果说象“赵忠祥－饶颖事件”、“张钰事件”对于娱乐圈而言是矢量，而象英国尼斯湖怪、喀纳斯湖怪、普京访问少林寺、神农架野人事件，西安发现兵马俑事件、福田访问曲阜事件等，完全是正向核智能，能给当地的旅游经济带来正向正面的利益。当然娱乐圈不少策划炒作是为了宣传片子，它们往往默契组成了连环策划，有些东西娱乐公司、媒体、明星可谓是“心心相印”，“心知肚明”。</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 三、核智能之当量级别</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 地震自然而然是地壳运动引起的狭义能量大爆发，根据地质出版社出版的《地球科学词典》介绍，我国地震烈度表如下：</FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 中国地震烈度表：</FONT></P> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 align=center border=1> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P align=center><FONT size=4>烈度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>地震现象</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅰ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>人无感觉，仪器能记录到</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅱ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>个别完全静止中的人感觉到</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅲ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>室内少数人在完全静止中能感觉到</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅳ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>室内大多数人能感觉到，室外少数人能感觉到，悬挂物振动，门窗有轻微响声</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅴ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>室内大多数人有感觉，梦中惊醒，家禽不宁，悬挂物明显晃动，少数液体从装满的器皿中溢出，门窗作响，尘土落下</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅵ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>很多人从室内跑出，行动不稳，器皿中液体剧烈动荡甚至溅出，架上的书籍器皿翻倒坠落，房屋有轻微损坏甚至部分损坏</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅶ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>人从室内匆忙跑出，许多房屋损坏以致少数破坏，地表产生裂缝</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅷ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>人很难站住，房屋损坏或破坏，工厂烟囱损坏，地面裂缝喷出夹泥沙的水，常有滑坡和山崩</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅸ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>许多房屋杯破坏，少数倾倒，工厂烟囱损坏，地裂缝多，绵延很长，很多滑坡和山崩，常有井泉干涸或新泉产生</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅹ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>许多房屋倾倒，工厂烟囱大多倒塌，地裂缝宽十几厘米，裂缝带可绵延数千米，个别情况下岩石中有裂缝，道路变形</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅺ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>房屋普遍破坏，路面大段破坏，铁轨弯曲，地面除许多裂缝外，大规模坍塌，地表产生相当大的垂直和水平断裂</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top width=91> <P><FONT size=4>Ⅻ度</FONT></P></TD> <TD vAlign=top width=349> <P><FONT size=4>房屋以及其它建筑物普遍破坏，山崩地裂，地形改观，由于滑坡山崩等影响，动植物遭受毁灭</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <P><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 由邓乃恭先生制作的不同地震波释放的能量与广岛原子弹能量比较表如下：</FONT></P> <DIV><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></DIV> <DIV align=center> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 align=center border=1> <TBODY> <TR> <TD vAlign=top colSpan=3> <P><B><FONT size=4>不同震级地震波释放的能量与广岛原子弹能量比较</FONT></B></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top colSpan=3> <P><FONT size=4>制表：邓乃恭&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>一颗广岛原子弹的能量约等于5.88×10<SUP>15</SUP>焦耳</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P><FONT size=4>震级</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>能量/焦耳（J）</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>相当于几颗广岛原子弹</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>0</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约6.3×10<SUP>4</SUP></FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2×106</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约6.3×107</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>2.5</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约3.6×108</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2×109</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>4</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约6.3×1010</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>5</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2×1012</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约6.3×1013</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于1.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.1</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约8.9×1013</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于1.5颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.2</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.3×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于2.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.3</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.8×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于3颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.4</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2.5×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于4.3颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.5</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约3.6×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于6.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.6</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约5×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于8.6颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.7</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约7.1×1014</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于12.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.8</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于17.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>6.9</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.4×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于24.2颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于34颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.1</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2.8×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于48.1颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.2</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约3.8×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于68颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.3</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约5.6×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于96.2颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.4</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约8×1015</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于136颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.5</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.1×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于192.3颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.6</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.6×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于270颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.7</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约2.3×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于380颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.8</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约3.2×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于537颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>7.9</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约4.5×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于759颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>8</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约6.3×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于1070颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>8.1</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约8.9×1016</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于1500颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>8.5</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约3.6×1017</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于6000颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>8.9</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约1.4×1018</FONT></P></TD> <TD vAlign=top> <P align=center><FONT size=4>约相当于23810颗</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD vAlign=top colSpan=3> <P><FONT size=4>据此推算：震级每相差0.2级，能量约差2倍；震级每相差</FONT></P> <P><FONT size=4>1.0级，能量相差31.62倍；而震级每相差2.0级，能量正好</FONT></P> <P><FONT size=4>相差1000倍。</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE></DIV> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 物质能量如此，智能活动也有类如的当量，我们把智能当量按1-9级来划分，我们可以根据事件影响的规模、烈度、涉及人数、震撼力、持久性等以综合指数评判事件的特性。以娱乐圈炒作事件划分：</FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width=395 border=0> <TBODY> <TR> <TD noWrap width=111> <P align=center><B><FONT size=4>项目</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=111> <P align=center><B><FONT size=4>事件主体</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=85> <P align=center><B><FONT size=4>烈度指数</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=88> <P align=center><B><FONT size=4>影响力</FONT></B></P></TD></TR> <TR> <TD width=111> <P align=center><FONT size=4>笑傲江湖<BR>打人事件</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>无锡酒吧</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>红楼选秀</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>北京台选秀</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>邓建国出家</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>南京某寺庙</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>李娜</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>张家界</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>超女</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>湖南台</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>张钰</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>导演事件</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>4</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>赵、饶</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>饶女士</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>4</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>陈冠希</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>艳照门</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新宋体; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"><FONT style="FONT-SIZE: 14px; FONT-FAMILY: 宋体" size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 以战争为例，黄帝与蚩尤的诼鹿之战，周武王殷商牧野之战，秦统一六国之战，刘邦与项羽的垓下之战，曹操与袁绍的官渡之战，曹孙赤壁之战，前秦—东晋的淝水之战，鸦片战争，其智能烈度与影响力为：</FONT></SPAN></P> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width=521 border=0> <TBODY> <TR> <TD noWrap width=84> <P align=center><B><FONT size=4>项目</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=196> <P align=center><B><FONT size=4>事件描述</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=111> <P align=center><B><FONT size=4>烈度指数</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=131> <P align=center><B><FONT size=4>影响力</FONT></B></P></TD></TR> <TR> <TD width=84> <P align=center><FONT size=4>诼鹿之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>黄帝蚩尤之战开辟了统一部落</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>远古较大&nbsp;<WBR> &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>5</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>原始社会统一部落</FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR>9</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>牧野之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>西周与殷商王朝</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>朝歌城外大战&nbsp;<WBR> 6</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>周朝开启 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>9</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>秦统一大战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>一系列战役</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>统一六国&nbsp;<WBR> &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>9</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>开辟封建大一统王朝</FONT></P> <P align=center><FONT size=4>9</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>垓下之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>刘项最后之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>规模不大&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>6</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>建立汉朝 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>8</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>赤壁之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>曹操与孙权</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>水上大战 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>7</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>三国鼎立 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>7</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>淝水之战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>东晋与秦</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>伤亡人数 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>5</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>维持南北朝 &nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>6</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>鸦片战争</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>中英贸易战争</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>伤亡人员不大&nbsp;<WBR> 3</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>开辟近代史&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR></FONT></P> <P align=center><FONT size=4>&nbsp;<WBR> 8</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE> <P><FONT size=4></FONT></P> <P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新宋体; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA"><FONT style="FONT-SIZE: 14px; FONT-FAMILY: 宋体" size=4>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR>&nbsp;<WBR> 以市场营销之盛事营销为例，我们选取有代表性的盛事营销案例列表如下：</FONT></SPAN></P> <P align=center><FONT size=4></FONT></P> <TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 width=521 border=0> <TBODY> <TR> <TD noWrap width=84> <P align=center><B><FONT size=4>企业</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=196> <P align=center><B><FONT size=4>事件描述</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=111> <P align=center><B><FONT size=4>投入指数</FONT></B></P></TD> <TD noWrap width=131> <P align=center><B><FONT size=4>影响力指数</FONT></B></P></TD></TR> <TR> <TD width=84> <P align=center><FONT size=4>娃哈哈</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>非常可乐，喝中国人自己的可乐</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>蒙牛春晚</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>第一次赞助春晚</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>5</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>蒙牛神五</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>航天员牛奶</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>5</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>9</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>蒙牛超女</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>赞助湖南卫视超女</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>9</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>农夫山泉</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>矿泉水与纯净水大战</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>6</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>海尔</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>保质砸冰箱</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>2</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>联想</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>重组IBM，国际影响力</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>3</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>8</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>茅台酒</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>博览会砸瓶子</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>1</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>8</FONT></P></TD></TR> <TR> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>秦池酒</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>第二次标王事件</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>7</FONT></P></TD> <TD noWrap> <P align=center><FONT size=4>-5</FONT></P></TD></TR></TBODY></TABLE> <P></P> <P align=center><FONT style="FONT-SIZE: 16px; FONT-FAMILY: 宋体">（核智能爆破图略）</FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1460.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:51:01 <P><FONT face=Verdana>“给我一个支点，我就能够撬动地球”。这是古希腊数学家、力学家阿基米德的醒世恒言。 一语道破了借助神奇支点、依赖杠杆原理、以小博大的科学原理。同样，在营销届，我们的企业人，我们的营销人，几乎每天都在寻求、发现、创造、并利用可以强力驱动市场的神奇支点，从而达到以小博大的营销效应。那么，在即将来临的2007品牌新征程中，身为营销人，如何发现适合品牌的市场支点，如何设置支点达到以小博大的投入产出效应，成为岁末年初必须思考的重要课题。 <BR>　　在这里，回顾一下2006曾经经历的神奇支点营销案例，希望能够起到抛砖引玉的效应，以启发各路营销总监的发达神经，帮助更多企业迅速找到让市场兴奋的“神秘支点”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006：神奇支点案例大回顾 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　紧张忙碌的2006，跟往年一样，我们依然在更多企业真诚的期许中谨慎走过，值得庆幸的是，因为多年的经验积累，锻造、历练了我们的“火眼金睛”，因而也帮很多企业拨开市场迷雾，发现了市场支点，继而也帮他们制造了神奇杠杆，教授了他们发力原则，当然也毫无悬念的收到了明显效应及客户赞誉。在这里，从市场出发，从事实出发，与大家一同探讨神奇支点的神奇效应。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　安凌CRM：品牌变脸、选择阵地、锻造武器——营销支点三部曲 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随着企业信息化进程的加快，CRM作为一种先进的顾客关系管理营销软件日益引起众多企业的关注与应用。身为国内颇具实力的CRM软件供应商——上海安凌科技不仅拥有技术雄厚的研发专家团队，更有着大连珍奥、南京中脉、广州本田等众多行业应用成功案例。可由于多年专注软件研发，尚未重视市场推广，导致安凌CRM养在深闺人未知。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　为了让更好的产品被更多急需他的人所发现、认同，制定有效驱动市场的营销计划，我们对安凌科技进行了深入的外访内调工作。随即发现了改变市场现状的关键，制定出品牌变脸、选择阵地、锻造武器等系列计划。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其一，品牌变脸，变出新格局。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　由于ERP管理软件的率先成功，导致CRM的再度登场被蒙上了“财务管理”、“企业管理”软件的疑云。一般销售CRM软件的大致思路就是找到企业财务部，甚至是人事部，说我们有这样一套比ERP还先进的软件系统，可以提升你们的管理水平，达到节约资源的成本效应。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实，与ERP相比，CRM则是一种完全不同的企业营销工具。前者致力于企业前端，重在“节源”，而后者致力于市场后端，重在“开源”。一个是管理工具，强于内部管理，节约成本，一个是营销工具，致力于市场营销环节，促进顾客重复购买的赚钱工具。所以，营销改良计划第一步，必须与ERP拉开距离，形成强烈区隔。变管理工具为营销工具。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可别小看这品牌属性层面的小调整，要知道营销源头的小小调整，必将对整个营销层面上的问题产生核心影响。从市场模糊认知的企业管理软件变身为企业营销新工具，无疑让很多企业眼前一亮，以前只知道借助人力资源开展营销工作，现在竟然有IT软件帮忙无限放大营销管理工作效能，那何乐而不为。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其二，阵地变化，到合适的池塘去捕鱼 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　属性变了，身份变了，导致自己的目标消费群也发生变化。以前是抓住企业财务部、人事部不放，公关疲惫，备受阻碍。现在直接找企业市场部，说有一种IT新软件能帮你们轻松营销、快速赚钱，找到合适位置，当然效果不同。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其三，策略武器化，让支点理论产生效应 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好的策略不能老藏在营销策划方案中，它必须成为一个个实效出击的营销工具，亮剑市场，方能产生神奇杀伤力。于是《安凌科技：协助中国企业、创造百亿神话》、《安凌CRM：现代营销核武器》等品牌手册、产品手册相继出笼。有了营销工具之后，客户方明显的感觉是，以前都是带客户来公司，让老板杀单，让技术总监、让项目主管“杀单”，现在有了理论系统和营销工具，业务人员也能强力杀单了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　所以，市场支点的发现，支点位置的布局，是推进营销的关键。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　吉成冷鲜肉：品名即支点、更名也疯狂 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　冷鲜肉，一个正在逐步兴起的新行业。所谓冷鲜肉，就是采用特殊冷鲜工艺，将卫生屠宰的猪肉胴体在24小时内降为0-4摄氏度，并在后续加工、流通和销售过程中始终保持0-4摄氏度范围内的生鲜肉。在欧美发达国家，食用冷餐肉的人群比例达到90%，而在中国，这个行业才刚刚起步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>尽管是新行业，但是双汇、金锣、福润等食品行业大颚也已经进入。吉成冷鲜肉作为一个地方品牌，如何从登场亮相开始就与众不同、傲视群雄、赢得尊崇，成为我们的营销任务。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然，在产品工艺环节，吉成食品已经做足了功课，其产品品质已经截然与同类产品拉开档次，其间很多工艺是众多竞争对手哪怕是前面所说的几个大鳄品牌都不曾具备的。优质的太湖猪种；韩国宝尔康饲料喂养排除了成猪对抗生素的摄入；10万级空气净化车间；身份条形码的安全设置；全程的冷链运输及冷链销售……可以看出，很多中小型企业的确在产品环节做足了文章，其用产品品质征服市场的坚定信心值得肯定，唯独缺的就是传播层面的快速帮扶。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在经过了为期一周的企业走访及市场研究，我们确立了两大营销策略，并取得了良好市场反响。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 品名区隔、拉开距离 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一个新品，一个汇集了众多优点的新品，如何从登场亮相开始就备受瞩目？我们想到了暴露频次最高的元素-----产品品名。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　哑巴品牌不说话，歪嘴品牌说错话，快嘴品牌会说话。我们就是要创意一个快嘴品牌，让吉成冷鲜肉这个市场后来者，以登场就赢得超越双汇、福润等品牌的关注目光和概念认同及品牌偏好度。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过研究我们发现，双汇冷鲜肉，金锣冷鲜肉，包括吉成冷鲜肉，都是简单的汉语名称加产品品类。那么，能不能在汉语名称和品类之间再加一些元素，形成强力区隔？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　为此，我们自己不仅加快创意步伐，也号召企业向民间征集，扩大新品市场影响力…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　于是，很多品名创意迅速出笼： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　吉成日产冷鲜肉（中日合资企业）、吉成八戒冷鲜肉、吉成三全冷鲜肉…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最后，吉成小猪第一冷鲜肉博得头筹！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随后展开的品牌视觉设计也将这个新品装扮的时尚夺目： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 菜场模式、快速动销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　由于冷鲜肉属于日常必需品，因此，无需过多渲染烘托，只需锻造强势终端就可以引发尝试购买，加之品质的卓然不群，必将形成持续购买。因此，报纸广告、公交广告等一切离终端太远的模式我们都没有考虑，就是围绕菜场作文章。菜场混乱的环境中，只要稍作修饰，就可以光彩夺目，加上菜场运营者市场意识匮乏，很多未被开发的媒体价格低廉、效果显著。醒目的店招、干净的店面、整洁的冰柜陈列、服装统一的销售人员，赫然形成了强烈的视觉冲击和品质差距。不仅切实拉动终端销量，也赢得了很多市场嗅觉敏锐的经营者的青睐，加盟店的申请书接踵而来…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>如今，策略实施已经有三个多月时间，客户方不时传来捷报，与众多知名冷鲜肉品牌不同的是，所谓的知名品牌正在经历快速扩张后的惨痛洗牌，登场不久的专卖店纷纷挂出转让广告。而新锐开张加盟的吉成小猪第一冷鲜肉却在稳步布局，稳步盈利。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　新西兰百年品牌——培芝牛初乳：神奇报广、划破市场 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　培芝牛初乳是眼下刚刚启动不久的项目，鉴于项目正处于实施阶段，因此对于项目策略在此只做简单介绍。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　客观的说，牛初乳的确是个很不错的品类。只可惜我们国内的实力厂商海王集团在开拓这个品类的时候，太重高考品牌营造，未做机理深度说服，导致市场业绩平平，投入产出令人诧异。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　牛初乳是个好东西，但是决不是一个仅仅依靠品牌好感就能动销的产品，你必须挖掘产品背后更深层次的东西，只有通过深度说服，深度教育，才能够彻底让年轻妈妈发现隐藏在牛初乳背后的营养秘密。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　鉴于这一市场支点理论，《9种宝宝过冬难：年轻妈妈要当心》、《2007：别让宝宝输在起跑线》等系列报广在市场上引起强烈反响。立刻乍现的市场效应，也给长期潜心于终端争夺，尚未动用传播武器的商家带来销量翻倍的曙光。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2007：你的支点在哪里 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　那么，对于更多企业来说，2007，你的营销支点在哪里？你的盈利阵地在哪里?你的赢利依靠在哪里？是眼下必须考虑的课题。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然，每个企业行业不同，发展阶段不同，导致营销支点各异。但笼统的来说，大部分营销企业的赢利支点可能有以下几种走向： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>一套切实帮扶营销的营销武器：品牌手册、产品手册、营销指导手册、企业门户网站、企业直邮广告、电话销售说辞。可别当这些东西是小事情，随便找一个设计公司囫囵吞枣的快速搞定，要知道，还是那句话，磨刀不误砍柴工。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一套可以冲击市场掀起销量的报纸广告：这一点无须多言，脑白金、21金维他以及更多的后来者，已经通过报广支点，驱动神奇销量。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>几条连贯说服的直销广告片：电视直销片，时长多，信息量大，同样是波动销量的有力支点。这不仅在中国，在韩国、日本甚至有专门的电视直销频道，由此可见电视广告直销片的市场魅力所在。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一套固若金汤的终端策略：一线品牌帮你做高空传播，你在终端作体验营销，疯狂拦截广告效果？卖高档茶叶的平凡通路竟成为奢侈酒品的神奇通道？发现神奇支点，就意味着以小博大，缔造成功。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　几次风卷残云的营销会议：谁说会议营销已过时？可以明确的高速大家，这个也曾经早就无数销量神话的营销支点至今仍在广泛产生效应，并不断望高层次化发展。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一些列高水准的营销培训：别听那些培训管理大师们瞎忽悠了，他们与其说是在培训，不如说是在做个人秀。真正有效的营销培训还是要从市场中来，到市场中去。举个简单例子大家或许才会有明显感受。前一阵子帮一个企业的电话销售人员作话术培训，我们团队的项目负责人，没有一上手就摊出厚厚的常规资料。而是到客户电话中心潜心学习、观察三天，于是才整理出一套适合该企业的电话营销宝典，名曰《XX公司电话营销16大要领》。在这里只透露一条要领，大家便会感觉到这种培训的含金量。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>前台盟友要领：前台是销售人员必须面对的第一销售堡垒。很多不成熟的销售人员常常惨死于该环节。听听下面一段对话，该对话来自于那次电话监听。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“你好，我是ＸＸ公司的XXX，想找你们老总谈个项目” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“不好意思，我们老总出差了” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“就麻烦您转一下吗，耽误不了多少时间的” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“不好意思，我们老总真的不在” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“我让你转，你就转，你不转这个电话，你能负起责任吗？” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“……” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　于是，一次次电话营销成了前台攻城战。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实前台要领第一条非常简单：把前台当人看，把陌生势力盟友化。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>看看我们团队人员的现场电话说辞： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　 “你好，我是XX公司的XXX，我看到咱公司是做英语学习机的，我们刚好有一套软件跟你们的市场目标比较温和，因此特别想跟贵公司谈一谈产品代理的事情……” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　 “噢，不好意思，您稍等，我帮您转到我们魏总那边，您跟他聊一下” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　看看，管他分量够不够，先把担子扔给她，扛不动，她会自动找到合适的人。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　所以，营销武器也好，直销片也好，营销培训也好，只要我们重视每个支点，都能够起到以小博大的驱动效应。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2007：阻碍你发现市场支点的3大误区 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　误区之一：既有经验误区。以前在这口井打出了水，现在未必。以前仅靠报纸广告就能够赚的满满当当，现在或许要实施报广、终端、社区三线齐驱战略。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　误区之二：盟军误区。找了个拿榔头的人，他见什么东西就知道敲打。有些外脑机构仅擅长于报广说服，就会无限放大报广传播的效应，导致客户期望过高，策略实施步步为艰，遭受不该遭受的销量质疑。因此，企业需要找到经历多元的外脑机构，不仅能够洞悉传播层面的主要矛盾，更能抓住整个营销链环节的主要矛盾，全局着眼，才能良性起航。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　误区之三：亲力亲为误区。总觉得自己是该行业的资深企业，因此总不放心外脑机构的参与。医生自己不能给自己动手术的原因就是因为角度问题。自己身上的肉，下不了手，自己的孩子，咋看都喜欢。其实，换个角度更轻松。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最后，值此新旧年份交替之际，预祝更多的中国企业，2007，找到营销支点，撬动产业地球！　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1459.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:50:34 <FONT face=Verdana>一．背景分析：<BR>&nbsp;<BR>1.差异化竞争策略，创佳成功创业法宝<BR>&nbsp;<BR>创佳公司成立于1996年，位于著名侨乡广东省潮州市，从一个名不见经传的小企业，经过近十年的发展，现已成长为一家集高端彩色电视机研发、生产、销售、服务为一体，并致力于半导体集成电路、大功率晶体管封装及芯片研发等光电子、微电子领域多元化发展的高科技集团公司。<BR>&nbsp;<BR>创佳公司最早是以彩电生产为主。在成立初期，国内彩电市场正处在“价格战”的激烈竞争状态，要想与TCL、康佳、创维等实力强大的企业竞争，争夺市场，是需要极大的资金支持的。处于创业初期，创佳就采取了差异化的企业竞争策略，敏锐的将市场开发的重点投向海外。现在公司的国际销售区域已经远及欧洲、美州、中东、非洲、东南亚等全球近40多个国家和地区。<BR>&nbsp;<BR>在成功的开拓市场，取得良好经济效益，实力强大之后，创佳实施了多元化的企业战略，相继成立了创佳微电子和创佳不锈钢公司，以分散经营风险，实现发展壮大。并且在稳固国际市场的同时，又积极的参与到国内彩电市场的竞争中来。<BR>&nbsp;<BR>2．高美誉度、低知名度的品牌现状：<BR>&nbsp;<BR>创佳公司自成立以来，就坚持“为用户创造最佳产品，为客户提供最佳空间，为员工营造最佳环境”的企业宗旨，以质量求生存，与经销商共赢。凭借制造了国内同类品牌质量更好的产品；建立了与经销商诚信共赢的和谐合作关系；在售后服务方面，投入大量的人力、物力、财力，开通了800免费服务专线，构建了完善的售后服务体系等，创佳获得了社会与政府的广泛认同，先后荣获“商务部重点培育和发展的中国出口名牌”、“广东省著名商标”、“中国电子百强企业”、“国家质量免检产品”、“中国质量无投诉、产品无缺陷企业”等荣誉称号，树立了创佳品牌在国内外较同行更高的美誉度。<BR>&nbsp;<BR>但在国内彩电市场寡头垄断竞争的情况下，要想抢占和扩大市场份额，不仅仅需要品牌高美誉度，还需要在知名度方面加大宣传和提升，构建起与同类知名企业相当的品牌知名度，以吸引更多消费者的目光。创佳近年来投入了大量宣传费用，通过电视硬广告、冠名大型活动、平面广告、建立终端形象店等来宣传产品和品牌。但考虑到公司尚处于发展期，以及彩电行业的过度竞争导致整个行业处于微利甚至亏损阶段，企业不可能进行与公司规模不相吻合的大量硬广告投放，因此，如何寻找低成本、高传播效率的品牌推广途径，打破创佳品牌高美誉度低知名度的品牌困境，是创佳集团品牌传播部门一直探索的问题。<BR>&nbsp;<BR>3．选用低成本，高传播效率的活动，帮助提升知名度 <BR>&nbsp;<BR>“酒好也怕巷子深”，在买方市场环境下，消费者是决定企业存亡的关键角色，产品的优良品质无疑是最重要的，但是，如果消费者无法了解你的产品，不知道你的品牌，那么，企业的产品也就无法得到消费者的认同。<BR>&nbsp;<BR>在国内彩电市场上，大多数消费者最先了解产品是从电视等媒介广告开始的，大家普遍认为广告投放多的企业实力雄厚，质量应该更可靠。而创佳品牌的美誉度较高，但知名度相对较小，因此仅仅依靠产品美誉度，由业务人员上门推广来发展经销商、靠终端人员现场促销来推广产品，远远不能适应彩电市场的发展需要。绝大多数企业都在依靠高广告投放拉动消费者，抢占市场份额，以大规模的销量在处于微利时代的行业中求得生存。<BR>&nbsp;<BR>鉴于行业与企业的发展情况，采用大规模的硬性广告投放提升品牌已经不可能成为创佳品牌发展之路的选项，因此利用一些公关活动，更加有利于进行品牌知名度的提高。<BR>&nbsp;<BR>在过去的时间内，创佳公司曾经选择与中央电视台合作举办“同一首歌走进侨乡潮州”、与中国记协举办“创佳彩电杯”新世纪报纸版面编辑趋势研讨会”等大型活动，获得了良好的社会影响，对于创佳在品牌知名度提升和促销等方面均获得了明显的成效，实践证明，参与（挂名）大型活动比硬性广告更加有利于品牌的传播。<BR>&nbsp;<BR>经长期酝酿，广泛选择，2005年3月，创佳公司决定与央视《绝对挑战》栏目（大型、优秀企业可免费参加）合作，通过电视招聘区域销售总监，在招揽优秀人才的同时，宣传企业，提升创佳品牌知名度。<BR>&nbsp;<BR>二．策划的论证过程：<BR>&nbsp;<BR>1.参加《绝对挑战》的高投资回报率分析<BR>&nbsp;<BR>《绝对挑战》是由中央电视台经济频道于2003年10月推出的一档具有较大影响力的、形式创新类真实电视招聘节目，栏目通过电视化的真实招聘过程，传达企业（招聘方）的用人理念和企业文化。<BR>&nbsp;<BR>经调查，《绝对挑战》栏目自开播以来，按5分钟到达率数据统计，每周已拥有6900万的观众规模（根据CSM全国测量仪数据），具有良好的成长性，较高的观众美誉度和观众期待度。根据CTR2004年上半年全国电视观众满意度调查数据显示，收看《绝对挑战》节目的观众对栏目的满意度即达到87.19，对后续节目的收视期待度达到59.86，显示出较强的观众凝聚力。选择与《绝对挑战》栏目合作，可以通过长时段的重复播出，帮助提升创佳品牌知名度。<BR>&nbsp;<BR>参加《绝对挑战》栏目，公司总体的投资（参与节目免费，只支出摄制组的差旅费、招待费等）收益（招聘到合适的人才，借助节目影响力提升品牌知名度等）率较高，是一个非常好的低投入、高产出的品牌传播借势机会。<BR>&nbsp;<BR>2、参加《绝对挑战》可能性分析<BR>&nbsp;<BR>公司企划部门提出与《绝对挑战》栏目合作的构想与可行性报告，总体认为通过参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，借助《绝对挑战》栏目较强的品牌影响力，可以帮助提升企业品牌知名度。此项目报批公司高层后，得到公司高层的大力支持。<BR>&nbsp;<BR>参与《绝对挑战》栏目的招聘单位多为国内外知名大型企业，在行业内具备很高的知名度，能够参加《绝对挑战》对于企业而言，本身也是一种实力的证明。创佳经过9年的发展，已经有了较强的企业实力，但是相对而言，在彩电行业还是一个小兄弟，并且根据可靠消息，现在报名参与《绝对挑战》的企业已经排了数十家，如何在众多知名的报名企业中脱颖而出，是公司必须考虑的重点。经过广泛调研，公司的综合实力、良好的媒介关系资源、公司对节目拍摄的支持力度、外景拍摄地点所带来的节目观赏性等是创佳能否拿下参加资格的决定性因素。<BR>&nbsp;<BR>三．策划的执行过程：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;1、依靠品牌高美誉度，拿下参加资格<BR>&nbsp;<BR>在集团领导的大力支持下，公司企划部门开始着手参与《绝对挑战》栏目的策划方案，成立了项目工作小组，由集团主管副总裁为总负责人，制定工作进程表，安排专人负责与《绝对挑战》栏目和该栏目的委托人力资源机构“智联招聘网”联系相关事宜。<BR>&nbsp;<BR>在2004年的12月份，公司正式在向《绝对挑战》栏目提出合作意向，填写完相关的申请材料，并且在2005年的1月，赶在春节之前，集团张副总亲自赴京与《绝对挑战》栏目负责人洽谈，介绍公司的情况，积极推介潮州的人文和自然环境，以及三月份在潮州的良好外景拍摄时机，并承诺公司将以最大的力度支持栏目的拍摄等，在各方积极推介的基础上，创佳依靠高品牌美誉度的实力，成功的获得了参加资格，并抢先众多排队企业，插入了2005年2月底拍摄、5月份播放的序列。不久签署相关合作合同，开始了该项目的正式准备阶段。<BR>&nbsp;<BR>正好在2005年的1月，创佳被商务部评定为“重点培育和发展的中国出口名牌”，因此拿下参加绝对挑战的参加资格，对于创佳品牌的传播来说，无疑是一件双喜临门的事情。<BR>&nbsp;<BR>2．节目过程突出“潮州，创佳彩电”关键字<BR>&nbsp;<BR>公司在《绝对挑战》栏目中招聘区域销售总监，在进入演播室现场决赛前，由智联招聘提供和推荐应聘者，最终由公司决定参赛者名单。节目整体分为外景和演播室拍摄两部分，包括实力作证、压力测试、记忆力测试及相互叙述四个环节。<BR>&nbsp;<BR>经创佳公司与《绝对挑战》栏目组商定，外景拍摄点最终定在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨，而最为吸引观众的第一环节“实力作证”即在外景拍摄。在这个环节中，创佳公司为每位选手提供十台创佳彩电，要求选手们在规定时间内用电视机去交换最大价值的物品，以此来考察选手在不同市场环境下的销售策划与执行能力。节目中总共有将近30分钟的内容是参赛选手销售彩电的过程，公司不仅可以通过选手的表现最终决定合适人选，还很好的借助节目宣传了创佳彩电产品。<BR>&nbsp;<BR>其中一号参赛选手吴潮杰来自潮州，其本身的姓名特征和现场自我推介让人记住“潮州”。外景拍摄在潮州风景和名胜古迹处进行，在选手们销售彩电的同时也宣传了潮州，十分有特色的潮州话虽然让人难懂，但是有效地让观众们记住了特殊的潮州文化。创佳彩电和潮州文化相得益彰，让观众在近一个小时的节目观看过程中，记住“潮州，创佳彩电”这些关键字。而节目在央视的四次重播，也更加强化了传播效果，扩大了传播范围。<BR>&nbsp;<BR>3、演播室展示最强阵容，体现创佳公司实力<BR>&nbsp;<BR>此次创佳不仅通过《绝对挑战》栏目招聘到了适合的优秀人才，也借助节目很好的宣传了创佳在人力资源管理等方面的企业文化特点，以在演播室的超强招聘方阵容，凸现出创佳公司的人力资源优势及重金纳贤才的企业实力。<BR>&nbsp;<BR>在演播室录制阶段，创佳集团领导亲临现场录制节目，暗合了创佳公司以人为本，重视人才的企业文化，和作为一家高科技企业的人才优势。在演播室的压力面视环节，公司领导（主考官）个性化的提问，使得观众们在关注选手的同时也开始关注创佳人。领导们良好的职业素养和个性特征，从另外一个侧面，也很好的证实了所暗合的企业文化。<BR>&nbsp;<BR>《绝对挑战》节目中富含人性化的环节设置，在选手进行个人展示时，公司领导（主考官）也以自己的个性魅力吸引观众的眼球，在展示创佳人良好精神风貌的同时形成观众对创佳的记忆点，充分展现了创佳在人力资源等方面的企业实力。<BR>&nbsp;<BR>三、策划效果最大化过程：<BR>&nbsp;<BR>1．复制传播，终端放送，发挥最大功率：<BR>&nbsp;<BR>创佳彩电在国内的主要目标消费者在二、三级市场，而这些市场也是创维、TCL等国内企业争夺的重点之一。由于创佳品牌较高的美誉度，创佳的经销商多为独家代理创佳品牌，对创佳公司非常忠诚。二、三级市场对知名度和美誉度有双重要求，消费者在认可质量的同时，也会考虑到知名度，因此传播品牌成为当务之急。<BR>&nbsp;<BR>节目播出之后，创佳总共为全国各地的代理商刻录节目光盘10000多盘，在创佳彩电终端销售专卖店里播放，将近一个小时的节目资源发挥到总大功效。通过全国各地终端商的宣传，当地没有购买过创佳产品、没有收看到节目的购买者对创佳的实力和品牌开始认可，消费群的扩大，也伴随着未来市场份额的扩大；而原来的已购买者，也将消息传播给亲戚、朋友，从另一方面扩大了潜在消费群体。<BR>&nbsp;<BR>按预先的营销收益计划，创佳招聘到了适合的人才，借助节目传播，突出了“潮州，创佳彩电”的记忆点，提升了品牌知名度。利用《绝对挑战》栏目观众群“社会主流人群与重度消费群体”的特征，扩大了潜在合作和消费群体。而在终端的复制传播，将59分钟的节目延伸到无限的市场空间，极大的提高了已消费群体的品牌忠诚度，扩大了不同层次的潜在消费群。<BR>&nbsp;<BR>2.“绝对挑战主考官”巡回各地，有力提升品牌影响力<BR>&nbsp;<BR>集团张副总（销售、品牌、人事主管领导）在《绝对挑战》栏目播出之后，带领集团销售及售后服务部门主要负责人，巡回各地召开区域经销商会议。乘借《绝对挑战》栏目在央视和各地的连续多次播出，以央视《绝对挑战》主考官的身份，与广大代理商和终端商会面，现身说法，再次强化了广大经销商对创佳参加《绝对挑战》事件的记忆，结合“主考官”在经销商会上的个人魅力展示，广大经销商对创佳和创佳人所构成的完整创佳“品牌”，有了更加深刻的了解和认识，而创佳品牌的影响力则通过此次巡回经销商会议在营销终端得到有力提升，进一步促进了创佳终端销售业绩的提高。<BR>&nbsp;<BR>3.绝对挑战职位赢得者开发大卖场，扩大创佳一级市场<BR>&nbsp;<BR>此次创佳参加《绝对挑战》栏目招聘区域销售总监，最终一号选手吴潮杰获得职位。公司借助其参加绝对挑战栏目所带来的影响，让其负责创佳一级市场暨各大卖场的拓展工作。吴潮杰依靠自身良好的职业素养，以绝对挑战职位赢得者的身份，积极推介创佳产品及企业的实力，利用创佳参加《绝对挑战》栏目所带来的品牌知名度提升，顺利的与家乐福、乐购、易初莲花等国际著名卖场签定合作协议，有力地扩大了创佳在一级市场的份额。<BR>&nbsp;<BR>4.央视后续报道，全方位帮助提升知名度<BR>&nbsp;<BR>借助央视较大的观众群，创佳的品牌知名度大幅度提升，参加《绝对挑战》栏目较高的投资回报率，达到了比单一广告投放更加高效的传播目的。而央视后续的，如“绝对挑战跟踪采访：公司领导、选手、同事接受采访” 、“2005CCTV中国年度雇主”评选、智联招聘2005CCTV中国年度雇主调查频道设立，智联招聘网特设的主题栏目《好雇主说话》等活动，为创佳免费提供一个又一个的展示企业风采的机会，又一次通过电视和网络媒体立体式的宣传，帮助提高创佳知名度。<BR>&nbsp;<BR>五．策划的目标及最终效果：<BR>&nbsp;<BR>1.企业实力得到展示，品牌知名度得以提升<BR>&nbsp;<BR>在《绝对挑战》栏目中，创佳公司招聘区域销售总监，拿出了比其他同类企业较高的薪资待遇，求贤若渴，展示了创佳公司以人为本的企业文化和强大的企业实力。在职位介绍环节，利用电视媒介视觉化的展现方式，整个创佳工业团的先进的设备和现代管理方式鲜活的呈现在观众面前，使得消费者在观看完节目后，进一步增加了对创佳集团的了解，增强了对创佳品牌的信心。<BR>&nbsp;<BR>与《绝对挑战》的携手，借助该栏目较大的观众群、较强的影响力，以及节目的连续多次长时段播出，连同创佳在终端的宣传、央视的系列后续报道等，极大的提升了品牌的知名度。<BR>&nbsp;<BR>2.潜在消费群体扩大<BR>&nbsp;<BR>《绝对挑战》栏目的主体受众为中青年观众、城市观众、具有较高学历的管理及专业技术人员。这一观众群的特征体现了一定的文化层次和具有爆发力的社会影响潜质，是我们这个社会的消费意见领袖。对市场而言，其所潜藏的对社会决断力和话语权的影响无疑是有价值和无法忽视的。<BR>&nbsp;<BR>而栏目本身的特色，也能吸引观众的眼球，扩大潜在消费群体。在“实力作证”环节，外景拍摄选在潮州市饶平明清古寨、饶平某渔村和潮安龙湖古寨进行，依靠独特的潮州文化烘托，容易形成消费者对创佳的记忆。节目总体对于“潮州创佳彩电”的软性宣传，通过每次近一个小时、连续四次长时段的重复播放，照顾了不同消费者的观看时间，在观看完节目，对侨乡潮州独特的历史文化、风土人情等留下深刻印象的同时，观众也对创佳公司记忆犹新，容易形成下一步的消费了解和尝试。<BR>&nbsp;<BR>而创佳公司在终端的复制传播，在提高消费者认可度和忠诚度的同时，也最大程度的扩大了创佳彩电的潜在消费群，引起许多原来对创佳品牌不甚了解的观众的关注。据统计，在《绝对挑战》创佳专场播出以后，创佳网站的月均点击率也较以往增加了128%。<BR>&nbsp;<BR>3.国内市场销量增长40%<BR>&nbsp;<BR>创佳彩电国内的主要消费群在二、三级市场，对于消费者而言，尽管创佳彩电的质量与国内其他品牌相比，不差上下，甚至要比他们的还高，但是原来苦于知名度太低而在一定程度上影响经销商的推荐信心，本次创佳与公信力较高的央视合作，大大地鼓舞了渠道成员的信心，感觉到创佳已经拥有挤身国内一线彩电品牌的企业实力，因此对创佳品牌的认可度和忠诚度也日渐提高。<BR>&nbsp;<BR>在全国各地的创佳彩电专卖店里不断播放创佳参加《绝对挑战》栏目的刻录光盘，不仅增加了经销商的信心，更给经销商们提供了有利的导购理由，明显增加了消费拉力，降低了推销难度，在经过1个多月的大力推广后，各地的消费需求明显增长，广大经销商纷纷要求增加定货。一时间创佳彩电形成了供不应求的局面，在国内市场的总销量较同期增长了40%多。<BR>&nbsp;<BR>本次参与《绝对挑战》活动，基本达到了最初“招聘到合适的人才，借助节目宣传提升品牌知名度”的策划目标，在帮助创佳提升品牌知名度的同时，也引起消费者对创佳认可度和忠诚度进一步提高，最终形成了销量的大幅度增长。<BR>&nbsp;<BR>六．整个策划案例成功的亮点：<BR>&nbsp;<BR>1.间接性的软性广告宣传，获得最大投资回报率<BR>&nbsp;<BR>此次与《绝对挑战》栏目合作的事件营销，花费了最低的成本，却达到最高的效用。在长时段节目中，公司及招聘岗位介绍、主考官、公司技术主管对选手换购回来的电视的鉴定等等与创佳有关的信息，是一种恰到好处的软广告，其更具备真实性，也最易引起观众的认同。创佳在通过《绝对挑战》栏目招聘到优秀人才的同时，又借助栏目进行间接软性广告宣传，达到了比单一投放硬性广告高出许多的品牌传播效果。<BR>&nbsp;<BR>按照投入成本来计算，本次活动厂家支出的所有费用为2.5万元（包括央视人员、选手的差旅费用，公司人员的差旅费用）；而从回报情况来看，仅《绝对挑战》栏目中的招聘岗位介绍（时间一次一分钟，总计播放16次，共计16分钟）的广告收益，按照央视2套每5秒0.5万的广告费用，连续四次的岗位介绍，折算成广告费用也就是100多万元，相当于企业的直接效益为100多万元，。<BR>&nbsp;<BR>2.巧用品牌高美誉度传播内容，凸现企业实力<BR>&nbsp;<BR>在与《绝对挑战》栏目组协商传播企业内容时，公司介绍了自2001年以来，公司外销增长率每年都是80%以上，2004年下半年的几个月里，公司的外销增长在广东省的大中型企业中更是名列第一，这一点引起摄制组的关注，认为能够很好的反应企业的实力，因此，在《绝对挑战》栏目的企业招聘岗位介绍中，巧用了“2004年创佳彩电出口增长率广东省第一名”的话，通过中央电视台的权威性，非常有效的将创佳良好出口成绩和较强的企业实力展现给电视观众，使得国内消费者更加了解公司的经营现状，其较高的真实性特征，达到了比任何硬性广告投放更好的效果（根据广告法，此类信息不可作为广告发布），更加令人信服和认可。<BR>&nbsp;<BR>所以，“2004年创佳彩电出口增长率广东省第一名”是本次活动的另一大亮点。并且在实际销售推广工作中也证明这句广告语的作用非常明显，很多国内合作伙伴正是在这里了解到公司蓬勃发展的海外市场情况而加大与公司的合作力度。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1458.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:50:14 <P><FONT face=Verdana>80/20原则起源于Vilfredo Pareto, 一个意大利的经济学家，他研究了十九世纪各个国家财富分配后发现：这些国家80%的财富由20%人占有，他的发现被通俗称之为Pareto原则或80/20原则。 <BR>　　后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有的方面如： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　80%的税由20%的人付。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过） </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在学校里 80%的问题由20% 的孩子引起。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　80%你平时所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实生意也是如此： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　20%的产品带来80%的销售额, 反之,80%的产品只有 20%的销售额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　20%的顾客产生80%的销售额，反之80%的顾客只产生20%的销售额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　所以什么是80/20原则? 80/20原则是说：80%的结果是由20%的行动所产生的；在商业范畴也就是说：销售额的80%来自20%的客户或20%的产品，停止把你80%的时间化在只有20%生意的80%的顾客和产品上, 将你80%的时间化在带来80%生意的的顾客和产品上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　看起来80/20原则很简单对吗？我们也同时相信几乎所有对管理知识稍有了解的人也都知道80/20原则。但不幸的是在现实中你却常常忽视这个原则，只化20%的时间在你最重要的顾客和产品上却要化80% 的时间在次要的顾客和产品上的现象比比皆是。这究竟是一种习惯还是我们缺乏对自身日常业务的分析呢？其实只有对你业务领域中的顾客和产品等进行全面的量化分析，就可以迫使你简化业务抓住那影响80%结果的20%的关键因素而不被个人的习惯所控制。这里向大家介绍的是一个500强的跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，不仅仅是思想还有具体分析和解决方案，希望对大家有所启发。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　80/20原则不仅仅就是“将你80%的时间化在带来80%生意的的顾客和产品上”那样简单，它是一个通过数据收集分析并归类，寻找具体对策来管理这些不同的归类，集中资源在相信可以产生更大结果的行动上，最终达到提升业绩的过程。80/20原则的方法主要由两部分组成：一）80/20表 - 数据收集、组织和分析 二）AA/BB分析- 对策 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一）80/20表 - 数据收集、组织和分析 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　数据收集及80/20表格中进行组织和分析，可分为6大步骤：确定数据的来源；证实数据源的可靠和准确性；制成表格；排列数据；分类数据；最后划80/20红线。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1）确定数据的来源：你可以使用如：客户的发票，订单等作为数据的来源，不管用何种方法，你都需要足够量的历史数据用于分析并能建立一种趋势，数据的使用不足够可能会干扰分析并影响到最终的分析结果。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2）证实数据源的可靠和准确性：在确认数据的来源后，非常重要的是需要证实数据的可靠和准确性，这将保证你的结论是基于可靠和准确的数据。当使用产生于公司电脑的数据报告时，你必须与管理团队的成员检查这些系统的数据，若有差异和疑问必须进行调查和核实。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3）制成表格：在保证了数据的准确性后，将经过证实的数据进行列表，例如你能根据产品和销售额进行列表，也可以根据客户和销售额进行列表等等。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4）排列数据：数据应该以降序排列，计算累计的金额和百分比可以帮助确定80/20的项目（表一：以产品和销售额为例）注意80/20红线位置并不总是恰好达到80%累积销售比例。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　 <BR>　　5）分类数据：排列数据后以80/20红线分隔，但在表一中列前3位的设备贡献80%销售额而零件仅贡献20%的销售额，这是不是说需要忽略所有零件的业务呢？显然这样的分析是不合理的。因此为了得出合理的结论，你需要分开不同类的因素，例如零件不应该与设备同类比较。（见表二） </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　6）最后划80/20红线：最终确定带来80%销售额的20%客户和产品与带来20%销售额的80%客户和产品。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二）AA/BB分析- 管理客户和产品的对策 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　AA/BB的分析是在第一部分80/20表- 数据收集、组织和分析基础上提出的管理客户和产品解决方案。首先假定：带来80%销售额的顾客称为高价值顾客或A类顾客；带来80%销售额的产品被称为高价值产品品或A类产品；带来20%销售额的顾客被称为低价值顾客或B类顾客；带来20%销售额的产品被称为低价值产品或B类产品。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　BB区域： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策1：以同样特征的A产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策2：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间等措施鼓励销售A产品或者在执行上述措施后仍然销售B产品但获得更多的利润。好处：改善收益减少交易中的成本费用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策3：以英特网、电话销售等低成本销售方式服务B客户。好处：改善收益减少交易中的成本费用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策4：干脆取消低价值客户购买的低价值产品。好处：消除公司为提供这些产品所付出的成本和管理费用如：采购原材料，订单处理，送货等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　AB区域： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策1：用同样特征的A 产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策2：通过外部采购代替自己生产。好处：减少公司为提供这些B产品所付出的成本和管理费用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策3：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间鼓励销售A产品。好处：减少交易中的成本费用同时满足客户需求。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策4：组合A产品销售或提高B产品产量。好处：组合产品或提高产量能满足客户需要，产生大的销售。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　BA区域： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策1：与客户讨论有关价格优惠、付款条件和数量折扣等条件要求对方提高销售额；确定一个额外的可以为客户带来利益的A产品。好处：当客户明白A产品带来的利益时，他们就会被鼓励增加其销售额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理对策2：以不同的方法对待B客户：减少直接拜访；鼓励其与其它经销商交易；调整价格、付款和送货条件。好处：降低服务费用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　AA区域：这些客户对公司具有80%的重要性，集中公司80%的资源给他们提供最好的服务，因为他们是公司最重要的财富。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　需要指出的是以上的对策是指导性意见并非唯一的答案，每个公司也可以根据不同情况作出你的选择。另外80/20原则以营业额来区分高价值客户低价值客户和高价值产品低价值产品，容易忽略对潜在客户和产品的把握。现在低价值的顾客, 可能有潜力成为大客户；新产品在现阶段价值低, 但可能有潜力成为高产值的产品，这是运用80/20原则需特别注意的地方，你需要在短期和长期利益之间作出平衡。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　为了对80/20原则和管理客户和产品的方法给予充分的解释和说明，再给大家介绍发生在ABC公司销售部门的一个案例。在故事中，旺达是ABC公司的销售员，雷是ABC公司客户服务部雇员，你将看到旺达是如何度过她现场一天的工作时间。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　场景一： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达:：OK 雷，我晚些时候给你电话, 现在我打算去最大的客户PYRAMID 公司，近来他们投诉A产品订单无法及时到货。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　艾力克：旺达,我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的帮助，我们已经用完了X 产品，我马上需要150套。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：当然艾力克，我来搞定。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　艾力克： 你能尽快打电话让我知道吗？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：OK　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　场景二： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：雷，我是旺达，我需要150套X 产品，今天送到LASER VISION 公司。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　雷：我们只有100套X 产品在仓库里，生产线上也没有X产品，C产品可以代替X产品，但每件的价格要高50%。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：好吧，发100套X和50套C产品给LASER VISION，我给他们解释价格提高的原因。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　雷：顺便说一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文来一个电话，他说可以恢复与我公司的业务往来，他要你今天下午去他的办公室。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　场景三： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　艾文： 如果你能在2星期内以每件55美元发2000件B产品，我们就能继续做生意。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：让我打电话看看库存。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：雷 我是旺达，多久可以得到镀铬的B产品 ？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　雷： 我们以前从没有生产过镀铬的B产品，我必须与工程部确认生产需要多少时间，现在也没有足够的库存满足你的订单，同时你也知道毛坯B产品的价格是每件60美元，我不能肯定镀铬应该是什么价。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　旺达：OK 雷，5点钟了我该回家了，明天再跟你确认，谢谢。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　看完这个故事大家可能已经有这样的感觉：故事中的主人公销售员旺达，并没有在她日常的业务中很好的应用80/20原则。让我们对这个案例作进一步的分析。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　首先从公司的数据库中获取以字母顺序列表旺达的客户名单，当然这个数据已经被证实是准确的，然后以销售额降序排列客户名单并画出80/20线（见表三），此处的累计销售额大约是80%，数据显示：4个客户提供了整个销售额的79%。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　同样以销售额降序排列产品线并画出80/20线（见表四），此处的累计销售额大约也是80%，数据显示：4个产品提供了整个销售额的78%。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　根据旺达的产品客户与销售额的80/20表结合AA/BB的分析可以看出如下问题： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1）　LASER VISION公司购买X 产品在AA/BB分析中BB区域：原本应该放弃的生意或应当提高产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间。旺达还放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2） CROWN HYDRAULICS公司购买B 产品在AA/BB分析中BB区域：尽管重新恢复业务关系看起来很诱人，但因此放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访是个错误。旺达还应当提高产品价格、推迟交货时间。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3） PYRAMID 公司购买A 产品在AA/BB分析中AA区域：是公司最重要的客户应集中资源提供最好的服务，旺达竟然没有时间亲自拜访处理投诉极不妥当。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这就是一个跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，它的确能起到提升销售业绩、削减成本提高盈利、同时提高客户满意度的目的。其实80/20原则还可以应用到管理供应商、交易过程、人员、成本结构、计划和时间表几乎你业务的所有方面。　　 <BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1457.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:49:51 <P><FONT face=Verdana>　案例：年初，刘江一直觉得有块大石头压在心上，W省的新总代理商毫无起色，下面的经销商人心涣散，整个市场仿佛陷入了疲惫的、无政府的状态。刘江也曾向大区经理H反映多次，奇怪的是总是胸有成竹的H总是支支吾吾，没有实质性的意见，这越发让刘江心里发毛。 <BR>　　前年年末，W省原总代理商在完成任务的情况下又接了另一品牌，被公司以做同类产品的理由换掉了，而他去年窜货走的量，远远高于新总代；新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，W省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　后来，由于竞争激烈，全国市场情况越来越不容乐观，许多区域的销量下滑严重，W省的销售也出现了这种迹象。公司销售总监、市场总监等高管考察市场后，给了一些区域一定的支持，其中包括W省。最终，获得支持的区域只有W省超额完成了当年的销售任务。让人料想不到的是，当年年末，他们又接了别的牌子（其实这个牌子与我们是不同细类）。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　听别人说，原总代接另一个牌子的主要原因是大区压货压得他几乎无法周转。而刘江后来了解到，原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。甚至他们做培训时，不仅培训二三级市场的店长，而且将下面的经销商集中起来，灌输这种经销商盈利思路。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这种情况让大区经理H十分忧虑。刘江知道H的压力：下辖的5个省，除了刘江所在的S省勉勉强强完成任务，W省超额完成任务，其他三省的销量都直线下滑，H的“宝”自然要多压给W省了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当时，H让W省原总代从接手的品牌退出，并大量压货，最终未能谈成，公司收回了信用，撤了W省的总代理权。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　之前H也曾在W省物色人选，但由于W省原总代的能力大家有目共睹，同行中没人愿接。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业的谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　H不动声色，动员刘江所在的S省总代与别人合作，成立一个新公司，到W省接管市场。等刘江知道消息时，H已将刘江与W省区域经理做了对调，希望他熟门熟路，能与新总代配合默契。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　结果，事与愿违，一年做下来，刘江可以说是焦头烂额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　刚开始跑二级市场时，几个大户还跟刘江反映原总代这样那样的问题，一段时间后，刘江发现新总代与大户沟通不畅，管理不到位，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”；其他市场的经销商有些是原总代将自己的员工培养后派回去当小老板的，根本不吃刘江那一套；一级市场大店多是原总代自己的店。更重要的是，原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　让刘江感到棘手的是，下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货，有的甚至只从原总代那儿走货。明摆着原总代是从别的省倒回的货，H也打报告要求公司查处，但查来查去，最后还是不了了之。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其间，H也曾支持新总代跟原总代谈判，把市场“盘”下来，但原总代要价太高，双方无法谈拢。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。不过让刘江弄不明白的是，不知H对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　前段时间，由于家中有事，刘江赶回家处理一些事情。期间，有同事打电话说H突然辞职了。刘江一下子懵了，忙给H打过去核实，H说：“手续刚办完，我想先休息休息再说。等你事完了，有机会我们聊聊。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　刘江回到W市场时，却听到另一种小道消息：新总代被H害惨了，压了满满的货，拿到的返利刚分了H一半，H就跑了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这几天，刘江的头越来越大：新总代主动跟原总代联系，要求帮忙走货；自己走也不是留也不是，因为跟公司签了两年的合同；新大区经理已经发话，让他拿出W省的市场报告......搞不好，今年的奖金又该泡汤了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　刘江忽然想起过年遇到前任（已跳到另一家公司）时了解到的情况。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　听前任介绍，原总代的业务主要放在两条线上：店面和渠道。尤其在店面管理、围绕店面由各业务组拓展业务、为二三级经销商出谋划策、培训他们的店长等方面有自己的一套，而且统一价格和售后服务都做得不错。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　与他合作的厂家也比较看重他，有的甚至让他参与公司管理人员的电话会议。这是因为原总代能根据市场情况提出运作方案，有较强的品牌推广能力，能对厂家的广告、促销策略提出建设性意见。他做的知名品牌运作良好，不知名的小牌子也被他操作成功过。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　原总代的老板观念新，思路多，更难得的是，无论是同行还是跟他合作的厂家，都相当肯定他的人品和能力。刘江曾跟H一起，与原总代老板见过两三次，感觉人很宽容，话说得中肯在理。相比之下，平常颇自负的H倒显得有些尴尬。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　思虑良久，刘江产生两个思路：一是继续扶持新总代，促使新老总代联手销货。二是建议以原总代替换新总代，重整市场。究竟选择哪个，拿起笔，刘江又陷入了犹豫中……　&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例分析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　由本案例“渠道冲突：更换省总代”事件的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤，厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的江山拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　本案例“渠道冲突：更换省总代”的起因来自于原W 省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有背，可能也违反了双方的某些约定。厂家的大区经理收回信用撤了其的总代理权，同时引进和扶持新的W 省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站的住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果是能像1+1=2 那样有逻辑和正确的答案供我们参考，我们销售经理们都可以回家了。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实在商言商双方应更多考虑的是利益，在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性的评估彼此双方的实力，最大限度的争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作；而不是以一个看似维护企业权益的合理理由作简单化处理，更不能意气用事。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通俗地讲：厂家和商家就像牌桌上的对手，你想赢你得看看手中有几张王牌，同时也估计一下对手有些什么牌。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌一 渠道资源: 若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区很偏远鞭长末及；当地没有销售队伍等）更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原W省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原W总代手里，新总代毕竟初来乍道，人生地不熟。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌二 物流资源：若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输时，经销商若有中转仓库同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌三 资金资源:经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货然后赊货给二级商,分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原W总代手里。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌四 强势品牌知名度大，厂家的发言权就愈大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。本案例中似乎原总代是个运作品牌的高手，不知名的小牌子也被他操作成功过，所以。。。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌五 经销商下线客的规模和特征：大客户为主，还是零售小客户为主。如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60-70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与一百个小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是所有厂家所不能承受的。分析一下王牌在谁的手里？　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　王牌六 经销商的口碑：个人在行业内领导者的威望。这样的经销商对其下线客户有模范带头作用，下线客户非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌其下线客户就会跟着做什么品牌，另外经销商人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原W总代老板观念新思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样王牌还是在原W总代手里。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　综上所述，我认为本案例中厂家在收回信用撤掉总代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其它竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家中如果先退一步，然后再做大做强或作为交换条件同时扶持两家代理商或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。　<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1456.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:49:30 <P><FONT face=Verdana>啤VS华润雪花，趵突泉VS青啤，南极洲VS银麦，面对“买店封杀”三地啤酒上演三种不同反击模式，产生三种不同结果和命运，三种案例给我们的启示是什么？ <BR>　　盛行全国多年的酒水营销潜规则——“买店模式”，终于在2006年八九月份演绎到高潮，以“重庆工商局封杀华润雪花啤酒案”为标志，被抹上“暴力”色彩及“商业贿赂”的名义浮出水面，行业内幕及事件“结果”引来一场震动全国的行业大讨论和法规大讨论，影响之大前所未有。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在泉城济南，非常时期的九月中旬，改制重组后的济南趵突泉啤酒集团董事长张守荣突然召见济南50家餐饮名店老板“通报情况”，并说了一段敏感的话：“目前，全国正掀起反商业贿赂浪潮，买店战已走入穷途末路，我们当然不会逆势而动。（济南）那场啤酒买店大战是场实力消耗战，可以说把啤酒市场拖入了深渊，任何厂家都不会长久做下去……”　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　省级城市的“买店风波”因媒体资源的丰富往往被聚焦报道，震动全国。而地市（县）级城市的“买店风潮”，看似风平浪静，实则暗流涌动，一浪高过一浪。2005年5月至今，山东枣庄市南极洲啤酒面对银麦啤酒的“买店封杀”，发起的一场持续一年多的“自卫反击战”，被行业报纸以案例形式报道后，同样迅速掀起了一股网络传播的浪潮。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作者关注的是，重庆、济南、枣庄三个城市的三个地产啤酒品牌“重庆啤酒”、“趵突泉啤酒”、“南极洲啤酒”，在应对竞争对手长期实施的“买店封杀”政策时，表现出了三种不同的营销思想和方法，面对疯狂“围剿”，各地方品牌实施“反围剿”的能力和策略，对正在全国其他城市上演的“买店风波”具有很好的借鉴和启示作用。 </FONT></P><FONT face=Verdana> <P><BR>三种“自卫反击战”版本解读<BR>　　 <BR>　　“买店大战”在“做终端找死不做终端等死”的悖论折磨下前赴后继发展到今天，而且，由此产生的“流血事件”在全国也时有发生，“终端决胜”总是以近乎血淋淋的面目演绎着不同版本。 </P> <P>　　重庆版本·强权打压式。 </P> <P>　　重啤与华润雪花啤酒在重庆有多年的磨擦，双方都有“买店封杀”对方的现象和行为，这次轰动全国的“重庆工商局封杀华润雪花事件”，涉及华润雪花300多家经销商被封杀，由经销渠道陷入瘫痪，导致雪花重庆营销公司陷入瘫痪。 </P> <P>　　尽管媒体焦点聚集在行政执法部门身上，似乎没有重啤的事，但几乎所有的报道都牵扯上了重啤，也都把事件与“地方保护”连在了一起。　 </P> <P>　　而与此同时，关于“封杀事件”最后如何定性，是否是商业贿赂，以及将对今后整个行业的影响等，有关分析报道也如潮水般涌来。　　 </P> <P>　　事实上，类似事件在全国早已屡屡发生，只不过这次赶的时候巧，碰到了今年正被高举高打的“反商业贿赂”这个“亮点”，自然引来媒体大肆报道，并引发一场大讨论。 </P> <P>　　抛开现象看本质，如果从市场竞争和营销专业的角度看待这件事，重庆啤酒无疑在如何对付和改变“买店营销模式”，这一当今困绕整个营销界近10年的“中国难题”上，做了一件“惊天动地”而又影响深远的事。　　 </P> <P>　　逐利是商业的本性，一个品牌在自己的利益和生存受到威胁时，而潜规则又大行其道时，采取一定强硬措施攻击对方是必然的，也是一种积极心态，符合“从林法则”。　　 </P> <P>　　那么，重庆啤酒采取“强权打压式”这一营销战术而非其他，其后果和得失是什么？重庆啤酒借行政执法部门之手，在掌握了“确凿证据”后（比如合同等），抓住今年反商业贿赂的热潮，以“正义”之名（还未最后定性），给对方全面沉重的打击，使之渠道陷入瘫痪，既打击了对方的信心，消耗对方财力，使对方疲于应付，同时又抓住了对方小辫子，使社会舆论陷入无可奈何、左右摇摆的境地，这一招实在技高一筹，非常厉害，但不到万不得已的时候，一般企业不愿这样做。 </P> <P>　　笔者看到，业界人士对此事的最后猜测多倾向“不了了之”，认为这种事在全国屡屡发生，最后绝大多数通过高层公关化解，一般来说，按照其他地方处理类似案例的惯例，还没有告倒工商局的，何况这次又在“反商业贿赂”的风头上。　　 </P> <P>　　从营销角度讲，这一次重庆啤酒可谓智勇双全，对华润雪花啤酒的打击是沉重的，对经销商的信心影响是很大的，雪花啤酒在重庆市场的局面会受到很大影响，渠道需要一定时间和难度恢复元气，甚至可能会规避或弱化该市场，迂回再战，以往类似案例也往往是这个结果。　　 </P> <P>　　商场如战场，以强硬姿态“报复性”攻击对手，尽管结果往往会招致社会舆论的关注和聚焦，引来人们的质疑、评判、议论等，成为舆论旋涡中心。但只要有足够实力和谋略，不失为一种快速有效的方法，但由此带来的麻烦和后遗症也要有充分的估计。&nbsp; </P> <P>　　济南版本·跟进比拼式　　 </P> <P>　　1997年至今，青岛啤酒“三打济南府”，一度被人们称为“三战三败，愈挫愈战”，将原本占当地市场80%份额的济南趵突泉啤酒拖入泥潭。青岛啤酒在2002-2003年实施的“买店风波”，经媒体大量报道后，轰动全国。　　 </P> <P>　　但是，到2005年后，青啤愈战愈勇，泉城许多消费者开始向青岛啤酒倒戈，加上济南啤酒的国有体制问题，很难再坚持，济南啤酒市场格局发生了巨大变化。当地消费者开始用“孤独的黑趵”，“济啤苦旅”等，形容济啤被青啤蚕蚀后的艰难处境，期间，济啤的内部负面传闻也不断冒出，并于2006年传出被某民营企业收购的消息。而此时的青啤，在济南城区的市场占有率已经从10%提升到70%，2006年的销售量有望达到12万吨，而济南市区的市场容量也就是在15万吨左右，青啤开始在济南建厂。　　 </P> <P>　　七年大战青啤终于反败为胜，这一战果可以说是青啤2002、2003、2004连续三年买店起到了决定性的作用。那么，地产趵突泉啤酒在青啤三年买店最疯狂的时候怎么做的呢？　　 </P> <P>　　2002年趵突泉基本上采取了“无为而治”的“先哲”思想，对80%的市场份额和泉城消费者忠诚度非常自信。 2003年，趵突泉啤酒的打法是中高端消费市场采用“跟随买店”策略，在产品促销方面，实施对青岛啤酒的时间跟进、方法随同策略。　　 </P> <P>　　作为地产品牌，济啤的失策正在这里。此时，啤酒巨头们正在改变终端游戏规则，开始用资本说话。青啤的第三次攻济不惜花巨资，耗费千万买断终端进行专卖，在短时间内对济啤的杀伤力非常大，以致济啤惊慌失措，束手无策。姑且不论青啤战术的效果如何，这种用资本来改变终端游戏规则的方式无疑打在了中小啤酒企业的软肋上了。资本就是市场上的话语权，这种游戏谁能玩的起？青啤可以，燕京可以，济啤能玩的起吗？　　 </P> <P>　　所以，济啤“跟进策略”不是明智之举。在历时三年多“买店风波”的对决较量中，我们看到，尽管趵突泉啤酒也运用了舆论工具，甚至动用有关政府部门给青啤施压，但都是点到为止，没有穷追猛打。倒是青啤老道得很，善于借势攻心，抓住济啤企业内部的软肋弱势大造舆论，使济啤疲于应付，乱了方存，慌了手脚。　　 </P> <P>　　事实上，买店大战一开始，看报道，听议论，济南消费者还是坚决地站在济啤一边的，有道是“天时不如地利，地利不如人和”，而地利与人和济啤俱占有，青啤只是胜在袭击的突然性上。看得出，在营销策划上趵突泉啤酒还是没有高人指点，没站在战略上的高度，分析时局，没找到资本的“软肋”瓦解青啤。有一个例子最能说明这一点，在应对“事件”上济啤远不是青啤的对手。　　 </P> <P>　　 2002年4月28日，齐鲁晚报一名记者在济南市微山湖鱼馆和平路分店进行“青岛啤酒专卖”正常采访时，遭到该店员工围攻和殴打，照相机和摩托车被损坏，记者遭非法拘禁，被强行关进一间杂物间近一小时。　　 </P> <P>　　这一事件发生后，济南的各大媒体都争相报道，由记者被打一事扩展到青岛啤酒与趵突泉啤酒的竞争，人们纷纷发表言论质疑青岛啤酒此举是否为“不正当竞争”。　　 </P> <P>　　这时的青岛啤酒始终保持沉默，对外不发表任何言论。也正是这一事件，使得整个泉城济南都知道青岛啤酒酒店专卖的事情，于是整个泉城大大小小的酒店因利益而驱动，开始探问青岛啤酒有什么政策？青岛啤酒顺水推舟，对不同的中小型酒店也推出专卖政策。　　 </P> <P>　　事实上，这正是趵突泉啤酒反击青啤的第一次最佳时机，借助“记者被打”事件大造舆论，从不正当竞争的角度，戳穿青啤的阴谋诡计及其猫腻，首先在道义上赢得民心，然后大做“乡情”文章。然而，“趵突泉确实坐不住了，赶在五一长假前夕召开了“济南保卫战”专题会议，成立了专门的机构应对青岛啤酒，随后采取的措施是：面向社会招聘酒店促销员100名，市场推广员100名，把济南市划分成8个区，每区设置经理一名，业务人员若干，车辆两部，开始地毯式地对济南市场的餐饮店进行上门服务”，随后又采取“跟随买店”策略。　　 </P> <P>　　显然，在青啤这个“资本大鳄”的对手面前，弱小的趵突泉慌了手脚，采取“硬碰硬”下策，有些象鸡蛋碰石头，没有整体应对思路。趵突泉啤酒应出奇兵，借鉴“以少胜多，以弱胜强、狭路相逢智者胜”的案例，成立一“反战小组”，一边收集情报，一边从青啤酒质不符合泉城消费者口味、买店转嫁消费者、强奸民意等方面，大打攻心战。这个特殊时期，攻心战是最明智，也最好操作的，以此赢得支持，然后盯紧终端“死缠烂打”。　　 </P> <P>　　面对“资本或强权”的霸道，如果实力不够又不想被其俘虏，除了的“以智取胜赢得民心，团结一切可以团结的力量打持久战”外，没有其他更好出路，这是历史规律。“凡战，攻心为上”几乎是中国历代兵书的永恒教导，这一点，济南趵突泉啤酒还有待学习。&nbsp; </P> <P>　　枣庄版本·攻心瓦解式 </P> <P>　　2004年3月，山东临沂的银麦啤酒大举进攻枣庄，实施大面积买店政策，对当地南极洲啤酒进行终端封杀，不久，人们发现在许多酒店喝不到南极洲啤酒，到2005年5月，南极洲老大的位置被银麦代替。由80%的市场份额下到40%一下。南极洲从员工到高层无不焦急如焚，又无可奈何。此时，正是济南啤酒市场“买店风波”高潮的时候，济南的各媒体都在追逐报道这件事，南极洲啤酒曾想学习济南豹突泉啤酒的做法，到政府部门“告状”，反映银麦啤酒的“不正当”竞争，但并没有付诸行动。　　 </P> <P>　　2005年5月底，南极洲借青啤淮海事业部成立5周年之际，突然展开媒体攻心战，策动《枣庄大反思》报道活动，在当地日报头版位置连续刊登“沉浮篇”、“游戏怪圈篇”、“贡献篇”、“基地篇”、“反思枣庄篇”5篇重磅文章。　　 </P> <P>　　第一篇，把南极洲啤酒20年来的沉浮故事，加盟青啤的台前幕后真相，及近几年翻天覆地的巨大变化等，向消费者和盘托出。　　 </P> <P>　　第二篇，披露内幕，以事实为依据，有理有据地讲述枣庄的市场环境宽松公平，欢迎外地啤酒前来竞争。然而，外地啤酒畅通无阻进入枣庄后，他们肆无忌惮“买店封杀”当地南极洲啤酒，他们在赞美拥有良好市场环境的同时，枣庄的南极洲啤酒却在酒店看不到，枣庄人喝不到自己的家乡啤酒，而家乡的啤酒又在外地连连遭到封杀，这对枣庄来说真是莫大的滑稽和悲哀。　　 </P> <P>　　第三篇，南极洲啤酒厂用“每天向财税部门开进一辆桑塔纳”，形象说出南极洲对地方经济的巨大贡献，对当地公益事业、文化事业的投入有目共睹，南极洲啤酒节成为城市文化的音符，一座城市因一个品牌而更加丰富多彩……　　 </P> <P>　　第四篇，以记者走进和感受的角度，介绍南极洲如何采用青啤独特的酿酒工艺和配方，成为青啤优秀精益加工基地，南极洲为保护地下水源，治理水源环境，付出了长达三年艰苦卓绝的斗争，并全部改用矿泉水酿造啤酒。　　 </P> <P>　　第五篇，挖掘分析枣庄城市历史和文化，总结出“一座城市一瓶啤酒一种文化”的“中国现象”，反思枣庄人尤其公务员的不成熟消费心态，指出枣庄人不喝家乡酒的原因及各种因素的影响。结尾充满感情地问：枣庄人真的不喝家乡啤酒吗？枣庄人难道不爱自己的家乡了吗？ 　　 </P> <P>　　6月4日，五篇报道在当地主流媒体上连续刊登出来，一石击起千层浪，产生的影响和作用远远超出了啤酒厂和策划者的想象，报道首先得到枣庄市有关领导的关注，随后在公务员阶层产生了震动，其次市民们反响强烈，纷纷打电话到报社，当地网站也大量转载。最后一点，也是在预料之中的，银麦啤酒受到极大刺激，反映特别强烈，立刻跟进对抗，首次打破从不投广告的历史惯例，出血近30万举办“枣庄首届银麦啤酒伏羊文化节”。伏羊节期间，南极洲又釜底抽薪，反戈一击，派出近200名促销小姐，进驻所有羊汤馆反封杀银麦,两家首次正面冲突。　　 </P> <P>　　借5篇报道的巨大影响，当月18日，南极洲趁热打铁，不费吹灰之力成功申请了“枣庄市委市政府指定接待专用酒”的殊荣，随后在报纸、电视、公交车、户外牌匾、过街条幅等媒体上，进行铺天盖地的宣传。南极洲中高档酒的印象，随着“枣庄市委市政府指定接待专用酒”等荣誉的广泛宣传和上层领导带头饮用，开始在人们心目慢慢形成。甚至出现一些有趣的现象：一些名号为“事业单位”的接待酒店，吧台小姐会把南极洲啤酒“藏”起来，一问，她们说：“这是市委市政府接待用酒，来了贵宾领导才让拿出来用”。7月开始，南极洲销量开始首次出现破冰还暖现象，不仅停止了原来持续下滑的局势，而且反过来出现每天多卖200多箱的可喜局面。　　 </P> <P>　　为配合“自卫反击”行动，一鼓作气打败银麦啤酒，夺回老大的位置，2006年一开春，南极洲啤酒又斥资100万元之巨，隆重举办为期一年的“百万爱心大行动”，陆续开展“设立见义勇为奖、扶助贫困儿童及大学生、慰问劳动模范、慰问孤寡老人、关爱女孩、慰问驻地部队、资助生态村、大规模参观啤酒厂”等十余项公益活动，全方位树立品牌形象和档次，拉近与家乡人民的距离。据内部资料获悉，活动仅仅5个月，南极洲的中高档酒的销售比例便急剧上升到总量的70%，整体市场份额不断提高，连同行都不得不承认“南极洲今年行了”，南极洲一举扭转了2年来的亏损局面，实现赢利，高层比喻2006年为“全面打响‘卫国’战争，解放全枣庄”！　　 </P> <P>　　2006年下半年，笔者得到消息，由于山东泰安某啤酒品牌在枣庄市加入了跟进买店政策，主力店单店买断费达到16万之巨，出现了大面积亏损，欲撤出买断，不想在再玩这场“游戏”。而银麦啤酒在该酒店做出很大让步的情况下，也断然拒绝了8万元的买店费。笔者调查发现，在枣庄市多家品牌参与，历时近三年进行的“啤酒买店”营销大战，近期终于出现经销商叫苦不喋，不约而同抵制的现象，“买店模式”面临解冻瓦解的苗头。　　 </P> <P>　　无疑，在这场地级市买店大战中，当地南极洲啤酒发起的声势浩大的“攻心瓦解战”，是一次非常明智的策略选择，而且收到了理想效果。　　 </P> <P>　　三个地产啤酒品牌演绎了三种“自卫反击战”版本，尽管正在成为过去时， </P> <P>　　但是，在目前还没有更好方法解决“买店营销”这一“顽疾”的情况下，希望本文的解读能对业界有所启示．　　 </P> <P></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1455.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:49:12 <P><FONT face=Verdana>一、集团介绍 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤集团是一家台资企业，成立于1978年，依靠遍布全球的国际化研究发展团队和管理队伍，现已成为世界知名的产销合一的跨国集团，产品行销世界100多个国家和地区。灿坤集团拥有一流设计研发基地（设立于德国、瑞士、美国、日本、台湾、上海、厦门）以及领导时尚的品牌总部（设立于东京）,其主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡机年产量位居全球前五大。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤集团以追求产品的品质与美感为目标，提供与现代精致生活概念相结和的创新设计，多次获得国内外的设计大奖。设立于日本东京的品牌总部，专注于品牌的规划与管理。产品获得美国UL、日本JQA、加拿大CUL、欧洲CE及中国CCEE等多国认证机构认证，行销欧美、东南亚、日本等90余国和地区，成为享誉全球的小家电专业制造商。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1993年，灿坤成立中国市场总部，经营维修网点遍布上海、北京等29个大、中城市。中国第一家先后在大陆、台湾、美国纳斯达克上市的大型跨国集团。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、公司治理出现的问题 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为一家传统的家族型企业，灿坤在集团公司治理方面走出了一条很好的道路，对国内企业开展集团公司边界治理方面具有借鉴意义。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为家族企业，灿坤初期的治理模式上存在着家族企业所固有的特性：(一)企业所有权与股权由家族成员控制，(二)家族成员掌握主要经营权，(三)管理决策家长化，(四)背负家族历史使命，(五)企业员工管理家庭化，(六)银行外部监督薄弱，(七)政府制约。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤在集团公司扩张过程中，在集团公司管控方面遇到了很大的问题，一段时间，公司业绩不断下降。主要问题体现在： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、盲目扩张 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤过分迷信台湾的经验，盲目扩张，简单的复制工作，没有考虑人力资源等很多方面变化的因素影响，是造成失败的重要原因。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　更何况，灿坤在生产和流通都要投精力，两条通道都需要输血，大陆竞争对手，要么是生产厂，要么是流通商，只需要做好主业，灿坤面临本地化、专业化和规模化的对手，竞争本来就激烈，盲目的扩张分散实力导致更加痛苦。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　盲目扩张带来的管理层的混乱导致了灿坤业绩的急剧下降，发展一度受阻。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、成本控制和价格问题 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理层虽然有在台湾成功的经验，但是不了解大陆的实际市场，需要试水，工作能力并没有大陆当地人才强，而这部分的薪水开支大大高于大陆干部。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在灿坤本地发展时期，其导购和销售人员均为灿坤自己人员，人员数量多，并产生培训费用。在以"手机、数码、家电"为代表的3C的覆盖范围内，灿坤自身产品很少，更多依赖外部采购，竞争对手和上游厂家合作已久，通路熟练，价格和资源上优于灿坤，在消费群体中也有"先入为主"的优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、管理层水土不服 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为家族企业，灿坤管理层大多来自台湾当地，而在进军大陆的过程中，这种家族企业固有的问题给企业带来了问题，导致企业在同大陆同行竞争过程中处于劣势，推出的计划明显劣于苏宁等本土企业。其会员制的运作模式迄今没有形成很大的吸引力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　此外，灿坤店中的3C产品在其他商场都可以买到，而且价格更有优势！同时，灿坤3C店中的有些产品的品种相比竞争对手更加单一，不能满足消费者选择需求。因此，就目前来说，作为一个会员最终所得的服务并没有得到提升。会员制非但没有加强竞争力，相反还成为桎梏人气的祸首。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、灿坤集团的对策 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　面对集团扩张后出现的一系列的问题，灿坤积极推进公司治理。近年来，灿坤积极推动公司治理理念，首先改变所有者即是管理者的心态，推动灿坤企业本体公开化所需要的各项改革。包括了聘任专家担任「公司治理」的顾问，并建立新的独立经营团队，充分与主要干部充分沟通、邀约能对公司有实质贡献的独立董事，并推动权能分工的公司管理制度，将董事会及专业经理人的职责与绩效评核明确区分。灿坤集团因落实公司治理，业绩大幅成长，公司股票上市后，家族所有之股票获利更甚以往，在大陆厦门挂牌的灿坤股票，并因而获中共证监会邀请将赴上海上市，使得公司前景一片看好。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据了解，集团目前正着手组织规划与绩效评估制度的建立、稽核管理会计制度的建立、资讯管理系统的建立以及营运策略的规划。现在，灿坤集团是站在一个制高点看待未来走向，一切规划都将从中长期发展的角度来考虑。如果能够通过董事会对公司经营的流程、结构、规章与营运绩效的督导及管理，来达到保障股东权益、提升股东价值的目的，公司治理就跨出了成功的第一步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　集团表示，包括厦门灿坤在内的灿坤集团上半年已交出一份亮丽的成绩单，在既有的基础上推动公司治理，根本目的就是为了提升公司的竞争力。而为完善公司治理结构，由灿坤集团持股62.5％的境内B股上市公司厦门灿坤实业也正在逐步淡化大股东吴蔡家族色彩，如引进台湾大学会计系教授刘顺仁及首席电子商务总经理李浩等出任厦门灿坤外部董事、聘请中山大学叶匡时为顾问等。据悉，目前灿坤集团正着手制作企业价值报告，该报告将从强化公司治理观念出发，强调公司营运透明度，详实叙述产业环境、产业前景以及灿坤集团的应对策略，以便让投资人随时掌握公司最新动态。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　厦门灿坤实业股份有限公司今年前七个月实现营业收入达1.9亿美元，因此公司对于完成年度营业收入充满信心。而灿坤集团今年的营业收入预计能达到300亿台币（折合约75亿元人民币）。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四、华彩点评 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　笔者认为，这是一个典型的集团边界治理方面的案例。灿坤管理层初期运作非常良好，然而，随着在大陆扩张步伐的加快，问题逐渐显现。我们认为，经营不善，推出的3C计划管理失控，导致经营业绩无法达到集团下达的经营目标，这只是其的表面原因，真正的原因是母子公司管理体制碰到了边界，也就是母公司对子公司的管控出了问题，从而才会导致下属连锁店经营不理想，形成业绩下滑。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　迄今为止，还没有一家大型连锁零售商不通过操作管控这么一种大集权的方式来解决复杂的内部调度和管理协同难题的，哪怕是世界著名的迪斯尼公司，在这点上都恪守总部制定几乎所有的政策和重大事项处理权。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　迪斯尼公司的集团边界治理，是家族治理方面一个非常成功的案例，因为公司坚持聘用家族内部成员，几度使公司面临极大财务困境，而后引入职业经理人迈克尔#8226;艾斯纳，才逐渐走出困境，成就了今天世界著名的跨国集团。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤要想打造一个零售帝国，必须走集团化的道路，而要想集团化，必须研究一个根本性的问题，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为何如此困难！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威性”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分——所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这是集团的战略协同优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　任何集团的战略协同都有两个层面，一是管控层面，一是整合层面。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管控层面：集团总体发挥战略管控功能，成为指挥部，在战略决策方面的引导，必要时它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，研究整体市场要素和动向；制定和优化集团总体发展战略；围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。对集团带全局性的课题和基层重需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　灿坤集团发生的这些问题也是其他企业集团在发展过程中比较常见的问题。要想解决集团化过程中这些常见的问题，如集团的治理结构问题、母子公司边界划分问题、如何授权的问题、如何考核子公司业绩等，那么必须建立一套科学有效的母子公司管控体系。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总结灿坤经验，华彩认为，要建立一套科学有效的母子公司管控体系，应该可以分五个步聚来进行。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一步，产权分析，界定母子公司关系的边界 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第二步，战略梳理，进行母子公司的战略澄清 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第三步，总部基本功能定位分析 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第四步，选择母子公司的管控模式 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第五步，设计母子公司管控的运作机制 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总之，母子公司管控既是科学又是艺术，管控体系的设计也是个系统工程，做好了可以帮助企业解决集团化过程中的大部分关键问题，做不好仍然还会集权与分权的选择中徘徊。建议在集团化管理方面出现了公司治理边界问题的企业，应该请专业的母子公司管控咨询公司和专家帮助一起搭建一套科学的母子公司管控体系，促进企业的健康发展。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　公司治理的迪斯尼童话 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一场长达数年之久的迪斯尼高层控制战终于落下了帷幕,仅从媒体上公开的情节,公众就可以深刻感受到它的跌宕起伏和惊心动魄。迪斯尼游乐园、米老鼠、唐老鸭、狮子王、白雪公主和七个小矮人给全世界带来了无数欢乐,而在这些梦幻般美丽故事的背后,却是错综复杂的家族公司斗争的历史。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　仆人成了主人 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1923年到1945年是迪斯尼兄弟创业并走向辉煌的时期,三只小猪、唐老鸭、米老鼠、白雪公主和七个小矮人等经典就是产生在那个时期。但随着公司业务的快速发展,其治理结构并没有摆脱个人化、家族化的模式。那时候的迪斯尼虽然是一家创业成功并很赚钱的企业,但并不是一家安全的企业。沃特#8226;迪斯尼依靠他的天才创作成就了一家近乎伟大的公司,但他的个人家族式管理却让迪斯尼在伟大的门槛上止步了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如何在保持创始人家族对企业的控制的同时,又能确保源源不断的卓越领导人加入公司并继续带领公司,一直是公司治理中的一道难题。沃特#8226;迪斯尼如果在1945年就能建立起完善的公司治理结构,组建起合适的董事会和监事会,也许可以避免之后的种种问题。可惜,沃特对于改善公司治理结构似乎并不太感兴趣,对于自己去世后的迪斯尼公司也抱着鸵鸟态度。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1945年,沃特任命比自己年长的哥哥罗伊替任总裁,已经预示了公司的人才不继,以及家族式管理常常引发的家族内斗和亲情离散。沃特的强迫症和对迪斯尼公司的独断管理给迪斯尼公司种下了隐患,但这些都被此前的成功所掩盖。果然,沃特1966年的去世给迪斯尼公司带来了无法估量的损失。迪斯尼公司在70年代显得格外暗淡,几乎没有什么有影响力的作品出现。出于无奈,沃特的哥哥73岁高龄的老罗伊不得不继续主持工作,但1971年罗伊去世后,迪斯尼公司内部开始上演争权夺利的斗争。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从20世纪70年代后期到80年代初期是迪斯尼“失去的10年”,公司不仅徘徊在低增长甚至亏损的边缘,而且曾是好莱坞首屈一指的迪斯尼公司也变成了二流制片商。直到1980年沃特的女婿米勒接任公司总裁,局面才暂时稳定了一下。然而,老罗伊早在1951年就想方设法把自己的儿子弄进公司,年轻的罗伊#8226;E#8226;迪斯尼在1967年成为公司董事。1984年,迪斯尼公司陷入严重危机,人们普遍认为它已回天乏术。一些意图收购的公司像掠食的秃鹫一样在迪斯尼的四周盘旋,公司面临着被分拆出售的危险。罗伊#8226;E#8226;迪斯尼赶走了自己的堂姐夫米勒,引进了职业经理人迈克尔#8226;艾斯纳,在迪斯尼公司历史上第一次实现了所有权和经营权的分离。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随着职业经理人的引入,迪斯尼公司马上起死回生。在艾斯纳接手后,80年代末到90年代初,迪斯尼帝国经历了名副其实的中兴。这个动画王国的年收入从17亿美元增长到254亿美元,营业收入从2.91亿美元增长到40.8亿美元,公司股价上涨了30倍,成为财富500强。然而隐患仍在,权力制衡的公司治理结构并没有在迪斯尼公司建立起来,即CEO、董事会、监事会的三权分立和制衡,并最终服务于公司整体,服务于全体股东。迪斯尼公司没有监事会,艾斯纳又身兼董事长和CEO。由于公司的不断扩张,股权也越来越分散,每个股东的声音越来越微不足道,难以对公司施加影响。从而给这位贪婪的职业经理人带了了绝好的机会。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1454.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:48:50 <P><FONT face=Verdana>移动卡位理论 <BR>　　卡位这个词语来自篮球或者足球比赛，指在比赛过程中，球在空中的时候，球员精确判断球的有效落点，抢先对手占据有利位置，将对手阻挡在最佳位置以外，从而获得控制权，他硬撞的话会被弄倒在地。其中一种卡位方式就是移动卡位，是指双方对球的落点都已作出了有效的判断时，为了能抢先对手获得对球的控制，在移动过程中用身体接触的方式，有效的阻止和破坏对方的控制计划，抢得控制权，从而让对方达不到预期目标。卡位的关键在于精确地判断有效落点，并抢先对手占据有利位置。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　移动卡位理论由深圳山脊咨询首次提出，是艾尔&amp;#8226;里斯和杰克&amp;#8226;特劳特定位理论的一种新发展，在前期策略之后更强调适机执行。移动卡位是一种经营策略，不仅仅在篮球和足球比赛中应用可以取得成效，运用到商场中也同样奏效。移动卡位在商场中就是指在一种产品和服务流行起来以前，尽快地占领领先位置。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于企业而言，卡位的目标就是占领该细分市场，在一定时期内最大限度地阻止其他企业进入该细分市场，同时有效的经营该细分市场，成为该细分市场的代表者和领军者。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　但是移动卡位策略并不是适用于所有的企业，那么什么样的企业运用移动卡位策略才会有效，同时移动卡位在什么情况下才能获得最大的成效呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　首先，企业必须根据自身优势寻找到一个细分市场，别人没有进入的或者不成熟的，只有这样，企业在进入的时候，才能有效的利用和整合自身优势资源，并最大限度的在其他企业进去此细分市场前设立商业门槛，从而达到阻止和干扰对手瓜分细分市场利益的目的。如果要做到有效地卡位，企业必须有自己的优势资源，比如技术、资金、设计方案等。假如企业进入一个已经成熟的细分市场，这个时候也就不叫卡位，同时企业还要投入大量的资本应付激烈的竞争状态，企业资源得不到有效应用，回报同样得不到很好的保证。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其次，这个企业必须有自己的资源优势，这些优势主要指技术优势、资金优势、市场优势，也可以包括渠道优势、品牌优势等。这些优势中最为重要的是技术优势，进入一个市场最重要的就是要最大限度的满足这个细分市场顾客的需求，必须通过自己的技术优势把自己的产品和服务和其他企业严格区分开来，不然是无法有效地阻止其他企业进入该细分市场的。另外一个就是资本优势，因为在前期导入市场时期，企业必须投入大量的人力和物力去研究这个市场消费者的消费特点和习惯，同时必须沉下心去研究适合这个市场，并且差异化的产品，这个过程要求企业必须投入一定量的资本作支撑。最后一个就是渠道优势，在研发出产品以后，导入市场，采取什么样的渠道进入，如何建立渠道，在这个渠道中如何去推广自己的产品尤其重要，这关系着企业的流动资本的充足，同时为企业的下一步发展提供有力的支持。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　选择何种卡位方式尤为重要，对于企业而言，可以技术卡位，可以形象卡位，可以品牌卡位，可以功能卡位。企业具有哪方面优势，就选择最有优势的来作为切入点。其实卡位策略许多企业已经在无形中应用，只不过作为企业的一种商业模式没有得到很好的总结和深入研究。比如NOKIA就是以产品质量卡位，MOTO就是以技术卡位，索爱以音乐功能卡位，三星以时尚卡位。形象和技术卡位是行业领导者的通用做法，但是形象卡位方式需要经过长时间的积累和维护才能形成，和企业的品牌知名度和美誉度密切相联。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　国产手机的一朵奇葩　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2005-2006年中国手机集体失势，波导、TCL、夏新等品牌逐渐沉寂，中科健、南方高科、迪比特等国产手机先后出局,但就是在这种情况下，一个此前并不为人所熟知的品牌——酷派，却在国产手机的寒冬中实现了大发展，销售额和利润均保持快速增长,毛利率保持国产领先水平。据赛诺调查数据显示，宇龙酷派在CDMA市场的销售额紧随三星、MOTO等厂商，位列第三，在国产品牌中排名第一。酷派也是唯一的在高端手机领域与国际巨头抗衡的国产品牌，在国产品牌纷纷向中低端滑落的时代，酷派被称为孤独盛开的“腊梅”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　自2003年宇龙酷派公司进入高端智能手机领域以来，酷派手机持续保持快速的增长态势，年销售额连续三年增长超过100%，并接连获得亚太区500强高科技企业、中国高科技高成长50强等称号。这不得不让人想要对这个后起之秀一窥究竟。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　成功源自独门绝活儿—技术卡位　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　酷派何以成功?它有哪些独到之处? </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在中国手机市场,没有打造出足够品牌影响力之前,若想要取得大的发展,其难度可想而知。所以也就不难看出，在由生产导向转向市场导向的同时，不论是周润发、金喜善，还是刘德华、李宇春，几乎所有的主流的国产品牌都在借助名人广告效应采用明星战术的目的所在。因此，当手机业界的陌生面孔酷派义无返顾杀入高端智能手机市场时，有人称之为偏执，更多人直言其太过冒险。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　直到06年上半年，酷派结合独特的差异化营销策略（USP），以令人艳羡的业绩告诉业界策略的前瞻性与执着性在中国手机界是多么可贵的气质。多年在高端智能手机市场的拼杀，不走寻常路的酷派，向中国手机业展示了自己的独门绝活儿——技术卡位。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　长期以来，技术一直是国内手机厂商所不愿言及的隐痛，80%以上的国内手机厂商属于跟随型企业，贴牌生产，没有真正属于自己的核心技术。在某种程度上，不少国内手机厂商只能算是韩日厂商在中国的大“分销商”，因为他们没有任何技术能力，基本上是在帮助韩日把手机从工厂里拿过来，再卖到中国消费者手中。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从市场规律来看，没有技术的厂商永远处于产业链的底层，得到的利润也屈指可数。而拥有技术的厂商则高踞于商业金字塔的高端，不仅可以享受技术领先所带来的丰厚回报，更可以用技术杠杆左右下游厂商的命运。显然，目前大部分国内手机厂商的生存状态可谓只是在为上游企业打工，而把最丰厚的那一部分利润双手让给了别人。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　酷派炼就了“技术卡位”绝活儿，究竟是何种武功？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　宇龙酷派作为一个后起之秀，在品牌知名度不高的情况下，从形象来进行卡位并不现实，但是宇龙酷派为什么用技术卡位就能获得成功呢？首先从绝对技术上而言，国际厂商占有绝对优势，但宇龙酷派技术卡位成功地抓住了国际厂商的一个不足之处，那就是对于市场规模的要求以及对市场变化的反应速度。国际厂商由于实施全球化的策略，从市场规模的角度来说，对于技术化为市场的产品要求较高，比如说MOTO不会专门为中国某个区域设计专用的手机产品，而对于宇龙酷派来说，在策略上则显得相对灵活自如，如果有这样的市场需求，则可以专门地量身订做产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如何整合自己地优势资源？如何贯彻这个战术？如何实现有效的“技术卡位”？下面我们就来具体地分析宇龙酷派的策略实施过程。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　起源：技术为本　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　任何一门武功的炼就，都脱离不开练功者本身的身体条件。宇龙通信这家以研发为主导的企业成立于1993年，在介入手机领域之前，已在通信领域拼搏了近10年，在通信系统集成、软件开发领域耕耘多年，具有较强的技术研发能力，在运营商方面也积累了良好的资源。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　凭心而论，受产业历史与产业环境的限制，中国手机企业技术领域在短时间内不可能拥有绝对优势，但相对的技术优势还是可以获得的。酷派认为，手机已经是一个高度细分的市场，国际品牌不可能在所有的细分市场均占据优势，只会在规模最大、获利最丰的市场领域投入核心资源，并把该细分市场做成大众市场。而酷派则是用“暗战”的策略，敏锐捕捉尚处在空白状态的细分市场，并在这个细分市场投入优势资源，打造在这个领域的技术优势，也就是一种“集中优势兵力，各个击破”的策略，酷派称之为“压强原则”。另外，在细分市场的把握、产品方向的确定上，酷派紧密结合了运营商的业务与需求，并引导运营商高度地参与进来，这又是酷派的独到之处。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在介入手机市场三年后，酷派已经拥有了国内最具势力的智能手机研发团队，在局部领域的技术上甚至超过了国际一流的手机厂商，卡位的细分市场产品往往能领先同期市场半年以上，在业界筑建了一道非常独特的风景线。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　前瞻性眼光　 选择智能手机 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“男怕入错行”，手机企业对细分市场的选择是非常关键的。在2002年酷派就凭借准确的市场前景预测义无返顾地投身于当时尚处于萌芽状态的智能手机市场，不能不说是一个十分具有前瞻性的抉择。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据调查显示，智能手机是所有手机细分市场中增长较快的市场之一，同时具备长远广阔的市场拓展空间。由于具有一定的技术壁垒，智能手机市场的竞争相对其它细分市场而言竞争相对缓和，整体的毛利率较高且较为稳定。尽管国内业界及消费者对于国产手机的技术研发能力处于一种普遍的不信任状态，但宇龙酷派还是选择了相对中高端的智能手机作为自己的切入点，并把自主技术研发列入公司发展的核心内容。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　卡位三部曲　 以领先创造突破　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　卡位一部曲——2003年，酷派688：卡位 CDMA 智能手机 细分市场　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　宇龙通信是2002年才进入移动终端市场的，并在03年推出了他们的第一款智能手机——“酷派688”，这也是中国第一部CDMA 1X彩屏智能手写手机。在当时的情况下，智能手机虽然正处于快速的增长期，但所有的智能手机主要还是集中在G网上，而在新生的CDMA网络上，却没有一款真正意义上的智能手机。酷派688，作为首款CDMA智能手机，具有里程碑式的意义，从此逐步奠定了酷派手机在智能手机领域内的地位。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　卡位二部曲——2004年，酷派858：卡位 智能双模手机 细分市场　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　宇龙通信为人们广泛知悉，是在2004年底中国联通世界风双模手机发布大会上，作为惟一的国内厂商与三星、摩托罗拉、LG等国际品牌同步登场，拿出了国产第一款双模手机酷派858，同时该款手机也是全世界首款智能双模手机。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　CDMA作为新兴的移动通信网络三年前在国内诞生时，大多数商务人士早已有了GSM手机，由于难以舍弃珍贵的手机号码资源，因此无法换成时尚又实用的CDMA 1X手机。中国联通正是看到用户既有保持原来号码又有享受资讯、娱乐、商务、生活等全方位信息服务的需求，因而主导研发了G+C双模移动系统，并基于该系统推出了“世界风”双模手机，可使用户实现在GSM网络和CDMA网络间双向自由切换。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　世界风双模手机定位高端，酷派则创造性地把智能手机与双模手机融合在一起，造就了智能双模手机这一新兴品类，更符合了商务人士的需求。酷派858在相当长一段时间内是该细分品类的唯一产品，直至2005年底才有第二款智能双模手机面市。以时间创造空间，酷派858获得了巨大的成功，也进一步巩固了酷派在高端手机市场中的江湖地位。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　成功第三步：酷派728：卡位 双模双待机 细分市场　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　双模手机的快速成长，吸引了更多的品牌推出更多的产品，酷派酝酿着如何在这个细分市场再一次进行卡位，再一次创造领先。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　双模手机虽然解决了两个网络在一部手机上实现应用的可能，但由于需要切换，导致双模手机整体的市场接受度受到一定的影响。正基于此，联通认为有必要开发出GSM/CDMA双网同时在线的手机。据说，中国联通给了世界上最大的几个手机厂商双待机手机的设计需求，但只有酷派728率先于2005年12月研发成功，它是全球第一款GSM/CDMA双网同时在线的智能双模手机，也是全球第一款基于微软的WINCE平台的双模手机，它几乎囊括了高端智能手机的所有商务与娱乐功能，你完全可以把它当成一台能通话的微型笔记本：上网、收发邮件、读写Office文件、无线MSN/QQ、实时查询股票行情、海量存储、MP4看电影、甚至同步发音的英汉词典等等…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　酷派728双待机一经面世，便立即引起轰动，05年12月联通新一季世界风终端集采中抢占先机，力压国际品牌成为最大赢家，取得超过一半的采购份额。令国内同行刮目相看。酷派双待机产品同样领先同期市场超过半年，GSM、CDMA双网双在线的第二款产品直至2006年7月才面世。&nbsp;&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从卡位到移动卡位　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　到2006年，宇龙通信已经为自己构建了更为完善的产品线，陆续推出适合于不同人群的产品，形成了1、5、7、8等系列产品线，其中高端商务人群是他们的主要目标对象，据说酷派手机目前的使用者绝大多数是消费金字塔中最高端的人群。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“在国产手机市场，我们在绝对份额的占有率并不算高，但在4000元以上零售价位的CDMA终端产品里面，我们占有垄断的地位。”宇龙酷派市场策划部总监古勇说。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　为了进一步拓展自己的后继市场空间，同时不断地优化自身的“整体产品概念”，改善其核心产品、有形产品及延伸产品的组合配置，宇龙做了各种各样面向未来市场的尝试和努力。比如为行业客户提供手机定制服务——借助运营商的数据网络，为行业用户提供从后台系统到终端手机的一体化解决方案，使手机不再是普通意义上的通讯工具，而是办公的终端，能解决人们移动办公的需求。这让他们在行业市场中取得了很好的成绩，证券、工商、公安、交警、航空、气象、物流以及政府移动办公等多个行业都采用了宇龙酷派的终端产品与服务。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　成功卡位的背后　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#8226; 强大的技术研发实力 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前在国内手机市场，宇龙最大的优势在于操作系统。目前宇龙有超过300人的研发队伍，从1996年开始他们研发基于Linux的操作系统，2001年在移动终端上得以应用。目前，宇龙的手机操作系统基于Linux和微软两大开发平台。国内大多数手机企业一般是购买手机设计企业的解决方案，将两大部分精力放在营销和品牌建设上，宇龙所积累的技术研发经验使其具备了一定的应用技术开发能力，这是宇龙可以根据行业客户的需求进行定制的基础。宇龙酷派独创的操作系统连续三届荣获软件博览会金奖。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#8226; 与运营商的紧密合作，形成共赢 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前宇龙是惟一专门针对中国联通CDMA网络开发手机系列产品的国内企业，而作为宇龙的战略合作伙伴的，超过50%的“酷派”手机都是通过中国联通的渠道捆绑销售。除了“世界风”这个高端品牌，宇龙还借助中国联通的渠道向行业用户销售“酷派”智能手机。酷派的产品同样为联通吸引高端客户作出了巨大的贡献。举例来说，据调查显示，酷派728的手机绝大部分属于月话费在500-800元之间的用户，而这些用户有相当一部分是原来中国移动的客户。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#8226; 差异化的“服务 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“酷派”推出了定制化的“３１５快捷服务”，所谓“３１５快捷服务”，是指宇龙客户服务中心由专职热线人员在“３”分钟内回复客户的投诉，接到问题投诉后，热线人员通知相关区域的服务工程师，工程师接到问题后在“１”小时内寻求技术服务方案，在“５”小时以内和用户联系解决问题，从而确保了快速响应。不仅如此，宇龙更是特别针对高端用户推出“ＶＩＰ上门服务”，让高端用户真正体验到“大客户”待遇，通过服务差异化创新塑造出独特的品牌优势，这也成为国内手机市场上首家推出手机上门服务的企业之一。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这种服务差异化也体现出国内手机竞争的新趋势，而酷派手机则具有一定的独特优势:一方面，酷派手机本身所面对的就是中高端差异化市场，如果针对这些用户所做的服务也能实现差异化，则综合优势更强；另一方面，酷派手机很多是通过运营商捆绑方式进行出售的，先前在技术要求、质量检测上就更为严格，质量更加有保障，相应的服务工作量必然会减少，这样服务定制化才不会增加太多负担。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　除了推出“ＶＩＰ上门服务”外，酷派手机还注重强调“客户关怀”。内置于“酷派”手机中的“客户关怀”功能，主要包括服务支持、用户注册、产品投诉、客户建议、手机支持、操作解疑。其中，“服务支持”功能为用户提供了一个内置服务热线电话，用户可以直接拨打该电话，将会有专门的客服人员，为您提供服务支持。如果遇到手机出现不能开机、无信号等问题时候，可以点击“产品投诉”里的相关选项，手机将会把该投诉反馈直接发送到宇龙短信平台，接着将会有专业技术人员提供服务支持。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　卡位未来　酷派在路上　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　众所周知，酷派并没有赶上国产手机高速增长的年代，０２年转型智能手机终端的宇龙酷派，一开始就选择高难度的动作，研发技术难度大、并还未成气候的智能手机，在那个“黄金年代”为人所不解。凭借多年的执着与坚毅，酷派身手逐渐娴熟才被人们赏识。而在手机市场枪林弹雨中一个又一个成功的“卡位”，其中更有着不为外人所知的艰辛。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　中国手机业见证了大多所谓的“奇迹”，但奇迹历经风吹雨打，纷纷成为了昨日黄花。中国的手机业从不缺草莽英雄与投机取巧之辈，在彷徨与疲倦交织的行业情绪下，国产手机需要大智慧，一时的投机取巧虽可能得一时之快，但换来的却可能会是更深更久的痛。崇尚理性、精于创新、稳扎稳打、步步为营，正是“技术派卡位高手” 酷派的成长故事带给我们行业的启示。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在风雨飘摇的国产手机阵营中，酷派已经负载了同行的注目与期望，而奉行“技术卡位”的酷派，已经将自己置于风口浪尖之上，注定了要在卡位征途上披荆斩棘。酷派的下一个卡位，是否能一样的精准、到位，谁也无法预知。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“卡位有多远，就能走多远“，让我们用这样一句另人玩味的总结，来共同预祝和期望已经踏上征途的酷派一路走好…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1453.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:48:30 <P><FONT face=Verdana>前言： <BR>　　一年就这样匆匆忙忙地过去了。每一年都有每一年的故事，如果站在营销的角度上来琢磨的话，总感觉有好多事情是非常耐人寻味的。但毕竟是快过年了，来点轻松的吧，于是我就根据自己长期做财经作家和主持人的独特敏感视角，和一贯的幽默行文风格，凑成了一篇《2006岁末营销案例趣味乱弹》系列，与大家新鲜共赏。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、福特蒙迪欧汽车“论斤卖”：狗急跳墙的噱头营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　长安福特蒙迪欧越来越找不到汽车营销的方向了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　进入12月份，长安福特蒙迪欧在广州打出了“有质量更有份量”的促销口号，对部分06款旗舰型蒙迪欧轿车实行“论斤卖”——每公斤123元起。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这在轿车零售领域的确是一种较为新颖的促销方式，但在我看来，这颇有一点“狗急跳墙”的味道。看来蒙迪欧确实是没招可用了。因为谁都无法否认，蒙迪欧已经越来越走向下坡路，特别是自06年夏天福特福克斯问世之后，蒙迪欧的颓势更为明显。本来福克斯属于A级车，而蒙迪欧属于B级车，但谁也没有料到，福克斯的问世更加加速了蒙迪欧的下滑。按理说，A、B两道的车本来是互不冲突的，因为他们的用户分类根本就不属于同一类消费人群。所以这只能说明蒙迪欧已经真的是乏善可陈了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在5年前，家用空调零售市场曾流行过一段时间的“论斤卖”，比的是压缩机重量和冷凝器重量，以此来证明自己货真价实。因为空调销售是在同等价格下，比较谁家的空调重，就说明这个空调里面的配件比较真实，以此来赢得消费者的青睐。但此举用到汽车促销上则未必合适。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为长期研究轿车零售市场的“忠实票友”，我曾经不止一次地讲过，轿车零售市场具有“价值的身份化”和“价格的透明化”两大明显特征。并且这两大特征是唯一与香烟零售特征契合的独特所在。也就是说，在国内几乎所有消费品领域，只有香烟和轿车消费才具备上述的两大特征。因为这两大消费特征彻底颠覆了人们长期以来固有的“物美价廉”思维逻辑。其他消费品则很难两全。哪怕是珠宝钻石，也最多是在价值上彰显身份，但在价格上却很难做到完全透明。只有明白了这个道理，才明白了为什么都知道软中华烟很贵却仍然有很多人不抽便宜的中南海，为什么都知道奔驰车很贵却仍然有很多人不去坐捷达。为什么都知道大排量的车费油却仍然有很多人不愿去买小排量。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从蒙迪欧官方网站上能查阅到，蒙迪欧2.5v6旗舰型的整备质量为1565公斤，如果按最低的每公斤123元计算，总价格也要达到192495元。但不要忘了那个单价是每公斤123元起，关键字就是这个“起”字，它意味着实际成交的单价往往会比123元高，甚至有时候还高的不会少。而北京某些二级经销商在年底为了完成任务已经公开打出了19.28万元的低价，当然这个价格估计还能够在实际成交的时候再稍微砍点。这样两头折合下来，蒙迪欧这种“论斤卖”的促销噱头除了能吸引眼球让大家多看几眼之外，并没有本质意义上的优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　说到这里，我不得不再罗嗦几句，根据我长期研究的结论表明，通常情况下，一辆轿车零售行情的价格坚挺程度是与所有已购车主的忠诚度呈正相关的。其实这个道理也很简单，那就是，当顾客没有买车的时候往往期望车价越低越好，降价越多越好，而一旦买了某款车型，则往往希望它在短期内千万别再降价，以此来证明自己买的物有所值。相反如果自己刚一买完，第二天就又降价很多，消费者则往往直呼上当。后悔当时真应该再观望一下，不应该这么着急买。这就叫“买涨不买跌”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　而根据我长期观测，如果来简单地对目前几款同等价位的B级车进行“价格坚挺程度”的排名，则依次是：广州丰田凯美瑞、东风日产天籁、广州本田雅阁、上海大众PASSAT领驭、上海通用别克君越、东风雪铁龙凯旋、北京现代御翔、上海通用别克君威、长安福特蒙迪欧。由此可见，蒙迪欧的价格坚挺程度是最弱的。以蒙迪欧为例，当2.0自动经典型已经只卖15万元的时候，他注定已经“自绝”于B级车的人民了，早已主动地自降身价投奔到A级车队伍中去了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　再看看凯美瑞出道将近半年而价格一直是雷打不动，就不难想象追求“价值身份化”的车主为什么宁愿排队加价去等待凯美瑞，而不愿去买蒙迪欧了。同样道理，当开上一辆15万元的蒙迪欧也来号称是B级车的时候，就必然像开上一辆10万元的奇瑞东方之子也来充当B级车一样被人嘲笑。何苦来着？！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这就是轿车零售市场的奇怪消费心理。所以，在中高级轿车市场上，一味地吆喝降价是不行地！搞“论斤卖”的噱头营销也注定是不长久地！请记住，和油价一样，价格永远不是影响中高级轿车消费的最主要因素！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　至此，唯一祝愿的就是，07款蒙迪欧能够另辟蹊径有个好的收成。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、力捧周宇：央视《赢在中国》的免费代言营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　不可否认的是，央视二台的《赢在中国》是一场举国联动的创业秀。相对于所有选手而言，无疑，其总制片人王利芬是最大的赢家。据说仅中国联通一家冠名赞助商，就给这个节目捐献了将近8位数的赞助费。这还不包括其他小额赞助商。并且，全国人民还都记住了王利芬那件几乎没有变过的大斜领的花边白衬衫。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　与此同时，《赢在中国》还以其强大的号召力吸纳了马云、吴鹰、熊晓鸽、徐新、阎焱、宁高宁等众多重量级评委，还专门请刘欢为该栏目演唱了主题歌，并请牛根生、李彦宏等名流企业家一起演唱，特别是在总决赛的时候还专门请来了张瑞敏、柳传志等标志性人物做总评委。总之一句话，我给他们总结了一句就是：“极尽奢华阵容，打造创业之星”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　12月5日，伴随着第一赛季总决赛的现场直播，从千军万马中一路拼杀过来的5位精英选手也便排出了座次，从第一到第五，依次是：宋文明、周宇、周瑾、任春雷、吴志祥。不管全国亿万观众和网民怎样看待这个结果，但在我看来这是央视一贯电视做秀的必然结果。我这决不是事后诸葛亮，而是因为他们5位选手的个性特征本身就已经决定了他们的名次。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我的一位来自央视的朋友曾开玩笑地说过：“任何案例到了央视，一旦做成了节目，就一定含有做秀的成分。”此话非常耐人寻味。如果让我来简要评价一下这五位选手的话，那就是： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　宋文明，含蓄老辣。此人日后应该能干大事，因为他够“黑”，在他那不大的眼睛里，有着“阴”的一面。这里的“黑”字和“阴”字并不是骂他，而是说明在他含蓄内敛的背后必然蕴含着独到的管理手段。事实上，这的确是很多管理者需要修炼的真功夫。但他现在就已经具备了，所以，该他拿第一。只不过这位仁兄身上还有着非常不易察觉的“权术”的一面。并且，根据柳传志和张瑞敏不同的为人风格，我推测很可能是柳传志选中了宋文明而张瑞敏未选，但因为比赛规则要求两个大评委要同时选中同一个人，所以张瑞敏才勉强也跟着选了他。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　周宇，性情率真、敢于直言。更像是一个5岁以下的孩子的情商。他脸皮厚、不怕失败、不怕被取笑，学历低，是真正的草根，真正体现了国家和央视所提倡的创业精神。所以所有的观众和评委都感觉他比较好玩，节目有了他的参与才显得更有气氛。有了他这个“活宝”（这里是指可爱，非贬义），节目的收视效果才会更好看。所以，他的随性和执着，赢得了评委和网民的支持，再加上节目气氛和收视率的需要，也就注定了他必定能坚守到最后。但我推测恐怕评委们也没料到他能坐到第二并且去抢夺第一。估计大家预料的都是周宇能坐第三或第四，但只可惜周瑾和任春雷现场过于精明展现出了性格缺陷，却促成了周宇的意外胜出。这就像《射雕英雄传》里郭靖没有欧阳峰和欧阳克精明，却最后成了武林至尊是同一个道理。但此人的率真和随性使大家认为他是一个优秀的大业务员（将才），而绝非一个未来的企业家（帅才）。所以，他注定不可能拿到第一。其实我也很认可周宇的执着，但在我看来他连第二都不应该拿到。不过正像我上面的推测那样，正是有了周瑾和任春雷的过于精明，才意外地成就了周宇的亚军。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　周瑾，从孕妇到新妈妈，整个赛程下来，全国人民都见证了她的肚子由鼓变瘪，而她的脸则由瘦变肿。她首先是一名女选手（本来就不多），更是一名孕妇选手（更加凤毛麟角），所以，从她刚刚开始报名参赛开始，只要她的表现不是一塌糊涂得实在让人难以交待，就注定了评委能够“保”她一直坚守到最后的总决赛。因为只有这样节目才更好看。大家千万不要忘了央视是党和国家的喉舌，自然肩负着宣言女权和鼓励女性自立的神圣使命。所以凭借央视的做秀风格，一定不会让这样有着典型代表性的人物轻易地就早早淡出。再说了，全国人民中在2006年黄金猪年怀孕的妇女数以亿计，我料想与她一样优秀或者比她更优秀的孕妇应该也不少，但其他人大多数都乖乖地在家养胎去了，只有她才这样挺着肚子乐此不疲。从这个角度上看，周瑾无疑是所有选手中最能迎合央视意图做秀的人。但无论是否真的在做秀，就凭她这种胆量和精神，也足以支撑她坚持到总决赛。但她也太能做秀了，所以最终害了她。她的口才很好，所以她“得理不饶人”，所以在她与周宇的现场PK中激起了广大评委和网民的民愤。结果周宇“意外”地胜出（我推测应该是超越了现场评委的意料之外），于是她只好做第三。这个原因我估计她现在也未必能自我反省到。我推测如果她当时能够再含蓄一点的话，说不定评委恻隐女性，她或许就成了第二了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　任春雷，骨子里始终有着一股“小有成就”者的孤傲。所以他才比较倔强，所以他才在沙盘演练的时候经常对抗组长，所以他才经常不与队友们配合。他现在已经过了大多数刚刚创业者都必然会面临的艰难的温饱时期，所以他才从骨子里显得比较牛气。或许这种牛气的背后彰显的是他的底气。但他这种目空一切的态度估计让很多评委很反感，所以才会过早地就被选了下来。我本人也非常替他惋惜。当时在北京大兴录制36进12强节目的时候我就在现场，我亲眼见识了他的豪气，他的成就还是非常让人敬佩的。所以，如果他在总决赛当天表现的稍微轻松一点，如果他当时跟宋文明PK的时候预言艺术再强一点而不是完全被动方寸大乱，那么或许得到第四的就会是宋文明，接下来也极有可能是他跟周瑾争第一。事实终究已经成为历史，但我估计任春雷并不后悔，原因正是因为他的孤傲。同时我估计风投公司会后悔，因为投给任春雷会更保险。我一直可惜他得了第四，但凭他这样的性格，也自是必然。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　吴志祥，这位仁兄的笑容一直很灿烂，他是第一个被PK下来的，但笑容依然很灿烂。这种灿烂也是一种涵养的境界。要换我是恐怕做不到。但根据其他四位的性格分析，恐怕他们也同样做不到。现在我们不妨做这样一个假设：他们5位都被第一个PK下来，那么，吴志祥很灿烂，任春雷会悻悻地皱皱眉头，周瑾会在肿脸上装出一点笑容然后回去难受，周宇会当场感觉遗憾并必然会发表感想，宋文明则会故作镇定，其实内心很不甘。但吴志祥除了给人了一副灿烂的笑容之外，其他方面则显得乏善可陈。起码我本人对他的综合实力表现印象不深，但这一点恐怕不光我一个人这么认为，因为恐怕没有几个观众能把这个节目的全程赛季全部看完的。相反他的语言表达能力和普通话标准程度则是他最大的障碍。并且“屋漏偏遇连阴雨”，与他PK的恰恰是伶牙俐齿、得理不饶人的周瑾，所以他不被当场拿下才怪呢。因此，仅就他在总决赛当晚的表现来看，与其他四位选手相比，他被第一个出局也自然是应该的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　现在，《赢在中国》的第二赛季正在火热报名中，自然需要拿出一些第一赛季的典型选手来做一下宣传。但是问题出来了：选谁合适呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当我们在上文充分分析了五位选手的性格特征之后，我们才不难发现，率真可爱的周宇无疑是最后的人选。因为他脸皮厚，因为他真诚，因为他敢说。只有他才能快速煽动起草根创业者的热情。于是我们便看到了12月26日晚，央视二套几乎用一个小时的时间大肆渲染周宇衣锦还乡回到山东老家的欢迎会、发布会、动员会等等等等，但无论如何都不可否认的是，这自然也是在为王利芬和她的《赢在中国》做免费代言。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1452.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:48:07 <P><FONT face=Verdana>　家电市场竞争步入白热化阶段，各厂家、商家缴尽脑汁拓宽销售渠道、抢占终端卖场，为挣得一杯羹，付出了沉重的代价。家电产品品牌认知度逐步提高，消费者已经从最初的感性消费变得越来越理智。为了迎合消费特点，各厂家、商家打品牌战、抢占大型连锁卖场，支付巨大的广告费用和进场经营费用，家电行业一次又一次洗牌，大浪淘沙。大型知名品牌在大卖场为强占市场份额浴血拼杀，苦不堪言。中小型家电企业由于没有形成强势而只能徘徊在很小的区域市场，望洋兴叹。 <BR>　　理论上，任何一个行业或领域均存在着一个潜在的、相对无人竞争空白空间的领域。这个相对平静的空间，被称之为市场中的“蓝海”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　安利在中国，找到了适合自己产品特色的营销模式，创造了每年100亿的销售业绩；当年的红桃K，凭借敏锐的眼光，抢占了市场容量巨大、无人竞争的农村市场，取得了巨大的成功。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当年的TCL，针对农村信号不稳定，诉求超强接收的概念，迅速占领了行业领先地位。著名的脑白金公司，看到了中国礼品市场的巨大空间，打礼品概念，迅速的实现了差异化营销手段，创造了保健品行业的奇迹……他们或从产品，或从市场，都找到了蓝海，从而取得了决定性的胜利。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　那么，家电领域竞争如此激烈，各厂商各显神通，营销手段可谓层出不穷，花样繁多，是否在这一领域内还存在神奇的蓝海呢？　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们先看一组数据： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　国家经贸委分析：我国家电产品在20世纪80年代或90年代初期经历了一次销售高峰。经过10年左右的时间使用，这些家电已经接近或超过了设计寿命，标志着我国的家电产品正步入更新换代的高峰期。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　国家经贸委资源司介绍：我国是家用电器的生产和消费大国，目前电冰箱的社会保有量已经达到1。2亿台，洗衣机1.7亿台，电视机4亿台，电脑1600万台。20世纪80年代或90年代投入使用的电冰箱、洗衣机、电视机绝大多数到了报废期。预计今后几年，我国需要报废和回收、处理的家用电器数量将有大副提升。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据中国家电研究所介绍：电冰箱的平均使用寿命是10年左右，洗衣机的平均使用寿命在8-9年，电视机2—3万小时。预计今后几年，电冰箱的报废数量将达到400万台，洗衣机、电视机的年均报废数量都将达到500万台以上，这个数据还不包括需要不报废但是需要更新的市场容量。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　按冰箱400万台计算：冰箱更新换代市场为60亿元/年，洗衣机按500万台计算：30亿元/年，电视机按500万台：接近100亿/年。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　难怪，各厂家早就把眼光盯在家电产品的“以旧换新”市场。即使抢占到1%的市场，也是将近1亿的销售收入。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　以旧换新是老的促销方案，长期以来很多厂家都尝试操作，通常的方式都是在商场把产品价格标高，然后提高单台旧家电产品的回收价格，刺激消费者提前换代。但是始终没有打动消费者，而活动的效果往往不理想，只能望洋兴叹！以旧换新市场变成了一块鸡肋，食之无味，弃之可惜。至今为止，始终没有任何一个厂家或商家在全国市场有大的突破。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　面对容量巨大的更新换代产品，为什么始终没有大的突破呢？为什么不能强烈的吸引消费者的眼球呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　笔者从事家电行业7年，熟悉家电市场运做的普遍规律和操作手段，多次成功策划以旧换新等大型活动方案，有众多区域成功经典活动的策划、实施经验。认为要从以下几个环节分析原因： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一． 以旧换新活动开始较早，且基本都是在商店或卖场进行。这种操作手段造成以下后果： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 目标市场定位不准：到商场购买冰箱的客户普遍是家中没有冰箱的消费人群，请问：家中没有旧冰箱，怎么进行以旧换新呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 把活动现场设在竞争对手云集的商场内，会导致整个卖场竞争对手的攻击，会因为其他厂家的攻击产生负面影响。如攻击你的产品是翻新产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 换机价格困惑。竞争同类产品品牌众多，高、中、低价位产品集中在商场，换机价格被消费者多次纵向、横向对比，最终失去换机价格的诱惑力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4． 换机周期较长。以旧换新行为通常属于消费者冲动购买行为，商场给了消费者太多冷静思考的时间，换机行为容易发生即时改变。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5． 运输不便利：消费者需要把大件家电产品从家中搬运、运输到商场，费时、费力。容易使换机行为被消费者放弃。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6． 目标顾客定位不准：以旧换新针对人群为中、老年人，尤其是老年人居多。这些人平时是不去商场购物，得不到换机的信息，即使有换机的想法，最终因为年龄大，行动不便，更搬不动大件家电产品而放弃换机。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二． 从品牌与厂商推广能力分析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 家电行业市场竞争激烈，各品牌同质化现象严重，产品价格的透明度较高，没有以旧换新的加价空间。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 由于名牌产品在各个商场均有经营，且被同一区域不同的商家经营，各自经营，很难有统一的活动方案，价格容易“穿帮” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 一些品牌知名度差、价格不透明的产品通常没有策划大型活动的能力，也因为其产品见面率低，售后服务没有保障，即使操作，也不会被消费者信任。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三． 从历史根源和中国人性的特点来分析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 前期很多换机的消费者，由于换机后，售后服务等原因感觉被骗，造成阴影。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 中国人从众和攀比的心态：消费者产生换机冲动后，往往因为自己身边的人没有类似的换机历史而犹豫、担心、放弃。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 国人担心上当受骗：中国消费者目前异常理智，生存的环境导致疑心大，凡事都持戒备心理，“天上不会掉馅饼”的格言几乎家喻户晓。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　以上分析，看的出来，以旧换新市场要有突破性的成功与胜利还有很大难度，难道真的是一块鸡肋？食之无味，弃之可惜？那么上述分析总总不利因素能不能有效的化解？能否找到家电以就换新市场的“蓝海”呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　答案是肯定的！那就是避开竞争激烈的市场，和社区相结合的以旧换新活动就是平静的“蓝海”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随着国家的富强、人民生活水平的不断提高，人们对居住环境的要求越来越多，告别居委会，国家社区服务制度和相关制度的出台，使得群众居住的社区发生了翻天覆地的变化： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 居民小区由开放市变成封闭式，有多个出入口变成一个出入口，为社区活动提供了有利条件。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 居民小区向集中、大型化发展。为社区活动提供了必要条件。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 社区办公室管理统一化，为和社区携手进行促销活动提供了信任基础 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　笔者曾在国内某家电企业任职多年，曾经成功策划过某一品牌在很多城市的社区大型以旧换新活动，并通过以旧换新活动，成功使该品牌进入城市市场，并顺利启动。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当时某个二级地市，该品牌的特点： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 冰箱、洗衣机产品 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 该产品在该城市某知名商场刚上专柜经营，但由于切入晚，认知度不高，消费者不接受，销售受阻。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 产品价格不透明，但价格不占明显优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4． 该产品依靠网络优势实行每市、县一点的操作手段 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通过产品特点的分析，可以看到，该产品同中日产品有众多相似之处。因此通过以下活动方案的分享，希望能给中日、海佳的市场推广带来可借鉴之处。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经典案例： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　产品进社区　 幸福千万家--------××冰箱、洗衣机社区以旧换新大行动　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动时间：××年××月×日（周六、周日） </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动地点：××社区大门右恻广场 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动主题：××品牌与×商场（当地专柜）强强联手，大型冰、洗以旧换新大行动 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动口号： 我们只有一个家，关注环保靠大家------拒绝氟利昂 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动内容：活动当天，任意品牌、任意容量，无论好坏，旧冰箱均可折价500元，旧洗衣机折价200元，补足差价即可得到环保冰箱或优质洗衣机，同时享受延长一年全免费保修时间，赠送保修金卡。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动操作： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一． 选定型号、备货。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 根据当地市场冰箱容积段的需求，选定型号为冰箱2款：原则上选择工厂的排空机和淘汰机型有价格优势。BCD-177，BCD-196，洗衣机3款：XQB42-**A，XQB50-**D，XPB70-***S </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 制定整车要货计划，批量备货，争取政策，获得价格优势 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 定价及目标利润核算（略去）　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二． 活动地点选择原则： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 8年以上老社区、老房子 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 小区内人口不低于8000人，人口要老年人居多 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 小区消费能力中等 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4． 小区出入口不得超过两个 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5． 以企业、工厂家属院为主 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6． 向社区交纳管理费用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三． 活动物料： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 小活动传单10000张 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 活动帐篷1顶 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 活动海报10张 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4． 条幅1条 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5． 产品地台5个 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四． 人员配备： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 送货司机1名 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 专职促销员2名，临时促销员2名 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 厂家业务代表1名 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五． 换机流程： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　讲解----交款----登记----开票-----送新机-----带回旧机 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　整个过程不允许顾客动手、帮忙抬机　　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　六． 活动前预热： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 小区内醒目位置提前3天张贴宣传海报，发放活动传单 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 周五下午在小区门口设置咨询台，负责本次活动咨询 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　费用预算： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动传单：10000张*0。02元=200元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动海报：5张*3元=15元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　临时促销：2名*60元/天=120元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　小区管理费：2天*30元/天=60元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　帐篷、地台长期使用费用不计 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　合计费用：395元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　上述活动方案实施之后，两天冰箱换机103台，洗衣机换机71台，除去产品利润，回收的旧机器砸烂处理又获得了额外的利润。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动效果评估： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1． 通过小区活动，成功拉升品牌形象和知名度 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2． 活动结束后到商场专柜咨询换机的络绎不觉 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3． 通过复制本次活动，不停的在小区做活动，迅速获得认知度。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4． 以小区活动惯性拉动了商场的销售 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5． 获得商场的认可，树立品牌地位 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　本次活动只所以取得圆满成功，关键是对以旧换新市场、目标市场定位、消费者购买心理都做了详尽的分析，因此，成功不是偶然，而是必然！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1451.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:47:31 <P><FONT face=Verdana>背景回放 <BR>　　2004年广州市交通部门在最新出台的市区摩托车限行管理措施中规定，从2004年5月1日起在公交网线完善的天河路、解放路、中山路等市区主要路段的非出行高峰期限行摩托车；第二阶段则从2006年1月1日起，扩大至个别路段全天限行摩托车；第三阶段从2007年1月1日起，市区老八区及番禺小谷围岛全天禁行摩托车，为了响应市政府的号召，积极配合城市道路交通的整治，某汽车集团属下的广东旧机动车交易中心从2004年3月1日起至6月30日推出了“便民利民”的摩托车置换汽车全市大行动。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目的 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　紧扣社会关注热点、响应政府号召，顺应民意，满足民众需求，通过摩托车置换刺激二手车交易 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　业务，同时带旺某汽车集团各品牌专卖店的新车的销售。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过：1、促销措施 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动的主要内容是凡五羊、珠江、本田、幸福、铃木、嘉陵、豪迈、雅马哈等粤A摩托车均可在某汽车集团的广东旧机动车交易中心进行回购置换，广大摩托车车主在某汽车集团及其连锁机构买新车或旧机动车，便可参加摩托车置换汽车的活动。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、广告宣传：由于该活动具有明显的公益性质，倍受媒体及社会各界的关注，《广州日报》、《南方日报》、《羊城晚报》、《南方都市报》、《新快报》等华南强势媒体，以及各大门户网站都做了免费报道及跟踪采访。为了进一步扩大影响，某汽车集团还在《广州日报》、《羊城晚报》投放了两期关于此活动的硬性广告。同时，在二手车交易市场、某汽车集团各品牌专卖店统一悬挂了醒目的横幅。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　市场效果：1、利民措施牵动万人心 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　该项业务开展仅十余天，就有100多位摩托车主通过置换方式圆了自己的汽车梦，而每天打电话来咨询的市民不计其数，活动的初期参与置换的摩托车车主以跑运输的个体户为主，所以置换的汽车品牌中，昌河、松花江、金杯等可载人载货的面包车占了多数。参与置换的上班一族则偏向选择赛欧、POLO、捷达、富康等经济型轿车。活动中后期置换的车型愈来愈丰富，置换层面越来越广！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、公益举动、深得民心、社会效应显著 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　某汽车集团此次活动站在公益角度，与车管、工商等部门协调配合，对五羊、珠江、幸福等品牌的摩托车进行回购和置换，一方面缓解了市内环保、交通和治安的压力；另一方面在禁摩来临之际让广州市的摩托车得到合理的分流，切实保障了广大摩托车车主的利益。某汽车集团还拿出了一部分资金对旧摩托车采取了高于市面的价格回收，对于置换汽车的车主，在购车上给予更多的优惠，对部分已到或即将到使用年限的车辆，将其报废，对于还可以继续使用的，通过合法渠道向外、向广大农村市场分流。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　某汽车集团的公益举措，赢得了广大车主的信赖和支持，也博得社会的一致好评，活动期间，某汽车集团的二手车交易业务激增，各品牌专卖店的新车销售也有显著增加，某汽车集团的企业美誉度不断攀升！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1450.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:47:09 <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>　　三、丁俊晖上大学：上海交大的献媚营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　丁俊晖突然跳级上大学了，真不知道是该为他高兴，还是该为他悲哀。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我是在28号早上的央视《第一时间》上看到这个消息的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年12月27日，丁俊晖终于被上海交大录取为工商管理专业的本科生。并且校方明确承诺　对于丁俊晖的教学方案会特事特办：“按照一般学生的培养计划，他们需要必修50多门的课程。对于丁俊晖，我们可以减少到30多门。他可以一个学期学四五门，这样下来也差不多。……只要他在6年内修满学分，我们照样给他颁发毕业证书。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这绿灯开的也真够绿了，但丁同学并不买账，只见他在大家的面前依然是一脸的冷淡，似乎对这个上学的好事并不感冒。当记者问他接下来的学习会怎么样的时候，丁同学冷冷地回答道：“学起来吃力是肯定的，但我会努力。至于前景……不知道。”倒是学校领导非常殷勤地为他带上了校徽。丁同学的加盟，无疑是上海交大的一个重要的炒作点。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　关于丁俊晖的成名，不光是因为他台球打的好，还因为那句“读书无用论”的名言——“读书有什么用？读书也不见得会比不读书有出息”。所以，看他在昨天的冷淡表情，我推测这上大学未必是丁俊晖的本意，相反极有可能是其父亲和经纪人与上海交大联合谋划的一场双赢式的营销策划。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　长期以来，高校录取有严格的分数规定，差一分都可能被拒之于大学校门之外。丁俊晖连初中都没有毕业，不谈考大学不可能达到分数线，恐怕连高中也考不上。因此，让丁俊晖如此轻松地上大学，不仅违背了教育公平公正的原则，还会助长家长和学生投机取巧的侥幸心理，不利于义务教育法的贯彻落实。试想，只有初一文化程度的丁俊晖，能否完成大学所规定的学习内容，即使这种学习可以通过“完全学分制”而在一个较长的时间内进行。毕竟打球与学习文化科技知识不能等同。更何况丁俊晖对高校的学习是否真有兴趣也还存疑问，上海交大如此费心地破格录取他，实无必要。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　因此，上海交大选择只有初一文化水平且宣称读书无用的丁俊晖，看重的显然不是他的知识和学习能力，而是他身上的光环，希望通过其知名度来增加人气。这种“司马昭”式的献媚之举，不仅践踏了教育的公平性，而且损害了大学的独立“人格”，使大学沦落为趋炎附势之徒。大学要提升知名度，不能靠向名人献媚，而要靠严谨的学风、务实的科学精神，造就大家学者，推动社会文明进步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　只在一夜之间，今天上午百度搜索关键词“丁俊晖上大学”，已经达到29000多条。不可否认的是上海交大为此事赚足了眼球。但我总是在想，上海交大之与丁俊晖，到底是拯救呢？还是献媚呢？丁俊晖的入学，其实恰恰逆向验证了他的“读书无用论”——你看看读书果然没用，只要能成为名人、明星，大学之门自然就会为你敞开。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我是西安交大的毕业生，从“本是同根生”的概念上来讲，西安交大是我们的母校，那么上海交大就是我们的大姨妈。但我实在是为这个姨妈学校的献媚营销感到不齿。常言道：请神容易送神难，现在丁同学的入学仪式上大家都很风光，但凭他现在对学习的冷淡态度，万一在未来的六年内因学业和练球分身乏术导致学业未果、球技倒退，一样都没学好，那时候上海交大可该怎么给世人交待呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　关于这个问题，还是有位网友说的好：“上海交大不在乎多收一个学生，但球迷们还在乎少了一个世界冠军呢。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　附：最近几位典型特招大学生名录 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、“乒乓女皇”邓亚萍相继获得清华大学学士学位；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、体操明星莫慧兰，2002年获得中国人民大学新闻学院学士学位；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、长跑运动员王军霞成为中国人民大学法律系学生； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、“跳水皇后”伏明霞1997年退役后进入清华大学经济管理学院，2004年毕业； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5、跳水世界冠军郭晶晶2004年正式成为中国人民大学商学院本科生；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6、奥运冠军“中国飞人”刘翔2004年被母校华东师范大学录取为体育管理专业硕博连读生；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7、跳水王子田亮2004年从西安交通大学国际经济贸易管理专业本科毕业，2005年被清华大学管理专业录取为研究生。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、丁俊晖上大学：上海交大的献媚营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　丁俊晖突然跳级上大学了，真不知道是该为他高兴，还是该为他悲哀。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我是在28号早上的央视《第一时间》上看到这个消息的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年12月27日，丁俊晖终于被上海交大录取为工商管理专业的本科生。并且校方明确承诺　对于丁俊晖的教学方案会特事特办：“按照一般学生的培养计划，他们需要必修50多门的课程。对于丁俊晖，我们可以减少到30多门。他可以一个学期学四五门，这样下来也差不多。……只要他在6年内修满学分，我们照样给他颁发毕业证书。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这绿灯开的也真够绿了，但丁同学并不买账，只见他在大家的面前依然是一脸的冷淡，似乎对这个上学的好事并不感冒。当记者问他接下来的学习会怎么样的时候，丁同学冷冷地回答道：“学起来吃力是肯定的，但我会努力。至于前景……不知道。”倒是学校领导非常殷勤地为他带上了校徽。丁同学的加盟，无疑是上海交大的一个重要的炒作点。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　关于丁俊晖的成名，不光是因为他台球打的好，还因为那句“读书无用论”的名言——“读书有什么用？读书也不见得会比不读书有出息”。所以，看他在昨天的冷淡表情，我推测这上大学未必是丁俊晖的本意，相反极有可能是其父亲和经纪人与上海交大联合谋划的一场双赢式的营销策划。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　长期以来，高校录取有严格的分数规定，差一分都可能被拒之于大学校门之外。丁俊晖连初中都没有毕业，不谈考大学不可能达到分数线，恐怕连高中也考不上。因此，让丁俊晖如此轻松地上大学，不仅违背了教育公平公正的原则，还会助长家长和学生投机取巧的侥幸心理，不利于义务教育法的贯彻落实。试想，只有初一文化程度的丁俊晖，能否完成大学所规定的学习内容，即使这种学习可以通过“完全学分制”而在一个较长的时间内进行。毕竟打球与学习文化科技知识不能等同。更何况丁俊晖对高校的学习是否真有兴趣也还存疑问，上海交大如此费心地破格录取他，实无必要。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　因此，上海交大选择只有初一文化水平且宣称读书无用的丁俊晖，看重的显然不是他的知识和学习能力，而是他身上的光环，希望通过其知名度来增加人气。这种“司马昭”式的献媚之举，不仅践踏了教育的公平性，而且损害了大学的独立“人格”，使大学沦落为趋炎附势之徒。大学要提升知名度，不能靠向名人献媚，而要靠严谨的学风、务实的科学精神，造就大家学者，推动社会文明进步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　只在一夜之间，今天上午百度搜索关键词“丁俊晖上大学”，已经达到29000多条。不可否认的是上海交大为此事赚足了眼球。但我总是在想，上海交大之与丁俊晖，到底是拯救呢？还是献媚呢？丁俊晖的入学，其实恰恰逆向验证了他的“读书无用论”——你看看读书果然没用，只要能成为名人、明星，大学之门自然就会为你敞开。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我是西安交大的毕业生，从“本是同根生”的概念上来讲，西安交大是我们的母校，那么上海交大就是我们的大姨妈。但我实在是为这个姨妈学校的献媚营销感到不齿。常言道：请神容易送神难，现在丁同学的入学仪式上大家都很风光，但凭他现在对学习的冷淡态度，万一在未来的六年内因学业和练球分身乏术导致学业未果、球技倒退，一样都没学好，那时候上海交大可该怎么给世人交待呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　关于这个问题，还是有位网友说的好：“上海交大不在乎多收一个学生，但球迷们还在乎少了一个世界冠军呢。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　附：最近几位典型特招大学生名录 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、“乒乓女皇”邓亚萍相继获得清华大学学士学位；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、体操明星莫慧兰，2002年获得中国人民大学新闻学院学士学位；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、长跑运动员王军霞成为中国人民大学法律系学生； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、“跳水皇后”伏明霞1997年退役后进入清华大学经济管理学院，2004年毕业； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5、跳水世界冠军郭晶晶2004年正式成为中国人民大学商学院本科生；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6、奥运冠军“中国飞人”刘翔2004年被母校华东师范大学录取为体育管理专业硕博连读生；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7、跳水王子田亮2004年从西安交通大学国际经济贸易管理专业本科毕业，2005年被清华大学管理专业录取为研究生。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四、罗红摄影展：好利来歪打正着的曲线营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　粗略算下来，2006年我一共坐了4次北京地铁，其他时候都是自己开车。但就是这四次地铁，使我用非常匆匆的眼神扫视到了地铁站的罗红摄影展，也记住了谁是罗红。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一次知道“罗红”这个名字，还以为是一位女士。因为他的作品很唯美。后来才知道他是一个39岁的爷们儿。如果不把他和“好利来”这个全国最大的食品烘培企业名字连在一起，我估计你很难对他有太深的印象。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　他是一个来自四川雅安山区的青年，23岁创业，因为要报答母亲的养育之恩，想在母亲生日的时候敬献一个蛋糕，当时居然没有买到。于是便动了做蛋糕的念头。从雅安到兰州，从兰州到东北，从东北到全国，16年一路走来，身价已经超过10亿。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　他爱好摄影，年轻时曾经在一家摄影店当过学徒，于是他一边做企业，一边搞摄影，生意兴趣两不误。从西藏到非洲，阅尽人间春色。正像已故画家陈逸飞先生一样，他也是“艺术家里面最有钱的商人，商人里面最有品位的艺术家”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们可以肯定地推测，摄影应该是罗红的天然爱好。他在真正搞摄影创作的时候应该不会有太强的社会传播功利性和企业相关性诉求。但我们也不可否认的是，他的摄影作品和摄影展已经无可辩驳地帮助好利来做足了免费宣传。这不能不说是一种歪打正着的曲线营销。是一个于无形和无意中自我炒作的成功典范。不知不觉中，罗红已经与好利来形成两个和谐共生的互动品牌，两者相得益彰，一起继续走红。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　不过，罗红兄你先别生气，话又说回来，若不是有好利来这个成功企业的雄厚资本做支撑，有哪个穷小子能有如此潇洒地周游世界呢？优秀的摄影作品绝不仅仅是靠精湛的技术和坚强的耐力就能行的，更多地还要靠雄厚的资本基础做支撑的。关于这一点，和我们敬爱的王石先生是同一个道理。不可否认，在诸多不缺钱的成功企业家里面的确是只有王石一个人登上了珠峰，但反过来有多少想登珠峰并有体力能登上珠峰的穷人却因为买不起装备而失之交臂。于是王石火了，可以代言中国移动的“我能”，而大多数穷人则仍然是遗憾地呆在山下继续做穷人。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　但无论如何，罗红和王石都是值得我们尊敬的。因为他们毕竟是人类敬畏大自然的好榜样。或许在不远的将来，中国移动又可以找罗红拍上一段广告，内容大意是：“从西藏到非洲，感受大自然的魅力，我能……” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五、肯德基换标：一场蕴含态度的形象营销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　肯德基又换标了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这已经是第五次换标了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　山德士老头儿终于脱下了干净的白西服，放下了手中的文明手杖，转而换上了漂亮的红围裙，又修了修眉，吹了吹头发，老爷子开始以一副勤快干练的全新形象全心全意为中国人民服务。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我是在北京西直门的展览馆旁边看到肯德基在蒙头装修，才开始关注这个事情的。后来在网上一查，果然是因为肯德基换标了，所以他们要跟着改头换面。不知道像西直门这样的店面还有多少，应该是一个不小的数量级，如果全球都一路这样换下来的话，山老爷子还是要花“相当”多银子的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　那么问题出来了：究竟为什么要大动如此干戈？据肯德基官方提供的新闻通稿来看，“肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经5代变革。11月14日的全球更换新标识是为了与时俱进，不断给消费者以视觉上的新鲜感和冲击力。事实上，肯德基就是想传达给全球消费者这样的信息——红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食品。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　肯德基所属的百胜餐饮集团中国区总裁苏敬轼说：“新标识是从绅士到大厨的一个转变，它暗示了肯德基对消费者需求和顾客价值的进一步重视——那个白胡子老大爷不再站在一边看你享用美味，而是要亲自下厨为你烹饪美味去了。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　消费者会感受到这个小小的变化所带来的追求：在整合营销传播时代，最重要的商业价值就是建立产品与消费者之间的关系。而新标识无疑更具有亲和力，更能拉拢与消费者之间的距离。它让山德士上校一跃从上流社会的太平绅士变成为了普通百姓隔壁会做饭的邻家大爷！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　需要说明的是，肯德基在全球的这个换标动作酝酿了很久。仅在美国内华达州51区沙漠上做的8129平方米的全新巨幅山德士上校标识在一个封闭的状态中就用了3个月时间。这个世界上最大的标识牌使得肯德基成为世界上第一个从太空可以看到的品牌！　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好品牌自然要具有亲和力。在中国发展了十几年的肯德基更是在变化中体味到了这个秘诀。在换了新标识后，从绅士到大厨的“上校老爷爷”一如既往地推出新品，甚至也打破了过去只卖鸡肉产品的传统，开始出售其它肉类产品。在美国，肯德基的排位一直在第7名，麦当劳是第一位。但在中国的成功中，美国人发现了新的线索：如果说“非典”、禽流感期间其在越南市场推出的鱼肉产品是不得已而为之的缓兵之计，那么随后在中国市场推出的深海鳕鱼、黄金蝴蝶虾、桑巴虾球、照烧猪排堡等则是经过精心策划，有目的、有策略地反击麦当劳的非牛肉产品了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　于是，消费者看到几乎每个季节肯德基都有新品推出——从不辣的劲脆鸡腿堡到黄金烤鸡腿堡；从颇具中国风味的老北京鸡肉卷再到广东风味的咕口老鸡肉卷；从新奥尔良烤翅到新疆孜然烤翅；从葡式蛋挞到现在的卡布奇诺咖啡蛋挞；从经典的嫩春双笋到最新的沁凉果香沙拉；从芙蓉鲜蔬汤到番茄蛋花汤；从草莓圣代到冰纷彩豆圣代；从果珍橙汁到九珍果汁。“不创新就等于死亡”，肯德基为消费者带来的是绝对新体验。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　肯德基的种种动作表明，“立足中国，融入生活”是正确的。肯德基进入中国以来最大的战略转型已经完成。随着新标识的启用，消费者会得到更多体贴的服务。正如苏敬轼所言：“肯德基换标，标志着KFC新一轮更加重视顾客价值的全球战略正在拉开。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这，或许就是，一件红围裙引发的一场蕴含态度的形象营销。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1449.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:46:47 <P><FONT face=Verdana>　在某炼油厂班组长管理培训中，我们援引了网上的一则案例供学员讨论。大家发言积极，提供了不少可供选择的管理方案，却没有一人从班组长的角色出发强调管理方案的执行问题。由此似乎可以得到一个启示，我们并不缺少可供选择的方案，缺少的是有效执行。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例讨论的偏题 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　该炼油厂有班组长84名，在基层发挥着重要作用。为了使企业整体管理水平的提高有一个坚实的基础，加强执行力，厂里特地举办了这期班组长培训班。在培训中，我们组织了多次课堂讨论，其中从网上摘录的一则案例引起了大家较大的反响，然而讨论中所反映出的一种倾向更值得关注。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例是这样的：有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现“危机”，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？要求参加培训的班组长根据自己的经验给出答案。大家发言热烈，确也想出了很多办法，归纳起来有以下几种： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　将牛肉面馆改为合作经营，让拉面师傅以技术入股，共同管理，按比例分成； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　工资全部与效益挂钩，销售量与利润额同时考核，少卖或者亏本都不发工资； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　实行成本核算，共担风险，帐目每月或者每天一清； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　教育拉面师傅讲职业道德，讲诚信； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　调整经营策略，改善服务环境，让拉面师傅工作时心情愉快； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　核准每碗面的牛肉标准和比例； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　合理分工，老板控制量，拉面师傅控制质； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　拉面师傅的劳动薪酬实行基本工资加利润提成的方式。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从上述方案可看出，班组长们确实不缺少管理智慧。尽管他们中80％的人长年在企业基层工作，90％以上的人从事的是生产技术性工作，但是市场经济的全方位熏陶使他们对经营管理并不陌生，他们提出来的一些管理对策的水平并不亚于在校工商管理硕士，甚至思路更为开阔。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最终应当采取哪一种管理方案呢？大家却无法取得一致。因为在老板与拉面师傅博弈存在的情况下，老板推出任何一项“政策”，拉面师傅都可以提出自己的对策。条件苛刻时，拉面师傅就不干、“跳槽”；条件宽松时，人家依然有可钻的“空子”，哪一招都可能失灵。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理科学对此是否束手无策了呢？问题出现在人们的思维惯性上，即只关注提出新的管理方案，忽视了管理方案的执行完善。在对这个案例的讨论中竟没有一个班理长对管理方案的执行问题感兴趣，处于一种一招不行再使一招的游移状态，这不能不说是班组长执行意识淡化的一种表现。这与我们培训前所了解的情况是一致的，即不少班组长认为自己不是不懂管理，而在于上级如何使用自己，表现出了较强的参与意识。积极参与是好事，但是如果参与中的执行意识缺位，这样的参与意识恰恰对于发揮班组长的优势与长处不利，因此给予适当的校正是必要的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　彼得原理的惯性 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在企业管理的层级结构中，班组长无疑处于执行层面。在上述讨论中所表现出来的执行意识的缺位，与他们潜意识中的“越位”有关：总希望站在老板的层面上解决问题。它再一次应证了“彼得原理”的作用，即每一个人都有达到他所不能胜任的更高层次职位的倾向。我们可以从中看出以下几点： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　班组长有以老板的姿态发号施令的偏好。在讨论中尽管我们一再要求不能单从老板的立场考虑问题，要注意分析针对老板的决策拉面师傅会怎么想，可能会采取什么新的对策。但是学员们很少关注拉面师傅的心态，总认为老板的办法多得是，似乎只要由他们当老板，就没有摆不平的拉面师傅。这种偏好表现在实践中，就是希望上级赋予班组长更多的职权，当上级抱怨班组长没有更好的发挥作用时，班组长就借口没有那样的权力去办事。在讨论中我们有理由相信如果由班组长当老板，他们会想出许多管理高招，尽管这并不能保证实际问题的解决。但是在实践中就不允许交这样的“学费”。尤其是班组长尚处在“兵头将尾”的实际状况下，角色意识的的“越位”很容易造成执行意识的淡化，值得我们警惕。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　班组长忽视了执行环节的重要作用。在案例讨论中，大家对各种管理方案莫衷一是表明，由于现代管理的复杂性，任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策；反过来说，任何一个严肃认真的决策，都有一定的可行性，关键在于我们如何执行。如果忽视了执行环节的重要作用，再好的管理方案都无济于事。从这个意义上讲，执行的作用大于决策。在管理实践中不可能就一个具体问题不停地重新决策，而对于现行方案如何更完善的执行则是时时应当注意的工作，这正是班组长大有用武之地。例如我们在这次培训中重点学习的标准化、看板管理、目视管理三大管理工具，完全可以用来解决类似于牛肉多放少放的难题，不要把执行中问题的解决推到决策层面上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　班组长细节决定成败的理念淡薄。在执行中对处理细节问题具有相当丰富的经验是班组长的重要优势，充分利用这方面的优势才有可能更好地扮演为企业分忧解愁的角色，即所谓的在细微之处见精神。但是在案例讨论中却没有一个学员关注细节，大家的第一反映就是管理方案出了问题，需要推倒重来，这显然与细节决定成败的理念淡薄有关。其实，拉面馆老板所遇难题症结所在就是牛肉多放少放这一细节，解决了这个细节问题，双方的合作就前进了一步。如果另搞一套，重新再来，新的合作方式的成败同样取决于细节问题的解决。这样的折腾就容易使得管理水平处于波动状态，难以深入和提高。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　思维惯性的转化 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在案例讨论中所出现的执行环节被忽视的现象，从表面上有一个脑筋急转弯的问题，不能完全归责于班组长执行意识的缺位，但也确实反映出思维惯性对实践的重要反作用。班组长站在更高的层面上向决策者提供合理化建议也无可厚非，但也不能由此形成好高骛远的思维惯性。从转变思维方式入手，克服思维惯性的不利影响，将执行从被动与盲从的角落提升到创新的境界，对于强化班组长的执行意识是十分必要的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　注意养成具体问题具体分析的思维习惯。在管理中发现问题，应当首先采取分析的方法，这是强化执行意识的起码要求。虽然综合归纳、辩证考察、从更高的层次上看问题是必要的，但是这些都应当建立在认真分解的基础之上，否则就很容易为执行环节找出更多可以推卸责任的理由。反过来说，从具体问题入手认真分析每一个细节，才能使执行的作用突现出来，更有利于具体问题的解决。例如拉面师傅多放或少放牛肉的现象，并不是让他在每碗面中抽钱与给他发固定工资的两个方案孰优孰劣的问题，而是在执行中如何控制牛肉量的问题。如果采取分析分解的办法，对容易失控的相关环节都采取相应的措施，就有利于问题的解决，至少可以使管理活动深入下去。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　注意在管理方案的可操作性上发挥执行的优势。站在执行的层面并非不可以针对管理中出现的问题提出改进方案，但是一定要重视其可操作性。班组长具有较丰富的实践经验，在这方面最有发言权，据此提出的改进方案才更有价值。在案例讨论中有的学员提出了由老板管量，由拉面师傅管质的设想，这在理论上固然完美，但在实践中却难以具体实施。其实从操作环节解决牛肉多放少放的问题并不是做不到，例如依照成本确定了牛肉的放置量之后，可以事先分好，置入专用的小碟，还可以将拉面与放置牛肉的环节剥离，最后由端面的服务员汇总送给顾客，老板对全过程进行抽验或监督，这样拉面师傅就无法根据自己的好恶一个人多放或少放牛肉了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　注意把执行的枯燥转化为创新的乐趣。关注细节有时候显得比较枯燥，又显得不入流。这就需要克服只有提出管理模式才显得有层次，才是管理创新的惯性。通过执行打开经营“瓶颈”，补齐管理“短板”，同样也是创新，同样也可以享受到创新的成就感，从而在关注细节中得到乐趣。事实上也是如此，执行不仅关系到预定的管理目标能否得以实现，还可以弥补决策时可能出现的遗漏，根据新的情况校正原有决策的偏差，甚至可以化腐朽为神奇，将可能性不大的设想变成完美的现实。这就是《致信加里亚》中所倡导的罗文精神的重大意义。管理模式的创新或许是企业家、管理大师们的长项，作为基层的班组长无法与他们“比宝”，但是班组长完全可以利用自己的执行本领弥补他们的“先天不足”，为类似案例问题的解决提供一个独特的视角和成功的途径，当然可以从中领略到成功的愉悦。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1448.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:46:16 <P><FONT face=Verdana>案例提供/谭维金 <BR>&nbsp;<BR>伤感：2005<BR>&nbsp;<BR>刘明又来到了糖酒会，不过，这次他已经不是“壹支笔”的销售经理了。往年“壹支笔”的广告充斥了主会场、分会场，自己对此充满了自豪感。而如今依旧是热闹的场面、热闹的气氛，却城头变幻大王旗，2005年全国糖酒会冠名赞助商已非“壹支笔”了。“壹支笔”连续8年成为冠名赞助商，如今不仅不再是冠名赞助商，而且连影子也见不到了，也就是说，他们竟然没来参展！</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>刘明的心里隐隐地有些作痛。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>刘明离开“壹支笔”已有半年多时间，虽然离开“壹支笔”是情不得已，他心里甚至还有一些恨意，但他毕竟在“壹支笔”生活工作了七八年时间，自己总是对它多了一份关注、一份牵挂。<BR>刘明下榻在成都的一家四星级酒店，往年一进房间，他就能看到自己熟悉的 “壹支笔”。以往，在全国糖酒会，“壹支笔”的出手是很阔绰的，为了让参展商能够认识、品尝 “壹支笔”饮料，“壹支笔”会对糖酒会场附近酒店进行公关，在酒店的每个房间里放上莱阳梨汁。可现在，刘明手拿着茶杯，心有戚戚焉，陷入了沉思……<BR>&nbsp;<BR>出生：1998<BR>&nbsp;<BR>“烟台苹果莱阳梨，乐陵小枣甜如蜜”。莱阳盛产梨，距今已有千年历史，莱阳梨以个大质脆、甘甜适口、润肠止咳、营养丰富而驰名中外。然而莱阳梨却不宜久放，因此世人往往只知其名，难享口福，这不能不说是一大遗憾。1998年，天佑集团投资120多万元聘请了德国专家、韩国工程技术人员与本企业技术人员合力进行科技攻关。解决了莱阳梨深加工中的4个关键课题：保持莱阳梨本身的原汁原味；保持莱阳梨特有的消炎、降火、止咳、润肺、化痰的保健功能；保证莱阳梨汁能长期储存；保证产品的高附加值和由此带来的社会效益、企业效益和果农效益。经过8个多月的研制开发，天佑集团“壹支笔”莱阳梨汁面世了。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>提起“壹支笔”莱阳梨汁，人们自然会问：“笔”与“梨汁”风马牛不相及，怎么会用“壹支笔”来命名莱阳梨汁呢？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>对此，天佑集团总裁江山是这样回答的：“笔，自古有之，用来传承历史和文化，现在，我们的政府官员和企业老总手中都握有“壹支笔”，这支笔是权威的象征，更是高贵品质和高尚境界的象征；这支笔是用来为人民服务的，是用来谱写经济发展的美妙华章的！我们把莱阳梨汁的品牌命名为“壹支笔”，就是要告诉人们，我们要培养出高尚境界的“壹支笔人”，来传承莱阳梨名扬四海的光荣历史，生产出质量一流的莱阳梨汁，满足广大消费者的需求，创造财富，回报社会。”<BR>&nbsp;<BR>崛起：2001 <BR>&nbsp;<BR>从2000年1月起，天佑集团投入5000多万元，在央视黄金时段和其他各大媒体发布“壹支笔”广告，其广告语“新鲜纯正百分百”响彻大江南北，与此同时，还大力开展公关和公益活动，在全国形成轰动效应。一时间，“壹支笔”莱阳梨汁在市场声誉鹊起，成了“皇帝的女儿不愁嫁”。在大好的销势面前，天佑集团抓住时机着力建立健全营销网络，两年内在全国各地设立了36个销售分公司，构建起了一个由1000多家代理商和1000多家分销商组成的销售网络，还分别在荷兰、马来西亚设立了分公司，把产品打入了国际市场.</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>天佑集团不但创出了“金的效益”，而且牢固地树立了“壹支笔”一流品牌形象。据《中国经营报》2001年市场调查和中央电视台报道，“壹支笔”当时在全国果汁果料中排名第九，然而短短3个月后，其排名就上升到前五名，成为我国果汁饮料行业中异军突起的一匹黑马。<BR>&nbsp;<BR>这一年，天佑集团首次独家冠名赞助了糖酒会，在糖酒会上交易额高达3个多亿。江山非常兴奋，在接受媒体采访时感叹道:糖酒会确实是个好媒体，它给企业提供的展示机会非常好。此次糖酒会后，“壹支笔”就放弃了在其它媒体上做广告。<BR>&nbsp;<BR>扩张：2002、2003<BR>&nbsp;<BR>为了满足中外市场的需求，“壹支笔”开始迅速膨胀企业规模，2002年，一个总投资6亿元，占地1000亩，高起点、高标准、智能化的“天佑工业园”，在山东省莱阳市区开工兴建。该园计划用3年时间建成，一期工程投资2亿元，园内规划有年产4万吨的浓缩果汁生产区和20万吨果汁饮料罐装区、年产2亿个瓶罐的制瓶制桶制罐区，还有水气暖配置中心；并与英国A PV公司、意大利萨西布公司、瑞典利乐公司、台湾益华公司等十个大公司签订了合资、合作协议，要让天佑工业园的设备、设施等达到目前国际领先水平。该工业园建成投产后，据核算，年销售收入将达到15亿元，实现利税2亿元。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>2003年天佑工业园二期FD工程动工。所谓FD，就是脱水蔬菜，这一项目投资5000多万元。同时，三期浓缩果浆工程也开始大兴土木，先期投进了近3000万元。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>为了充分发挥“壹支笔”的品牌效应，利用”壹支笔”的品牌资产。天佑集团又相继推出了“壹支笔”二锅头、“壹支笔”红葡萄酒。在果汁饮料方面，推出了莱阳梨汁系列、复合果汁系列、果汁奶三大系列产品。<BR>&nbsp;<BR>噩梦：2004<BR>&nbsp;<BR>2004，不知是不是沾上了一个不吉利的“4”字，对于“壹支笔”来说，噩梦降临了。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>首先是资金困局</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>其实在2003年时候，对于“壹支笔”来说，已经出现了不祥的征兆：这一年全年的收入才3000多万，只是2002年全年收入的三分之一。到了2004年，各大区经理纷纷向总部反映终端出现了怪现象：不促销产品就销不动。于是总部给了各大区促销政策，可是这一做法却招致了个别大区经理的不满，不满的原因是总部给各个大区的政策不一样：与总部领导的关系亲疏好坏决定了给予政策的厚薄。一些大区经理便以销售业绩不理想为由辞职而去，这就导致销售形势更加严峻。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>由于收入的大幅减少，再加上天佑工业园的投入太大，流动资金也开始捉襟见肘。江山只好求助于银行，然而银行的答复很明确：你前两年贷款的本息还没有还清呢，再加上银根紧缩，我们是不会再给你货款了。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>其次，是新品突围也遇到了麻烦。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“壹支笔”只所以会身陷困境，都是产品销售状况越来越恶化所致。为了扭转被动局面，“壹支笔”只能不断加大投入力度，营销管理费用已由销售额的40%增加58%，现在已经达到了60%多，可销售却仍不见起色。这边收入在减少，而那边的工业园工程却像个吸血鬼。看到帐面的资金日益萎缩，江山心里甚至有些恐慌，他不得不做出决定，让工业园的工程下马，并责成市场部对饮料市场进行调研，找出销售不畅的症结所在。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>调查结果出来了，市场部认为，销售不畅的主要原因，是近年来果汁饮料竞争激烈，产品及促销、宣传手段趋同，果汁饮料进入了微利时代。要摆脱困境，市场部认为应该开发运动（功能）饮料，并提交了详细的《市场调查报告》。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>《市场调查报告》的核心内容如下。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>市场分析：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>饮料市场竞争空前激烈，产品细分加快。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>耐酸饮料市场份额连续下滑，两乐对终端市场开发的深度越来越大。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>水饮料市场每年以5%的速度增长。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>果汁饮料市场份额迅速膨胀，促销力度逐渐加大，产品呈现出降价趋势；</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>运动饮料2003年6月开始出现旺销势头，“脉动”成为行业领头羊，产品供不应求，陆续有五六个厂家在进行跟进，运动饮料有很大的市场空间和很好的发展前景。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>许多企业在扩大产品线，包装物不断翻新，有代表性的是“脉动”、“农夫果园”“景田纯净水”、“爆果汽”。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>国内饮料市场竞争激烈，新品层出不穷，“壹支笔”为进一步扩展销路，提高产品知名度，必须加强对新品的开发和推广力度。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>问题分析：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>功能饮料顾名思义是具有某种功效，因此消费者在消费时具有很强的针对性，这就决定了功能饮料的特定空间。但就目前的现状来看，功能饮料的发展存在着诸多问题，而这些问题恰恰是影响其不能迅速被消费者接受的直接原因。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>功能饮料是最近一年来兴起，还没有得到消费者的特别青睐。仍需要进行引导消费。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>功能饮料百花齐放，厂家在宣传上花了很多功夫，但所宣传的卖点含糊，导致消费者茫然不知所措。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>功能饮料厂家并没有细分市场，所走的销售路线和普通饮料没有区别，消费者难分功能和非功能有何不同。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>功能饮料由于具有一定的保健作用，因此在价位上比普通饮料要高0.5-1元。其中红牛、力丽的价位比同规格的普通饮料高一倍之多，但得到了消费者的认可。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>结论</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>2003年是功能饮料增长最快的一年，市场上一下冒出来很多功能饮料品牌，加上功能饮料本身所具有的附加值，市场竞争进一步加剧。就全年表现来看，大多数功能饮料在2003年并没有成为市场上的主流产品，不过火爆的脉动给功能饮料撑起了门面，让更多厂家看到饮料行业细分市场的魅力。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>如果说国内几家大企业的介入是因为看中了功能饮料的市场前景，那么国外企业不惜投入巨资的抢滩的行为，则完全是看中了中国市场的发展潜力。除了新进入的品牌外，功能的饮料的品牌还有很多，如红牛、力保健、怡冠、维体等。这些产品几乎都有其特定的功效，但其中运动型饮料占据了主导地位。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>虽然功能饮料发展存在一些问题，但有一点是值得肯定的，在3-5年内功能饮料必将成为大众饮品，2003年功能饮料如雨后春笋的成长足以说明了一切。而促进功能饮料市场发展的关健因素是消费者的需求，虽然销售势头并没呈现出大幅度增长，这只能说明功能饮料作新产品教育消费者、引导消费者的工作还没有完成，这仅仅是一个开始，美好的前景还在后面，但无论前景有多么美好，重要的是一步一步把市场做好、做稳。<BR>&nbsp;<BR>因为没有更好的选择，“壹支笔”只能通过搭上运动饮料的顺风车，以便快速圈钱，解决现金匮乏这一燃眉之急。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>于是，“壹支笔”动感一代运动饮料诞生了：口味清爽、微甜，分为清柠口味、西柚口味、菠萝橙口味；含有电解质物质及多种维生素，能迅速补充人体所需的能量；内包装，饮料瓶为38MM口径，淡蓝色，整体设计充满动感；外包装与内包装相似，清爽宜人，足以引领时尚；零售价格为2.8-3元；目标消费群为15-25岁的年轻男士。<BR>&nbsp;<BR>为了提高“壹支笔”动感一代运动饮料的知名度，总裁江山非常看好2004年3月在成都召开的全国糖酒会，尽管恨不得一分钱掰两半花，他还是投巨资对糖酒会进行了独家冠名赞助。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>于是，“壹支笔”动感一代“动起来，更精彩”的广告布满了糖酒会的主会场、分会场乃至成都的大街小巷。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>为了让更多的参展商不仅能够看到，甚至喝到动感一代，公司还通过公关手段，把饮料送到了会场附近的三星级以上的酒店，让住客免费尝试。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>然而，尽管”壹支笔”在业界是一个响当当的牌子，但商家好像对“壹支笔” 动感一代并不买账。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>不过，“壹支笔”并没有对放弃希望，通过全国自己在各地的分公司和办事处将“壹支笔”动感一代铺到了终端渠道，制定了一系列的终端政策，举办试饮、购买2瓶即可参加“心动2004”抽奖活动，张贴POP宣传画，沿街赠送宣传小旗……结果是野地里烧火一面热，消费者并不买账。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“壹支笔” 动感一代的推出以失败告终。不仅没能没能帮助“壹支笔”走出困境，反而使其雪上加霜，以致连工人的工资都无法发放。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>至今刘明还有半年的工资没有拿到手。前途无望，他不得不选择了离开。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>在2004年的10月，“壹支笔”又继续独家赞助冠名糖酒会，这一次是把经销商打的货款赌了进去。<BR>&nbsp;<BR>不是尾声的尾声：2006<BR>&nbsp;<BR>如今“壹支笔”在全国各地的分公司、办事处也早已人去楼空，原来1300多人的公司，如今只剩下40多人。<BR>刘明听说，不时有经销商到天佑集团总部讨债……</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>丢了西瓜捡芝麻，皇帝的女儿竟愁嫁</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>点评/资深营销专家&nbsp; 王国庆</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“壹支笔”莱阳梨汁在产品方面有很大的独特优势：第一，梨汁的保健功能，消费者都基本知道；第二，莱阳梨汁坐拥原产地的优势，别人想跟风都有很难；第三，在众多果汁饮料中，以梨汁做为原料的壹支笔可以说是该品类的NO.1，发展空间广阔；第四，莱阳梨世界闻名，享有极高的知名度与美誉度，消费者不存在认知上的困难。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>但可惜的是，这样一个有潜力的产品，却最终没有走远。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>仔细分析“壹支笔”衰落的原因，主要有以下三个方面：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>第一，在产品层面，产品差异化卖点的提炼有问题。其广告语是“新鲜纯正百分百”，“壹支笔”莱阳梨汁卖“新鲜”肯定没有错，但“新鲜”是所有果汁饮料的共同卖点，也是果汁饮料的一个基本的特点，并不是壹支笔莱阳梨汁所独有的，因此在沟通上不具有差异性。在这一点上，“壹支笔”犯了舍本逐末的错误。“壹支笔”没有对莱阳梨汁所具有的消炎、降火、止咳、润肺、化痰的保健功能进行放大宣传。而这一特点才恰恰是它所独有的，也是消费者希望从产品中获取的。当然，即使“壹支笔”把类似保健品的功效放大，也不一定就能把产品做起来。因为“壹支笔”对梨汁的保健功能予以诉求，它同时还需要解决的一个问题是，到底是要卖饮料？还是要卖纯功能？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>第二，战略层面的失误，盲目跟风进入功能饮料品类。现在看来，功能饮料在中国市场说的乐观一点，还有很长的一段路要走；说的悲观一点，已经处于半死不活的状态，很难有什么突破了。战略上的失误，把壹支笔逼入了绝境。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>第三，广告层面，沟通对象选择失误：只把把眼睛盯住了经销商，却忽略了消费者。在营销上，虽然谁占领了终端，谁就占领了市场。但问题是，你不去投入大量的广告，和消费者进行沟通，却一味利用特殊媒体和经销商们进行沟通，经销商即使选择了你的产品，把货铺了下去，因为你缺少和消费者的沟通，消费者也很难对你的产品产生兴趣，也就不能拉动销售。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>针对以上问题，“壹支笔”莱阳梨汁的出路在哪里呢？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>从整个饮料行业的前景来看，虽然竞争相当激烈，但是市场增长潜力同样巨大，正因为此，不断地有企业杀入饮料市场。因此，对于“壹支笔”来讲，市场的需求是客观存在的，关键是如何来做。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>首先，“壹支笔”要解决的问题是产品的卖点包装，对产品进行重新包装，解决产品本身到底卖什么的问题，找到“壹支笔”与消费者最有沟通力的卖点。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>其次，是调整企业战略，把功能饮料项目下马，象这种看不到市场前景的产品，需要当机立断，越是犹豫不决，越是容易深陷泥潭。同时，继续围绕梨汁做文章，对梨汁进行深度挖掘，以梨汁为基础，开发混合果汁、果汁奶等其他类型的饮料，丰富产品线，形成以梨汁为核心的独特的产品群。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>再次，在实力允许的前提下，转变沟通的对象，把以经销商为主，改为以消费者为主。因为企业的产品对消费者有吸引力，自然对经销商就有吸引力——只要消费者喜欢你的产品，还怕经销商不经销你的产品？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>舍本逐末：手捧金碗讨饭吃</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>点评/中国策划学院金言堂品牌竞争战略研究室主任&nbsp; 谭维金</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>李践在《卖好》一书中有这样一段话：牢记企业第一次成功的经验。每个企业的第一次成功都非常重要，但是很多时候企业在经营中把第一次成功的经验丢掉了，开始做其他的事情。“壹支笔”莱阳梨汁的兴衰史，成了这段话的最好注释。<BR>&nbsp;<BR>“壹支笔”成功的原因<BR>&nbsp;<BR>“壹支笔”，因莱阳梨汁而成名。应该说，莱阳梨汁起名为”壹支笔”是一个败笔，两者之间是风牛马不相及的，不仅如此，“壹支笔”甚至给人以负面的联想----浓黑的墨水。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>尽管有如此，“壹支笔”还是取得了很大成功。这得益于以下几个方面：一是莱阳梨的地域资源优势。莱阳梨所特有的地域资源优势是独一无二的，是其它地方所有的梨都无法比拟的。二是“壹支笔”将莱阳梨汁等同于莱阳梨，莱阳梨汁俨然成为了莱阳梨的化身，满足了消费者的需求。三是“壹支笔”通过急风骤雨式的广告第一个进入了消费者的心智，成为了莱阳梨汁的代名词。四是“壹支笔”在梨汁市场上没有强劲的竞争对手，几乎处于无竞争的状态。<BR>&nbsp;<BR>舍“莱阳梨汁”之本<BR>&nbsp;<BR>“壹支笔”在成功之后，没有专注于莱阳梨汁，并进一步将其做强做大，而是忘却了根本，疯狂扩张至与莱阳梨汁无关的行业，结果是鸡飞蛋打，一无所获。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>如果说天佑工业园一期工程，是为了扩大产能而无可厚非的话，那么，天佑集团的二期FD工程和三期的“浓缩果浆工程”，与莱阳梨汁就相距甚远了。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>与此同时，“壹支笔”还犯了品牌的延伸方面的错误</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>首先是延伸的产品与品牌的个性相矛盾。总裁江山曾将”壹支笔”品牌定义为“权威的象征，更是高贵品质和高尚境界的象征”，而公司却将”壹支笔”冠名在“二锅头”之上，“二锅头”的价格非常低廉，是一般的普通老百姓饮用的家常酒，何来权威？又何来高贵品质和高尚境界？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>其次是延伸的产品破坏了梨汁的“纯正”。“壹支笔”不仅延伸至酒类，就是在果汁饮料方面，在莱阳梨汁系列之后，又推出了复合果汁系列、果汁奶系列。“壹支笔”的“新鲜纯正百分百”广告语曾响彻大江南北，现在哪里还有原来的“纯正”？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“壹支笔”曾一度成为了莱阳梨汁的代名词，然而在品牌延伸之后，就落入了什么都不是的境地。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>如果说“壹支笔”在产品上是舍弃了“莱阳梨汁”之本，那么“壹支笔”在营销上又舍弃了“消费者”之本。<BR>&nbsp;<BR>舍“消费者”之本<BR>&nbsp;<BR>“壹支笔”自2000年1月起通过大量的广告宣传，让自己成为 “皇帝的女儿”，进而成为我国果汁饮料行业异军突起的一匹黑马。应该说，是广告宣传将”壹支笔”代表的莱阳梨汁这一概念植入到消费者的心智之中，并赢得了消费者的认同，最终拉动了消费。也就在这一年，“壹支笔”第一次成为全国糖酒会独家冠名赞助商，并取得了不菲的成果。然而，冠名赞助的成功，却把总裁江山给误导了，他忽略前期广告所积蓄的力量。在此后宣传推广产品的工作中，他竟把冠名赞助糖酒会当成了永远不变的选择，最终使”壹支笔”的广告从消费者的视线中消失。<BR>也就是说，“壹支笔”只倾情于经销商，却冷落了消费者，与消费者失去了联系！</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“渠道为王”曾一度甚嚣尘上。渠道是4Ps之一，其重要性是毋庸置疑的，但它只是营销的必要而非充分条件。如果你的产品得不到消费者的喜爱，价格得不到消费者的认可，沟通不能与消费者顺畅无碍，总而言之，如果营销不以消费者为本的话，渠道既便做的最出色，其结果注定也是难逃厄运！<BR>&nbsp;<BR>固本清源，生机无限<BR>&nbsp;<BR>“壹支笔”的衰败表面看起来，是天佑工业园的扩张鲸吞了企业的大量资金。其实，更深层次的原因，还是“宝贝在自己的手里，自己却不知道它的价值”，这是“壹支笔”舍本逐末的必然结果。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>2003年莱阳梨汁的销售额只是前一年的三分之一，是给”壹支笔”敲响了警钟；“不促不销”，再次警钟鸣响，遗憾的是“壹支笔”都没能找到问题的真正原因。而2004年的《市场调查报告》，不仅没有找对问题的症结所在，反而提出了开发功能饮料的错误建议，使得“壹支笔”做为梨汁饮料的领导品牌，在功能饮料市场上屈身成为一个不起眼的跟风品牌，不但于事无补反而损失惨重，并进一步动摇了“壹支笔”作为莱阳梨汁的根本。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>“壹支笔”正确的解决之道，应该是首先将与莱阳梨汁无关的产品统统舍弃掉，进行“清源”；然后把所有的资源倾注于莱阳梨汁之上，再行“固本”，在这个基础上，不断扩大市场（而非扩展产品）。另外在沟通传播方面，更重要的是要加强与消费者之间的联系，进一步强化“壹支笔”就是莱阳梨汁的概念。惟有如此，“壹支笔”才能真正摆脱出困境，进而涣发出勃勃生机。<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1447.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:45:53 <P><FONT face=Verdana>前一段时间韩国电视剧《大长今》及其主题歌热遍了大江南北，中韩医药及饮食文化引起了社会各阶层的广泛兴趣和关注。<BR>&nbsp;<BR>现在“长今”真的来了，她真的走到我们生活中来了，一切都会改变，随着她的到来女性们将被重新定位，将被“长今”关爱，“长今”将作为一种符号、旗帜带领她的忠实用户走进与众不同的、革命性的天堂。<BR>&nbsp;<BR>长今：文化上的洋为中用的现实主义者<BR>&nbsp;<BR>随着中国市场整体消费水平的提高，女性消费大众对女性卫生产品消费价值的评定，已经从单一的满足基本的生理需求，上升为对归属、尊重和地位等方面的情感追求。女性卫生产品已不是一种单纯的商品，它已经脱离了产品本身的产品性能，在消费者消费价值观念的支配下，已经变成了一种实现情感寄托和自我价值满足的消费载体。因此我们说，女性卫生产品不但是物质的商品，更应该是情感的商品，实现情感价值的满足和升华反映到市场中。纵观中国女性卫生产品市场，从上世纪80年代中期正式步入营销时代以来，就在不断地探索着一条长远的发展之路，从广告战、通路战、终端战，再到促销战、品牌战，演进到今天已经形成了以产品和品牌文化内涵为核心，以整合营销理念为手段的全新市场竞争业态，文化已经成为女性卫生产品品牌的生命和灵魂。以人性原则为基础，以产品文化品位、精神价值和艺术价值为诉求的营销时代已经到来。也就是说，文化诉求成为强势品牌的通用之路。　　&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>&nbsp;<BR>在女性卫生产品产业内，文化诉求已为大多数强势品牌所采用，但不难发现，在诉求过程中，大多数的诉求存在着浪漫主义和伪文化主义的倾向，要么太过温文尔雅，要么赤裸裸地假得让人无法相信，长今在文化诉求上应该有效避开卫生巾的二元文化误区，古为今用，洋为中用，借“大长今”的文化意象和文化沉淀，做当今人心的文章，只有这样，“长今”才具有足够的品牌差异性和品牌独占空间，从而，成为行业新现实主义的大市场。 <BR>&nbsp;<BR>一、“长今”“蓝海”是怎样炼成的<BR>&nbsp;<BR>从萌生一个创意，到创建一个产业，从找到一个模式，到公司产值翻番，长今团队只用了短短的半年时间在全国征战，代理商来自全国各地、天南海北，赢得盆满钵满，那么白手起家的长今团队是如何 创建自己的“蓝海”呢？<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>&nbsp;<BR>长今的发展壮大，有两个非常关键的原因：就是创意和激情，创意是软件，激情是催化剂。没有创意，完成不了价值的创新，只能在红海里苦苦挣扎；没有了激情就失去了创造的动力，在资金不足的情况下，长今团队就是靠着这种非物质的力量克服了各种困难，才杀出一条血路，通过跳跃起步、滚动发展成为了该领域的先行者，并赢得了风险投资的青睐，前景一片光明。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>二、创意创造生意，想象力赢得利润<BR>&nbsp;<BR>“蓝海”战略打破了迈克尔。波特所提出的以竞争为思考主轴的理论，认为在传统市场空间，在越来越多的产业中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，过度强调降低成本、改善效率，只在原有的市场进行差异化叫劲，终究会落入企业削价竞争的“红色海洋”。因此在“红海”区域的竞争是血腥的。<BR>&nbsp;<BR>“蓝海战略”象征着跳出传统市场空间和传统的市场竞争行为而进行的一种价值创新的管理体系。它鼓励企业彻底跳出竞争者魔咒，把视线从传统的市场竞争行为中跳出来，从关注并比超竞争对手的所作所为为转向为买方提供价值的飞跃，超越现有的需求，跨越现有的竞争对手，改变市场的竞争规则，重新整合市场竞争元素，重建市场和产业的边界，开启新市场潜在需求，开创市场新的空间，创造出无人竞争的“蓝海”。<BR>&nbsp;<BR>长今的发展战略，无疑与《蓝海战略》所提出的价值创新、从市场需求出发、重建市场和产业边界的核心主张不谋而和，长今正是在实践中，自觉不自觉的开创了一片新的生机，一片生生不息的“蓝海”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>“长今”的座右铭是：创意创造生意，想象力赢得利润。在新开的市场你就是标杆、领先者，“发掘别人没有发现的市场，才能赚大钱”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>三、长今的品牌基因<BR>&nbsp;<BR>什么是品牌？简单地说，她是消费者识别的标记，这个标记必须能够把自己和竞争对手区别开来。在大量商品同质化的今天，品牌成为与竞争对手唯一区分的武器。<BR>&nbsp;<BR>为什么强势品牌具有强大的力量？这里面有三个因素在起作用。其中最重要的特征是产品本身——其品牌形象中的产品基因是和品牌形象相匹配的，甚至超过了品牌形象，也就是说产品基因是形成品牌力量的核心元素。第二个因素是品牌个性。特别是情绪化产品，产品的品牌个性必须符合消费者的心意，只有这样才能产生强烈的吸引力，让消费者感受到这个品牌有自己期望中的品质；第三个因素是长期保持质量一致性和诉求一贯性。<BR>&nbsp;<BR>长今要屹立在同行之巅，就要积累自身的品牌形象，保持品质、宣传长期的一致性和一贯性，但仅有这些还不够，还必须在未来的发展中快速积聚价值，打造过硬的品牌基石。 <BR>&nbsp;<BR>1、“长今”价值再现：产品价值 <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>产品价值是女性卫生产品的重要特性之一。理想的女性卫生产品应该是品质超群、工艺独特的，这是优质女性卫生产品品质内涵的重要因素。但是如何让消费者相信，如何让人们体验？几乎所有女性卫生产 品的品牌都曾经在品质上下过功夫，但是如何发掘女性卫生产品这一独特的功能价值并且将其充分地表达出来？尤其是“长今”，既是是一个文化品牌、又是一个浑身散发着贵族的气息，散发着中韩盛世的华章的历史品牌，因此产品定位应是高价值的、品牌触点要具有穿透力、有亮点；产品价值感觉有诱惑等，不经过任何人工修饰、雕琢流程；把这些价值据为己有，我们就拥有了一条虽然别人走过但是都没有走好的路。 <BR>&nbsp;<BR>2、 “长今”价值再现：隽永，真实的生活写照 <BR>&nbsp;<BR>长今品牌价值完全可以体现出一种信条：人们应该从人为的，喧嚣的城市世界、工作世界中解脱出来，重新回到真实的生活中去，体验隽永，体验真实。参照其他关于生活体验的价值战略，我们的女性卫生产品品牌价值又有了新的方向。那么，怎样挖掘，怎样体现该卫生产品带给人们的真实生活感受？<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>我们从消费者层面来思考。在品牌价值承诺里，我们着力表现“长今”带给人们的隽永感觉，表现“长今”让人的天性返璞归真-----也可以从反面表现现代城市生活的喧嚣和压力，从而在感觉上引起消费者的共鸣：生活需要隽永，需要真实！毫无疑问，我们就是通过价值的寻找，赋予“长今”品牌一个生活真谛传播者的身份，赋予“长今”品牌以浓厚的生活情调，给消费者带来充分的利益。<BR>&nbsp;<BR>3、“长今”价值再现：表现不和谐的反叛情节 <BR>&nbsp;<BR>很多的女性卫生产品品牌十分关注现有的消费群体，而忽略了成长中的潜在消费群体。众多的卫生巾针对25岁以上的人群设计，从而使品牌的定位空间、诉求空间十分狭窄。年轻一代是未来的消费者，是能够带来更多、更久品牌收益的人群。我们怎样从人群的分布中得到女性卫生产品品牌的价值取向？从古到今，成长的一代原则上拒绝成年人的价值观和生活方式。-----时装、香水、啤酒都不约而同地抓住了这一特性，并大胆地、花样翻新地演绎“不和谐的反叛情节”。女性卫生产品品牌却在这方面很少涉及。年轻人的酷，年轻人的轻松自如，年轻人的快餐文化都是我们随手可及的价值题材。应该说，年轻顾客的购买决策所引发的品牌价值的选择方式是无限的，也是十分时尚鲜明，独树一帜的。<BR>&nbsp;<BR>四、抓住核心&nbsp; 成就财富<BR>&nbsp;<BR>80/20原则要告诉我们的是：重要的少数与琐碎的多数原理，大意是“在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制重要的少数，即能控制全局”。80%的收获来自20%的努力，其他80%的力气只带来20%的结果。少的投入可以得到多的产出，小的努力可以获得大的成绩，关键的少数往往是决定整个组织的产出、盈亏和成败的主要因素。<BR>&nbsp;<BR>我们在实践中提炼的“样板策划、循序招商、定点爆破、全国整合”四步走产品开发模式极具市场效应，同时采用市场策划五步法跟进既：严谨市场调研，实现项目可行性分析；细分市场，做足产品差异化工程；创新传播，提高传播效率；整合行业资源，抢占市场先机；杂交营销：功效品牌化、品牌功效化；通过灵巧的设计使产品有性格、有型、有款、有内涵，总是让消费者率先体验最酷、最先进的功能；不与竞争对手在同一个理念上纠缠，产品的“粉丝”们被“长今”独特的外形所吸引，被它的功能打动，被它的品质所折服，成为忠实的“信徒”；“长今”是一种标志，品质恒定而精致，带来新的体验和生活方式并获得在功能、身份象征等方面的满足和迎合，正成为不可忽视的强大消费群。<BR>&nbsp;<BR>“长今”缔造的巨大财富神话，源自于发掘别人没发现的商业模式，所以“长今”能进入一片更大的、可持续发展的蓝海，这注定在中国企业的发展史上将划下浓重的一笔。</FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1446.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:45:31 <P><FONT face=Verdana>很多人在公司或单位里每天都很拼命在干，但到了升职的时候却总是没有自己，所以感到比较郁闷，你对这个问题怎么看？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>1、你觉得一般在哪些情况下你表现很出色却不会被提升？（领导把你的业绩当自己的业绩、在各方面都表现得很好却总是不提升）你所接受到的有这方面的案例吗？能分几种情况说一下吗？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>首先，你自己认为的“表现好”未必是领导认可的。以我的观察，绝大多数情况下，员工的自我感觉要远远高于公司对他的实际评价。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>另外，表现好，和升职之间没有必然联系。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>能干是升职的基础之一，能干的人可能得到升职，不过，公司是否让你升职，更重要的是看你能否胜任“上头”的那个职位。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>所以，永远不要再想这样的傻问题——我好优秀哦，老板是不是瞎眼呢……老板之所以成为你的老板，就是因为比你的耳朵更“聪”，眼睛更“明”！</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>2、为什么在这些情况下不会被升职？从领导角度讲为什么会这样呢？不提升你是不是你表现得不够好？能力不行？还是其他方面的原因？能分别从这几种情况给我们讲一下吗？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：上面已经回答了。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>3、这些情景中的职员应该怎样处理呢？你觉得有什么好的应对方法吗？也就是这时你应该怎么做？职场失利后应该怎么做？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>认真地去观察那些职位比你高的同事，他们到底哪些地方比你强。尤其是，他们在公司里面扮演的哪个角色，是你所不明白，甚至你所不齿的。基本可以说，你觉得他们不如你的地方，都是人家的有点和你的缺点。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>案例分析1：永远的冲锋队</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>职场上，Q是一个“百事通”，哥儿们多，能办事，公司领导有了社会上的事，少不了找他搞定，公司内部，哪个部门有了困难，也少不了找他帮忙。可是，公司升职的事却与他无缘，领导眼中的排名是A、B、C、D，而Q在他们眼中，只是Q，离轮到升职的A、B、C、D还差远了。这还不算，还把他当成公司里的“会”，哪里快“和”了，就把他贴到哪里，专门冲锋陷阵，啃硬骨头。终于有一天，Q离开了公司，领导们也并没深切挽留，直到他走后，忽然间，老板好后悔，觉得离不开他了，很多事情别人怎么办不成？只有那个Q，哎！当初没拿豆包当干粮，没拿村长当干部，也没考虑过Q的感受。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>注意红字。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>第一处红字，说明，Q在公司的价值就是这样，万金油，做助手很适合，做领导就未必适合。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>第二处红字，有点可笑哦。这是Q自己天真的想象吧。很多员工都这样的，认为自己无比重要，离开自己，老板会很郁闷，很倒霉，很悲伤……建议去买块镜子吧。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>案例分析2：每次我都和提升擦肩而过</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>小王就职于一家大型国企。5年前，年纪轻轻的小王隐约觉得，自己可能是单位的“重点培养对象”———当时担任总经理助理的他，被领导推荐去报考MBA。考取之后，也是单位出的学费，让他利用上班时间完成学业。毕业时，小王满心以为自己能够大展宏图，可半年之后，总经理却换了人。小王身不由己地被打发到营销部担任普通职员。虽然有种被“刺配边疆”的感觉，心里也觉得不舒服，但小王的工作表现依旧出色。凭借学识上的优势，特别是在和外商谈判的时候，小王统统应付自如。两年之后，他甚至成了这个部门里销售业绩最好的员工。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>就在这时，单位里准备新成立一个多方投资的物流部门，领导让小王参与筹备。小王一直对物流感兴趣，也就毫不犹豫地转到这个工作上，职务相当于联络人。一年半之后，项目进行得非常好，原本成立部门的计划也扩大为成立物流公司。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>原本小王极有可能进入新成立的物流公司担任要职，但就在那当口，销售服务部门又需要他去帮助完成一个项目……就这样，小王辗转于公司的各个部门，每次他都以极强的适应能力，把工作完成得相当好。这样一来，一有缺人手或者新项目上马，相关的部门领导就会自然而然地想到他。销售、投资分析、物流、销售支持，甚至人力资源……小王获得了大家的认可，每个部门领导都放心地将重要工作交给他。但让他苦恼的是，自始至终他都没有获得任何提升。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>看红字部分，说明了全部问题。在公司看来，小王的优势能力就是开拓新业务，去做空降兵和先锋。事实上小王也很胜任这样的角色。如果小王获得“提升”，他必须去证明他能够在其他、更高的职位上也胜任。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>所以，我认为，问题在小王，而不在公司。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>案例分析3：我的努力化做了上司的业绩</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>艾米在一家500强外企担任行政工作，当初过了六轮考试才被招入公司的，她在外语、计算机、与人沟通的能力上都表现得很不错。由于招聘门槛高，这家企业里的员工绝大多数都十分出色，相比之下，艾米自然也不算很出挑。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>行政工作势必比较琐碎，从公司搬迁时装修价格的谈判，到上层领导的来访接待，统统都是艾米的份内事。做得十分辛苦，自然希望获得认可，但是3年后艾米依旧只是个行政助理。每年的绩效评估都是“中”，艾米的职位和职责范围也没有任何变化———始终处于公司管理链上的最末端。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>艾米认为，这完全是因为自己的上司是个权力欲和控制欲都很强的人：她跟供应商去讨价还价，最后拍板的是经理；她草拟许多规章制度，修改的人是经理；公司装修时，她没日没夜地加班，最后决定装修计划的又是经理。她花去多十倍的努力，可是最后得到的业绩统统都跟她无关。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>更让艾米不满的是，上司对她没有一个明确的培训计划，更没有要提升她的意图。换句话说，这份工作没有前途。这让各方面能力都不错的艾米难免产生了“屈才”的感觉。另一方面，她又常常苦闷于无法在“上司的上司”面前表现能力，自己的光芒完全被那位经理遮挡住了———自己的才华和努力完全化作了那位经理的业绩。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>Sara就属于这种情况，她非常聪明能干，领悟力强，每次上司交给的任务都是她头一个完成，而且完成得很漂亮。可上司在提拔下属时却没有考虑她，使她非常愤懑。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>孙虹钢：</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>同样的问题——这个艾米完全不明白到底什么是正确。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>红字一和红色三，其实职场就是这样的。你的工作业绩不是“你”的，而是你所在的部门的，那么，部门的业绩，当然就表现在部门的负责人身上。艾米不明白的是，她的业绩必须首先成为部门和部门经理的业绩，然后才会被认可为她的业绩。这是团队工作最基本的角色要求。看来她需要的不是愤怒，而是去重新学习如何做个理性的职场人。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>红字二，简直太天真啦。你以为你自己是谁呢？你是否值得经过培训而提升，你是否有提升的可能，首先就要看你能否准确把握自己的角色要求，价值观和公司一致。艾米呢，恐怕过于自恋啦。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>职场当中，这样的员工很多，这也是为什么多数人不会升职的原因。因为，他们不明白一件最最重要的事——其实你有什么“能力”完全不重要，惟一重要的是：谁认可你。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>如果只是你自己很认可你，那么，你就自己和自己玩吧。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1445.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:45:11 <FONT face=Verdana>浪潮获奖的启示<BR>&nbsp;<BR>2006年12月9日，在信息产业部主办的“2006中国信息产业经济年会”上颁发了唯一的营销大奖——“2006中国信息产业杰出营销成就奖”。按照一般人的预想，营销大奖一定是颁发给营销活动十分活跃、广告铺天盖地、品牌妇孺皆知的那些产品，比如手机、笔记本电脑、数码相机等消费类电子产品。但是，出乎很多人的意料，获奖的是浪潮“中国象棋人机大战”这一营销案例，而且所有评审专家一致将其评定为本年度中国IT产业最有影响力的事件。<BR>&nbsp;<BR>如果认真探究浪潮“人机大战”在营销上的成功与创见，就会发现它的获奖是名副其实。服务器的营销，在以往和工业品的营销基本上是一样的。常规工业品的营销，和大众消费品营销的区别比较明显。工业品，比如钢筋水泥、机床油泵之类的工业原材料、机械设备等，其营销活动在外界看来一般比较低调，往往是以关系营销为主、以专业使用者为主要宣传推广目标、较少在大众传媒播放广告，更遑论获得营销大奖了。那么，为什么浪潮要精心策划服务器“人机大战”营销活动并取得了“惊天动地”的营销效果呢？用浪潮服务器事业部副总经理彭震的话来说：首先是市场变了。过去服务器是少数单位和部门使用的高端产品，现在，随着信息化浪潮的扑面而来，很多中小企事业单位都建立了自己的网站并购买和使用服务器。因此，需要更广泛而有效的营销活动在更大的人群中传播品牌。<BR>&nbsp;<BR>如果我们把目光从浪潮转向整个营销领域，就会发现，这些年工业品的营销正方兴未艾。以前也有一些工业品的广告，比如前些年的徐工机械、柳工机械所做的挖掘机、推土机的电视广告等，但其创意、制作和表现手法都比较原始粗糙，难以引起大众的关注。近些年，工业品的营销以及广告越来越精细，越来越有创意，传播效果越来越好。比如，我们经常可以在电视上看到莱卡纺织品添加料、英特尔奔腾处理器、壳牌润滑油、固特异轮胎等颇具创意的广告。现在，我们看到了一个本土的优秀案例——浪潮服务器“人机大战”。<BR>&nbsp;<BR>重新锁定客户，发现新蓝海<BR>&nbsp;<BR>除了市场本身扩张的因素，浪潮之所以在全社会范围内对其服务器进行了大张旗鼓的推广，还缘于浪潮人对客户认识方面的改变。<BR>&nbsp;<BR>长期以来，在服务器行业里面一直有一个观念：服务器企业的目标客户都是非常专业的选型负责层。如果是这样，那么影响企事业单位中的专业技术人员就很关键。为了使决策有充分的数据和一手市场信息的支持，浪潮在2005年底2006年初进行了对IT采购决策人群的调研活动，然而，调查中有另外一个欣喜的发现：决策购买层即单位的领导对于IT采购的购买倾向的影响力要大大超出常规的预期。尽管这一类人群缺乏服务器的常识，有很多人甚至对服务器没有概念，但是这一群体在IT采购中的决策力依然达到41.3%，几乎与选型负责层的购买倾向47.7%相当。<BR>&nbsp;<BR>针对这部分人群，浪潮又进行了详尽的访谈和调查，结果显示：这一部分目标人群对于服务器市场的认知几乎处于空白状态。在这种情况下，浪潮可以相对容易地抢先占位，树立浪潮服务器市场领导者的地位。此次访谈的结果又给浪潮出了另外一个难题，他们的信息来源主要来自于日常交谈和媒体阅读，也就是说，要影响他们就需要影响整个社会舆论环境和媒体环境。如果要开拓这一部分目标人群，浪潮就必须在没有个人消费品的情况下，打破服务器品牌的行业壁垒，完成从行业品牌向大众品牌的转变。<BR>&nbsp;<BR>谁说工业品不能演超女戏？<BR>&nbsp;<BR>机会总是垂青有准备者。2006年，恰逢全球人工智能50年暨中国人工智能学会25周年，学会拟举办一系列的推广活动，包括人机对抗。这种符合时代主旋律的事件能够借助大的背景传播，而且带有一定公众性，这能否成为浪潮品牌走向大众的契机？当时，浪潮集团高级副总裁王恩东敏锐地捕捉到了这一丝机会，并带头根据这一事件原型进行策划。经过一个星期的紧张讨论，在以吸引大众目光、扩大品牌知名度的总体目标之下，活动确立几点原则：1、活动要有冲突性，矛盾吸引人关注；2、活动要有名人效应，能够创造更多的新闻点；3、活动要带上娱乐色彩，娱乐事件容易形成裂变效应，吸引更多关注；4、需要最广泛的媒体关注。在这几点原则之下，首届中国象棋人机大战创意产生。<BR>&nbsp;<BR>从窄众到公众、影响决策者、最终拉动销售，这是浪潮三个阶段性目的，为此，他们是这样做的：<BR>&nbsp;<BR>一、邀请柳大华、张强等大师级的选手与浪潮天梭对弈，利用名人的人气吸引了公众的眼球，同时也突出了浪潮天梭的超强计算能力，提升了人机大战的档次。<BR>&nbsp;<BR>二、主动引起讨论甚至争论的话题，并引导媒体与公众的思考与讨论，将活动的影响力扩展至浪潮的目标人群。因此，浪潮将整个活动的情结设计得波澜起伏，先是柳大华、张强等大师德比大赛失败营造气氛，然后许银川出马以人类最后防线的名义出战，引发公众的深刻讨论。<BR>&nbsp;<BR>三、人机大战刚一结束，浪潮便趁热打铁，利用人机大战的影响力余韵，深入到区域和行业，将“人机”的影响力渗透到销售之中。从8月下旬到10月，浪潮紧锣密鼓地安排了高校研讨会等行业研讨会、渠道会等后续活动；并且在山东信博会上重演了一次小型的人机大战，进一步深耕细作区域影响。同时在“人机”的广阔影响力基础之上，增加了VC国际测试等展现浪潮技术实力的事件的发布，提升浪潮品牌的美誉度，巩固浪潮在企业决策者心目中的形象。<BR>&nbsp;<BR>局末盘点，人机大战一“棋”多得<BR>&nbsp;<BR>人机大战中，超级计算机与人类象棋大师的直接对垒，成为整个8月媒体关注的焦点。新华社、中新社、日经BP社等具有巨大影响力的权威新闻社，对赛事进行了主动报道；中国中央电视台七个频道，以及全国各省市地方电台、电视台，均对赛事进行大规模、不间断报道；知名大众媒体、体育媒体、党政媒体、IT媒体、财经媒体等都对赛事进行了广泛关注和持续报道；通过新浪观看现场赛事直播的同时在线人数突破30万，对赛事结果的讨论与赛事意义的探讨充斥各大知名综合论坛及专业体育论坛，内容涉及约100家论坛的300多个不同版块。新浪目前最高的阅读量为2731次，超过50%的帖子目前的阅读量都在500次以上，并且网民的浏览数还在不断上涨。<BR>&nbsp;<BR>浪潮运作人机大战的首要目的，是在大众间进行品牌传播，从结果看，其营销无疑是成功的。据调查数据显示，人机大战活动前后，浪潮服务器的市场知名度均有不同程度的提高。根据调查结果显示，2005年9月，大众对于浪潮服务器产品的认知度仅为12％，对浪潮品牌有好感的占不到8％；而同期IBM服务器产品的认知度为28％，对该品牌有好感的有29％。2006年人机大战活动后，浪潮服务器品牌知名度有了显著提高，增加至27％左右，对其持好感的上升至24％；同期IBM服务器产品知名度约为33％，对其持好感的大众占到27％。可以看出，人机大战在很大程度上提升了浪潮品牌的影响力，将一个行业性很强的产品品牌成功推广到普通大众中，这对于品牌业务的拓展无疑具有重要意义。<BR>&nbsp;<BR>人机大战的实施，并不仅仅是在社会上轰轰烈烈一把，同时，浪潮在市场上达到了既定的目标——提升市场增长率。<BR>&nbsp;<BR>从人机大战进行的8月开始，浪潮服务器的销售量出现明显增长，2006Q3浪潮服务器销售量较上Q增长90％左右，较2005年同期增长32％。根据CCID的相关数据统计，浪潮在Q3的销售继续保持国有服务器第一。<BR>&nbsp;<BR>受人机大战影响，G浪潮信息（000977）在人机大战过程中，连续两天涨停，在普遍低迷的科技股中一枝独秀，缔造了科技股运用体育营销拉动股市上涨的业界神话。<BR>&nbsp;<BR>人机大战是中国IT企业，尤其是高端商用IT企业的一次创举。浪潮利用以体育营销为主的复合营销手段，四两拨千斤地将一个以行业用户为主体的产品品牌，成功推广至大众层面，极大地提升了浪潮服务器品牌的认知度和美誉度，并且切实帮助了浪潮提升销售成绩。这对于中国服务器厂商，以及所有在市场上面临国外竞争对手激烈对抗的IT厂商来说，都是一次可供借鉴的宝贵尝试，为商用高端IT产品的大众推广开辟了新的思路。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1444.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:44:54 <P><FONT face=Verdana>[案例描述] <BR>　　老陈是某建筑公司一能干的推销员，常年与客户沟通中，老陈发现了一个关键的决策标准。最近在一个备选方案的评估阶段中，他的顾客仔细地问他，安装这套设备能否不破坏建筑物。“我们对所有的销售商都要问这点”，顾客告诉老陈，“由于这是极好的古代建筑物，当你们安装电缆线时我们希望不用在建筑里打洞，造成破坏。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在最后的选择阶段，这位顾客与老陈，还有老陈的竞争者进行谈判。竞争者同样为能否等到这桩有吸引力的生意而担心，经过考虑，老陈的竞争着做出了一个重大的价格让步，一下使得老陈的方案要高出将近20%。老陈知道，即使经理给他的10%的销价权派上用场，他的价格也不比竞争者的价格有利。于是老陈打出了王牌。“安装设备不应该对该建筑有任何损坏，这是至关重要的”，他提醒顾客，“我们已经找到这样做的办法。整个安装工作将在一个古建筑方面专家的监督下进行。遗憾的是，由于这将是一个花费很多的工程，我不能给你提供任何追加的价格让步。”“好极了”，这位顾客回答道，“假如按你刚才所说的进行安装，对这个项目而言，其价值比几千，美元的价格减降要大得多。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　老陈最后得到了这笔生意。把专家在安装工作中的所有成本都加总起来，专家方面的成本只占降价数额的1.5%。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1443.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:44:29 <P><FONT face=Verdana>　　A是一家港资数码视听产品的生产企业，前期主要从事出口以及为一些国内一线品牌OEM加工为主，其自有品牌G属于行业二线品牌。国内市场，A企业在广大经销商群体中具有良好的口碑，随着内销的不断发展，以及企业的需要，在2005年度工作会议上，提出了“企业品牌化运做，产业多元化发展”的战略方向，旨在提升品牌形象，扩展产业结构，寻找新的利润增长点，并为企业今后的发展投石问路。 <BR>　　多元化发展路在何方！通过对家电产业的综合评估，结合企业的实际情况，决定进军小家电产业，并选择电磁炉为前期的主攻方向，理由有三点： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、小家电产业无论从广度还是深度都有相当的潜力，品类广，消费潜力大，都能给企业在今后的调整给予战略纵深； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、市场竞争不规则，绝大多数企业运做手法相对落后，除几个别大企业，消费者对品牌认知并没有完全固化，特别是在三、四级市场，可以肯定的是还有很多消费者不知道电磁炉是什么东西，但是电视机我敢肯定百分百的知道，这就是潜在的机会； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、从企业的发展角度来看，小家电的大部分产品生产门槛低，投入相对较小，如果国内市场运做走向正规，在拥有一定销量的情况下，企业可在较短时间内投入生产，并依托原有外销客户扩大规模，降低成本，反过来支持国内市场销售； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　前期，企业以OEM方式组合自己的产品线，基于保证在旺季的供货，以及避免与生产企业自有品牌产品同质化等问题的出现，选择了三家企业作为合作伙伴，采取2+1模式进行下单，把重点放在其中两家，另一家作为补充，以备遇到突发事件时能够及时调整； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在市场方面选择广西作为第一重点市场，公司在资金以及人员方面给予重点支持，公司作出这样的选择基于以下几点： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、广西是电磁炉市场竞争的至高点，但市场保有量大，如果在广西打开销售局面，将会对其他市场客户产生不可估量的影响； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、公司领导层始终坚信，在竞争最残酷的市场磨练出来的队伍，如果放在竞争曾面相对较低的市场，这之队伍将会取得更好的成绩，这一点是从锻炼销售队伍的角度考虑； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、广西客户和公司合作时间比较长，双方比较了解，在投入后可以保证企业资金的安全； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、广西客户在市场上网络比较健全，客请关系较好，便于企业前期的进入； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在市场运作方面我们主要按照以下几个步骤展开： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　迅速建网点 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在一切前期工作到为后，企业选择在八月份进入市场。为什么要选择这个时段呢？做小家电的朋友都应该知道广西的电磁炉销售旺季一般从九月底至次年的三月份，由于饮食习惯导致电磁炉的消费在广西具有很强的季节性，属于冬季产品，在淡季基本上没有什么销售量，有些经销商甚至把电磁炉专柜撤掉，摆放夏季产品，由于没有销量就不存在明显的竞争，厂家不会对市场进行投入，而商家也不会向厂家争取政策，这些原因导致电磁炉的价格还维持在上年旺季时的价格段。在八月份这个淡旺季交接的时候，我们合理的打了一个时间差，拿2005年的价格迅速的切入了2004年的市场。通过广西代理商和业务人员的努力，在8月底我们成功建立30个县级终端专柜，以及部分乡镇终端专柜，由于时间关系，期间我们把精力主要放在县级终端客户身上。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　推广增销量 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　同时，公司配合经销商培训一支高素质的支推广队伍，到终端门店进行推广活动，目的在于将这些门店迅速激活，让经销商对我们的产品产生信心，不能让我们的品牌仅仅停留在价格以及关系层面，这些都是不稳定的，我们要让经销商知道我们的产品是有竞争力的，是好销售的，能为门店赚钱的产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　综观目前各个厂家的推广活动，大部分都是卖就赠，没有没主题、没新意是他们的特点，时间长了不单消费者会产生审美疲劳，就是经销商也会厌烦。针对这一点我们策划了“龙行天下，纵横四海”“G品牌电磁炉让消费者见证品质万里行”“G品牌电磁炉省钱看的见”等一系列活动，在取得不俗销售成绩的情况下，也着实让经销商感到耳目一新。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在国庆期间公司还组织了一个“全民皆兵，备战国庆”的大型活动，在其他公司只能在局部地区的局部门店进行活动的时候，我们在全广西境内展开全面活动，给予所有门店经销商以足够的支持，在十一前期，公司对所有推广人员以及业务人员进行强化培训，根据每个地区情况派驻推广人员，并要求业务人员在当地招聘3M（门店数量）—1Y（业务人员）—X（人数）T（推广人员）个临时推广人员，并有业务人员组织，推广人员主持培训，活动期间有公司人员带队到各个门店展开活动。通过此次大型活动，品牌在经销商群体内引起巨大反响，更加坚定经销企业产品的信心。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　培训见效果 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　推广活动都是有厂家经过专门培训的人员开展的，取得好的销售是理所应当的，但是如果推广人员不在的情况下怎么办呢，只有依靠门店内的销售人员。但是他们也会考虑自己的销售成本，也许销售知名品牌的只要两分钟，而推销你的产品却要半个小时，为什么？在他们看来所有的电磁炉都是来作饭的，没有什么不一样，不一样的只是品牌，消费者听说过的品牌肯定好卖一点了，那我就推荐消费者听说过的那些品牌。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　针对这种情况，我们在每次推广活动后，都会对员工进行培训，从产品知识，销售技巧、最重要的还是我们产品与众不同之处，我们的产品好在那里等，如过主持培训的推广人员培训能力强的话，还可以加入一些门店销售人员感兴趣的，例如个人的心态，人生的规划，个人的发展、管理知识等一系列课题。在以后的日子里经常对这些员工进行跟踪沟通，使这些学生们不好意思不销售你这个老师负责的产品。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　策划搞关系 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　大部分经销上是非常希望搞活动的，但是往往不知道怎么告搞，这是他们最痛苦的事情，针对这一点，我们及时的服务送上门，通过专业的服务提高与这些经销上的客请关系。在广西我们帮经销商策划大量活动方案，从活动主题，活动内容的策划，活动海报的设计，以及大型活动现场的主持我们都积极的参与，为这些经销商排忧解难。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　会议建网点 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　九月中旬，通过前期一个多月的市场运做，使公司以及广西代理商看到了品牌的曙光，但是现在面临的问题是，客户数量太少，建网点的速度太慢，推广工作又排的满满的，就算加上业务人员也安排不过来，眼看销售旺季就要到来，如果不能迅速将网点建立起来，将错失目前的大好机会。经过公司慎重考虑决定运用会议的方式进行网点开发，接下来的一个星期，所有公司相关人员划分区域，想尽一些办法必须将目标客户拉上来。九月二十二日，中秋节过后的第四天，会议如期召开，广西14个地区，总共来了近200多位县级以及重点乡镇客户。会议的目的有两个，其一，空白地区开发出客户；其二，已经运做的客户政策压量。在会议上主要通过表现以下几点达到预期目的： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 企业品牌化运做以及进军小家电的决心； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 通过企业员工对经销商的培训，体现企业市场运做的能力； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、 通过已经运做企业产品的经销商讲话，影响其他准经销商； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、 通过员工的现场的模拟演练，以及回答经销商提问的问题，显示员工素质，毕竟以后为他们服务的要靠这些员工； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5、 前期运做过程中的一些成功案例分析，让这些准经销商看到在这里，我们具有为您解决问题的能力； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6、 向经销商做出售后承诺，以及销售承诺—你卖不了的产品我帮你卖！让任何一个经销商做到全方位的放心。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7、 承诺对于有网络批发的客户，给予会议营销的支持； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通过会议，国庆前期，广西境内共开发出200多个客户，超出了公司的预期值，并为广西市场下一步的运做打下了坚实的基础。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　快速复制 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　公司在广西市场的成功，给予其他市场极大的鼓舞，要求迅速的将这中模式进行复制，公司从广西市场抽调部分能够独挡一面的员工分派各个市场，进行前期预热。十一月份，分别在河南、山东、四川、云南、安徽、湖北等市场开展会议，同样取得较好成绩，同时招聘大量推广人员进行培训，并由广西抽调推广队长的带领下奔赴市场，为客户履行承诺。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　年度小结 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　截止2005年春节，在短短的几个月时间里，企业在OEM的情况下，取得的近2000万的销量，对于一个刚刚在小家电起步的企业来说，无疑是一个不错的成绩。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年的开始 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　鉴于去年的表现，以及对小家电行业的乐观前景，企业加大投资力度，在中山收购一家小家电生产企业，实现了产业的成功突围，同时在原由基础上增加了电压力锅、豆浆机等项目，开始了产业的横向发展。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1442.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:43:55 <P><FONT face=Verdana>回忆过去的岁月，有许多经典的营销案例让我们回味，其创意的手段让我们感叹，无论是在营销的某一环节还是整个系统过程，还是具体的策划过程，都有许多值得我们学习和借鉴的地方，无论是借势还是比附定位，无论是造势还是卖点策划，无论是产品创新还是营销传播，都值得我们去探讨分析。 <BR>　　案例一：黄山香烟上市 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。面对这样一个几乎绝对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷烟厂研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的关键。当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，在激烈的竞争中突围需要的是善于借力借势，当时，蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、红塔山第二，中华第三。随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一，红塔山第二。并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想，创造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以“天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　综观黄山烟的成功，关键在于比附定位，巧借品牌名烟，将其捆绑在一起，然后迅速传播，奠定了市场基础。首先，黄山烟将自己与主流的高端品牌放在一起让消费者与专家去品吸，本身就意味着其产品定位是面向高端市场的竞争性产品，即使是产品品吸本身已经使得黄山拥有了足够的本钱；其次，在品吸结束的第一时间，将品吸结果的省会城市合肥快速传播。香烟品吸，黄山第一，红塔山第二的广告铺天盖地，实现了信息第一到达，吸引了省内媒体的高度关注；第三，很显然，黄山烟战略企图不仅仅是省内市场，他要将产品与品牌蛋糕做大。所以，黄山在全国性媒体上很巧妙传播了这样一个主题，主题内容已经从品吸走向了更加广阔的视野：中国烟草：黄山第一，红塔山第二，这时候，黄山品牌战略企图基本上被发挥到极致。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例之二：农夫山泉 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2000年左右，中国水市竞争格局基本上已经成为定势。以娃哈哈、乐百氏为主导的全国性品牌基本上已经实现了对中国市场的瓜分与蚕食！同时，很多区域性品牌也在对水市不断进行冲击，但是往往很难有重大突破。当时，比较有代表性的水产品有深圳景田太空水、广州怡宝，大峡谷等等，还有一些处于高端的水品牌，如屈臣氏、康师傅等。但是，中国水市竞争主导与主流位置并没有改变。正是在此时，海南养生堂开始进入水市，农夫山泉的出现改变了中国水市竞争格局，形成了中国市场强劲的后起之秀品牌，并且，随着市场竞争加剧，农夫山泉在一定意义上逐渐取代了乐百氏成为中国市场第二大品牌，从而创造了弱势资源品牌打败强势资源品牌著名战例。在具体的操作过程中，首先，农夫山泉买断了千岛湖五十年水质独家开采权，在这期间，任何一家水企业不可以使用千岛湖水质进行水产品开发，不仅在瓶盖上创新，利用独特的开瓶声来塑造差异，而且打出“甜”的概念，“农夫山泉有点甜”成为了差异化的卖点；其次，为了进一步获得发展和清理行业门户，农夫山泉宣称将不再生产纯净水，而仅仅生产更加健康、更加营养的农夫山泉天然水，并且做了“水仙花对比”实验，分别将三株植物放在纯净水、天然水与污染水之中，我们会发现，放在纯净水与污染水中的植物生长明显不如放在天然水中生长速度，由此，农夫山泉得出一个结论，天然水才是用营养水。其“天然水比纯净水健康”的观点通过学者、孩子之口不断传播，因而赢得了影响力，农夫山泉一气呵成，牢牢占据瓶装水市场前三甲的位置。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　农夫山泉的成功，在于其策划与造势，一方面对卖点不断提炼，从瓶盖的开盖声音到有点甜，从有点甜到而今的PH值测试，宣称弱酸弱碱性；另一方面是善于炒作和造势，通过对比来形成差异，进而提升自己。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例之三：王老吉 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从2002年的1.8亿元到2005年的25亿，是一个快速的增长，王老吉，作为一种凉茶，产生于道光年间，从一个区域性品牌迅速发展为一全国性的品牌，一是改变了观念，“凉茶”当作“饮料”卖，提炼了核心的卖点，不上火，“怕上火，喝王老吉”成为了时尚与流行；二是借助于影响力大的媒体——央视进行了传播，提升了影响力和形象，当然，其红色的包装也获得了足够的视觉冲击力和吸引力，加上在终端和渠道设计，王老吉获得了快速的发展。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例之四：洽洽瓜子 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　洽洽瓜子，将一小小瓜子从安徽卖向全球，小小瓜子能够卖出十几亿的销售，洽洽的出现推翻了行业的游戏规则，对行业进行了整合，由炒改为煮，不仅拓大了市场，而且改变了消费行为，演变成了休闲食品，而且不会上火，“洽洽瓜子是煮出来的”，差异化的定位不仅锁定了消费者，而且形成了独特的卖点，当然，洽洽瓜子在营销过程中还主打文化牌，利用集卡等手段培养忠诚。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例之五：五谷道场 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　方便面作为一快速消费品，五谷道场的出现也改变了行业的游戏规则，从油炸到煮，是一种质的变化，是过程与机理的改变，“非油炸，更健康”，倡导了一种新的理念与方式，独特的卖点也赢得了市场的亲睐。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实，社会在不断发展，营销也在与时俱进，无论是方法还是手段，无论是模式还是创意，都需要创新，如当街喝涂料、当街裸体洗浴就是新产品上市的创意和造势；如嫁接和借道就是借势。为了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和颠覆行业规则，引起领导性品牌关注，或者是瞄准领导性品牌软肋，其次是能不能引起主流媒体主动关注；最后是要建立和形成差异，区隔竞争品牌。当然，卖点也并非永远是卖点，特别是在当前同质化竞争的环境下，需要的是动态调整，与时与市俱进，因时因地制宜，进而不仅赢得眼球，而且赢得市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1441.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:43:13 <P><FONT face=Verdana>前言　　　 <BR>　　本报告是基于我本人在上海金荣油脂有限公司(作者注:为了避嫌,此为化名)累计4个月时间实地深入调研所汇总并整理出来的。本报告是以第三者客观角度、基于现实状况的诊断分析报告，并不是全面解决方案。其中一些思想和观点参考一些经销商、终端客户、区域人员、管理人员等。值得说明的是尽管本报告分析对象是上海金荣油脂有限公司,但很值得其他一些企业，尤其是民营企业管理层评析参阅。本人才能拙浅,全作抛砖引玉，仅供营销界朋友交流讨论。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司发展背景　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　上海金荣油脂有限公司（以下简称“金荣公司”）自上个世纪九十年代初成立以来已经近15年，历经中国改革开放最蓬勃的时期，整个国家宏观经济状况是从计划经济向市场经济迈进，整个市场供需状况由卖方市场发展到买方市场，企业发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以客户为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得企业不能再陶醉过去辉煌岁月、墨守陈规、刚愎自大，而要通过构建规范的现代企业管理体系、塑造自身系统竞争力等等来获得稳定上升的市场地位。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的起始点源于政府机关下海的老板早先经营精炼棕榈油生意，然后构建从事烘焙油脂的产销一体化的企业。期间还与上海肉类食品厂由于产权交易债转股事件一度生产猪肉松、鸡肉松、牛肉干系列休闲食品；通过一笔从美国境内融入的资金，拥有合资企业的身份，享受一定政策优惠。为中国焙烤食品糖制品工业协会的建立捐助一笔资金，成为理事单位，在行业内拥有一定的发言权。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司位于上海市乡镇，宏观经济大环境来看有失有得。“失”的是上海区域的经济改革步伐明显晚于广东沿海，一度是全国计划经济标杆、国有企业天下的上海的市场经济氛围和思想观念明显落后，一定程度上依然缺乏开放自由的市场竞争意识，而擅长行政干预计划经济的“官本位”思想、行为习惯、工作风气在企业内相对明显；“得”的是上海发展前景和重要性终于得到国家领导人的审视，一批精明强干、政绩卓著的上海市政府领导升迁为中央领导人，区位的扶持政策优势大大凸现，非公有经济享受到比较多的优惠条件并得到迅速发展。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司成立初期，全国烘焙油脂行业正处于起步阶段，烘焙产品大部分还停留在简单地使用植物油或动物油阶段。那时金荣公司战略性地首创了国内麦淇淋、起酥油专业化、细分化生产之先河，从而得到快速发展。金荣公司期间“卖油脂奖轿车”的造势在行业内具有相当影响力和知名度。尤其是经销商年会的组织形式让人耳目一新，比如"龙华佛文化年会"、"俄罗斯风情游年会"、"马尼拉之行年会"等，这些活动赢得经销商的交口称赞和同行的关注。这个辉煌时期一直持续到2003年10月在行业内率先涨价为止。此后，由于行业内竞争企业数量增多，烘焙油脂的价格战出现，市场竞争格局变化等原因，金荣公司开始步入销量急速下滑的历史低谷。截至目前还依然处于有限竞争态势，处于前后夹击的境地。在后进企业奋勇直上的境况下，金荣公司的市场份额相比辉煌时期、相比后进企业来看，出现了相对萎缩态势。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　民营企业的通病　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据专家调查显示，目前我国68％民营企业的生命周期都不超过3～5年，很多民营企业经过一段辉煌岁月之后就坠入衰败境地，甚至从此消逝匿迹。而金荣公司已经拥有近15年的发展历史，成功的原因在于公司是中国焙烤食品糖制品工业协会主要赞助发起者和理事单位、公司是行业内唯一拥有两家科研实体的企业、公司鉴于自身现有资源限制而选择的差异化集中发展战略、公司借助外脑对人力资源系统进行咨询服务等等多个方面。但作为民营企业，金荣公司或轻或重地也依然存在一些通病： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 缺乏可行性分析。产品开发和价格设计期间，没有进行细致分析，完全是凭借着一种感觉、经验加少量的数据依据就进入了市场。产品投入市场后，才发现很多想法与实际有差距，许多问题事先设计好，从而错失良机。很少广泛征求市场一线的意见和建议，只是中高层座谈而定，这种没有建立在市场可行性分析研究基础上的产品，失败是必然，成功是偶然，不是新品大幅度抢占旧品销量 就是新品出货严重不足。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 市场信息收集使用不够。没有有效建立市场信息收集渠道，造成市场信息支离破碎，没有形成整体概念；市场信息分别在某个人或某些人那里，没有形成信息共享，造成企业内部信息不对称，导致内部交流和沟通出现障碍，从而无法促进企业营销效率。此外，没有建立与客户的信息交流平台，尤其是近些年，企业中高层也很少深入市场一线调查研究，收集非常重要的第一手信息动态，凭着不是杜撰过就是修缮过的简单二手信息，纸上谈兵、按图索骥，凭主观经验进行分析判断，加上急功近利、急于求成的心态和没有章法的强硬管理风格，而不是从满足市场实际需求变化来进行营销上“推”和“拉”的工作，以“为客户创造价值”作为出发点来获取自身利益的不断增长。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 企业文化建设严重滞后。由于企业文化建设的滞后使得企业对员工没有凝聚力、向心力,无法形成企业上下整体思维的共识，无法形成人性化管理氛围。主要原因在于民营企业家自身素质的束缚及对企业文化建设的不够重视与误解、管理方式中的误区等诸多方面造成人员流动率非常大，没有一直相对稳定的团队。在这样员工与管理者互不信赖的环境下，企业没有共同价值观和魅力，员工对企业没有忠诚度和归属感，企业对员工缺乏信任和信赖，相互就是赤裸裸的雇佣和被雇佣的劳动合作关系，企业持续稳健长久发展只是幻想。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 营销近视症。很多民营企业所有者或经营者不适当地把主要精力放在销售量上，忽视市场现实需求及运作规律；显得急功近利、急于求成、以自身销售量为关注点，没有通过营销创新、为客户创造价值来满足市场实际需求，这些都导致企业丧失市场，失去竞争力。营销思路和方式停留在传统的、原始的贸易型营销方式上。往往注重批量交易，强调开发大客户，注重面向客户开展销售攻势，而忽略品牌对客户的吸引力，品牌拉动力非常小。此外，一个企业要重视企业自身的利益，但也要重视在涉及到营销渠道成员和客户之间的利益分配关系，企业如果片面追求自身利益的最大化，难免会导致发生损害客户利益或者无法兑现的承诺满天飞的现象，那只会得不偿失。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 人才培养意识缺乏。一些企业总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。企业经营管理者都知道人才对企业的重要性，但是他们并不知道怎样更好地造就公司自己的人才。很多民营企业不会也不愿栽培熟知企业状况的资深基层员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进企业，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违，空降兵在没有完全适应企业风格状况下大动干戈，搞得企业面目疮夷，不得不离开，然后企业又另觅空降兵，而资深员工深感职业生涯发展只见到坚硬的天花板也选择离去，从而企业陷入恶性循环之中。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 用人观念传统生硬。有了人才而不会利用，不是大材小用就是小才大用，这无疑是民营企业的一大悲哀。主要原因在于企业的人才战略模糊及配套措施缺失，核心原因是组织架构设置以及部门职能、岗位职责事先没有明晰确定，从而无法明确每个岗位的责权利、工作标准，延伸出来就是薪酬体系不合理或者随意性较大。企业内部无法形成一个清晰的人才梯队，造成很多工作无法延续，没有有效积累和总结，甚至在市场上也留下很多遗留问题。一些企业的高层管理者，对一些事情稍不顺心，就轻率地发泄愤懑，轻者大发雷霆、贬斥攻击，重则扬言要严惩开除，在这样缺乏科学规范管理和人性化管理的氛围而非常感性的企业氛围，久而久之，让员工没有安全感，因而许多员工选择另谋高就也就是情理之中的事。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 忽视对员工的培训。大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病。因为很多企业的前期都是作坊性质的生产或者商贸起家，随着国家水涨船高的经济大气候而发家致富，其实根本没有任何规范的管理思想和行为，大多是凭借感性管理，从业人员的整体素质低、技能差，企业经营者从降低成本出发，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售系统。如果想让销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61557; 企业管理不够科学规范。困扰中国企业管理的魔咒是：在一群人中，有一个人站起来必然要有九十九个人跪着，管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。科学规范的营销管理的目的其实就是为了降低成本，提高工作效率。由于企业管理不到位，造成整个企业如一盘散沙，职能部门之间各自为政、本位色彩浓厚，区域销售人员散兵游勇、天马行空等等，这些都会制约企业的发展。管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜企业现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。民营企业的管理既不能是“老板”的“一言堂”， 事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；也不能是管理层靠主观经验判断、简单粗暴地行事，发现问题治标并不治本；而要注重以人为本、以法治企。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理风格 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司管理风格存在一些问题。传统地认为管理者就是监视、监管、监控部属工作，中高层管理者只是相互交谈，相互发出便函，确信一线的工作就此运转正常。他们往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为那些看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，将他们时间浪费在琐事和汇报上，紧盯着他们，无法使他们产生不被信任的感受、同时自身也失去自信。在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的主动精神。高层管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于专执型管理风格，也叫“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通，如果在在政府机关部门内或者处于起步阶段的中小企业这种类型管理还比较容易被接受，但是在急剧变化的市场环境下，现代企业需要企业内每一个员工贡献他们最大的智慧和能力，他们绝对无法承受压抑和恐吓的管理风格。国际营销界倡导“管得少就是管得好”的理念，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理最高境界就是道家风范，知人善任、无为而治！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，毕竟教练不是去上场踢球的角色，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的营销战略、营销策略、营销模式以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作，就是无为而治。企业最高管理者只有一个工作内容就是“定战略、搭班子、组队伍”。根据企业内外各种资源组合来制定企业发展战略和发展规划；招揽最合适的人才或合作伙伴来搭建精明强干的中高管理层；依据高效的组织策略、系统化的培训来建立职业化队伍并维持队伍的相对稳定性。简而言之，高层管理者应该是知道干什么。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　中层管理层应该是儒家思想。儒家思想核心是“人之初，性本善”，儒家思想重在教育，重在启发，重在感化。中层管理者应该是以身作则，教育启发，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的企业文化氛围，而不是冷漠、功利、管制、斥责等氛围。只有加强企业文化建设，才能增强员工对企业的凝聚力、向心力，从而形成上下一致的共同价值观和行为模式，企业运作效率将成倍提高。企业文化建设包括企业价值观、经营理念、制度规范、企业内外部交流平台、团队活动等。中层管理者对员工要怀有同理心，管理人员亲切随和、笑容可掬、不摆架子，能够有效地与员工顺畅无碍地进行沟通和交流，指导和扶持，使得员工对公司有归属感，管理者和员工感受到平等的意识，如此企业上下一心同舟共济，员工对企业怀有深厚感情和道义，他们将自己的潜力发挥得淋漓尽致。简单而言，中层管理者应该是知道如何干。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　基层管理者应该是法家思想，法家思想的出发点是“人之初，性本恶”，把丑话都说在前面，一切都按制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好营销各个环节工作。此外，作为基层管理者最关键的是不要被自己的利害或感情、知识或成见所迷惑，公正公开公平地判断事情，避免主观臆断，感情用事、包庇纵容或者借机打击报复、恶意压制等，甚至拿个鸡毛当令箭，那样肯定在团队中造成激烈的反应。简而言之，基层管理者应该是知道怎么干。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　无论什么层次的管理者都需要以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。现代社会的企业员工不是以前可以被奴役或剥削的时代，也不是计划经济时期被企业所束缚或管制，尽管没有工会组织来维护他们的利益和情感，但他们都有自己的思想和认识，面对众多更好的机会选择权在他们。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在人员管理上，到底如何实现人性化呢？不是将“人性化”当作“人情化”，给下属买生日蛋糕，或者逢年过节出去“撮”一顿等等。其实，这些可能都需要，但可能不是最重要的。人性化管理不一定靠更多的薪水、靠更宽松的考核、靠更低的工作强度。重要的是，作为管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。否则，公司的管理制度再宽松，再人性，也无济于事。管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，就算严厉批评他们，他们也会理解的，而不能求全责备、苛刻待人。作为管理者要高度肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要高度赞许他们弥补缺点的勇气和具体行动。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司要企望突破性和跳跃式发展，那些官本位的管理作风、商人的管理习气等都需要竭力改变，只有现代化企业管理思想和风格才是一切发展的根本。否则即使上OA软件、财务软件等，即使参加短暂临时的培训课程、户外拓展训练等，也会无济于事，如同给一个普通老百姓配座高档宾馆，依然不会有所发展，反而是浪费。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　战略选择与实施 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的目标细分市场是那些生产中高档烘焙产品、对烘焙油脂要求较高的终端客户群；产品定位于中高档；目标竞争对手是以南侨油脂为主的中高档烘焙油脂厂家。发展战略基于拥有两个科研机构和有限产能的限制，选择集中差异化的发展战略，致力于用差异化的专用、专供油脂产品来满足目标市场客户的需求，以避免与竞品陷入价格战恶耗之中。但是在市场一线具体实际操作中表现出的实际状况并不令人乐观。此外，企业发展战略目标缺失，也就是金荣公司“是个什么企业、将是什么企业和应该是什么企业”这样战略思路上没有清晰明确，从而企业没有中长期发展规划，没有明晰的发展方向，员工没有使命感，企业人力、财力、物力等资源统筹分配也就没有侧重点，所有营销工作的寸光仅仅盯住短期的销售指标上，从而造成营销系统上下难免出现强奸市场的现象。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　市场上类似战略选择的企业也有。如多普达通讯公司自诞生之日起就专注于高端智能手机的开发，避开与市场上摩托罗拉、诺基亚等通信巨头规模价格战的正面竞争交锋，而选择高档智能手机市场，市场定位与高端商务人士，其产品的操作系统依靠微软，芯片由英特尔生产，GSM／GPRS通信模块来自于德州仪器，加工工艺及部分生产技术由台湾宏达提供。在TCL、波导等国产手机巨头纷纷进入寒冬，多普达05年实现营收为1.3亿美元，净利润为800万美元，被美国盖洛普公司支持评选的“21世纪奢华品牌榜”之“中国十大顶级品牌榜”，并是该榜中唯一入选的手持移动智能终端品牌。多普达公司提出了2007年的目标：力争在2007年在智能手机领域做到三个第一，即市场占有率第一、企业成长第一，并将多普达打造为中国智能手机的第一品牌！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　差异化发展战略有助于中小民营企业发展壮大，避开行业巨头的规模价格竞争，但是成功地实施差异化战略并持续发展壮大的企业案例并不是很多。除去国内特有的复杂经济社会环境和消费需求状况因素外，主要原因在于： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1 抉择 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在很多产品领域，客户出于消费习惯或传统认知，对差异化的产品非常小心，如食品和其他基础性产品。生产基础性产品的企业使产品具有不同款式和功效往往是糟糕的做法。即便全产业范围内的客户都了解公司的独特优点，也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如果为客户实际带来的核心价值与其他也有附加价值的基础性产品差别不大，那么客户对差异化的要求就不是那么明显，即使具有差异化的欲望，对客户来说可能得不偿失。很多生产原材料，无论企业是如何的追求差异，客户总是以价格和质量为选择要素，毕竟客户要为他们的客户和自身利益着想。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　因此，不分析自身产品和客户需求的特点就贸然导入差异化战略，即使公司可能使客户数据库中的客户数量增加不少，但企业的利润并不见得会同步增长。毕竟如果规范地实施差异化集中战略总是成本高昂，如：广泛的市场研究、专业的产品设计、高品质的原材料、周密的客户服务等，那么实现差异化战略将意味着以成本为代价。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2 准备 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　差异化战略抉择已定，那么如果差异化战略只是决策层和管理层达成共识，而尚未被执行层知晓和拥护，事实上，这种差异化战略，所谓什么与众不同只是口号而已!在实施差异化战略的初期积极性空前的高涨，对目标客户和竞争者的也有分析，但就是不知如何融入和使企业上下协同作战。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当企业决定实施差异化战略之时，应该对企业资源状况、产业发展趋势、市场发展趋势、外部竞争现状、员工素质和觉悟等有全盘了解，否则极易使差异化战略流产并惹来笑话，那种挫折感更容易使人员涣散。当企业决定从产品技术层面上实施差异化的时候，就应自问：现有的企业技术人员对差异化理解吗、对他们动员过吗、企业有实际配套的支持措施吗、必备的人才到位吗、后续人才储备计划制定了吗、生产一线的员工做好调整生产方式的准备了吗、产品品质是否能够非常严格管理、营销人员有无制定相匹配的营销方式呢等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　融入差异化战略关系到企业的市场利益和战略执行的成败。所谓的融入就是在充分了解差异化战略的基础上，使企业上下能很快从原先的战略方式中脱离出来并适应现有的战略，同时将差异化战略分解后落实到每一个岗位和员工头上，并真正发挥作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3 实施 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　实施差异化战略可以体现在企业的竞争形式、技术研发、产品设计、生产工艺、品牌建设、营销模式、服务和价格等等诸多的环节。然而，有很多企业只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具体的表现有：狭隘地认为差异化只是在产品层面上力求差异；创造差异的方式非常机械；创新意识和全局意识不足；目标客户并没有表现出对差异产品的热衷而盲目差异等。很多情况下都像是“自渎”来实现快慰的感觉，从而很多经销商和客户以为金荣公司只不过找了个冠冕堂皇的托辞来提升产品价格，其他营销环节与竞品相比并没有很好的表现。&nbsp;&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　策略规划 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如果把开发通路市场比作种田，把开发直供终端用户比作打猎，目前金荣公司一些区域只有一个人或几个人的编制，面对众多竞争对手的众多人，面对幅员广阔的田地、面对狡猾警觉的猎物，要想很好地通过种田打粮、摄取猎物获得不断增长的收获，只有一种可能，要么我们区域人员可以依靠科学高效的农业技术指导和利用现代化的机械化工具；要么是神枪手，武器精良、枪法准确。这种可能目前在很多区域并不存在：一是缺少营销本部相应的资源支持和配备；二是缺乏营销本部统一的工作部署和合理规划；三是缺乏营销本部有效地工作指导和协调；四是一线员工欠缺应有的个人工作技能、谈判技巧；三是人员不断变动不得不重新熟悉市场状况、重建客情关系等等。在这种缺乏协助支持、缺乏规划指导、缺乏高效培训、缺乏信任的情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标，命令要求亩产必须达到多少斤或者必须打到5～7个猎物就是一厢情愿的想法。有人说土八路都打败了正规军，但是毕竟还有基本的战略部署、策略规划和战术计划。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1 产品策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的产品要从功能、用途、品名、规格、包装等角度来满足客户的现实需要而设计的。新产品开发一定要建立在对不断变化的市场需求调查分析基础之上，对日常性地从经销商、终端客户、一线员工那里收集各种各样市场信息进行分析研究，而不能闭门造车、想当然而为之，要以“客户为导向”，而不是以“生产为导向”进行产品开发。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　产品要成系列或者组合，有助于一线人员为客户提供产品套餐或者选择菜单。比如有些是重点打击竞品的产品的走量产品；有些是金荣公司主打产品的利润产品；有些是独具一格，衬托企业技术实力的形象产品等。产品技术上先不说一定要有什么专利，也要有自身独特的亮点，而不是与同类竞品相差无几，可替代性很大。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于新产品上市前要进行试点，而不是“王婆卖瓜自卖自夸”，不能自己想当然认为好就是适合市场需求，要征求试点市场的意见和建议进行完善修改，减少营销阻力，尽量避免大范围上市后出现品质问题或者滞销局面，使一线人员的工作陷入被动局面，市场受到负面影响。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品名很重要，值得严谨的斟酌考虑。避免由于品名不适合限制使用范围，或者让客户望文生义产生模糊理解和使用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　内外包装也要切实从客户储存、运输、使用的角度出发进行设计，而不是简单自利地从成本上考虑。比如，很多竞品的铁桶外有双拉环/纸箱外有捆扎带，这些都是从客户利益出发设计，金荣公司却一直没实际行动。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从本质上看产品是提供给客户需要的价值，其实客户认为最满意的是他们自己所选择的和所需要的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2 渠道策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司目前有三种渠道运作模式。一则依靠经销商、分销商的各种资源优势，如资金、储运、客情关系等来开发区域市场，签订经销合同；二则是依靠经销商的仓储、物流等资源与目标终端客户建立合作关系，签订三方合同，资金由终端用户直接汇至金荣公司，金荣公司再按一定比例金额返回到经销商作为利润；三是公司与目标终端用户直接建立合作关系，签订直供合同。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一情况适合经销商在当地区域市场享受很大的影响力和号召力，能够辐射所辖区域市场大部分中小型终端客户，产品多为通路油。第二种情况适合我司开发的中型以上终端客户，产品一般为通路油或专用油，金荣公司可利用经销商来维护区域市场。第三种情况适合金荣公司自行开发的大型终端客户，需求量大，产品多为专供油。采取哪种渠道模式必须结合当地区域市场综合状况，可以采取单一渠道运作模式，也可以采取多重渠道运作模式，公司管理层不能强制要求。唯一衡量标准就是在现有资源条件下最大化占领区域市场的目标终端客户。目前金荣公司应该以第一种渠道运作模式为主，原因有：它是投入产出比最高的渠道运作模式、销售量的主要来源、区域人员配置非常有限需要依靠经销商资源。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　区域市场的经销商设置可以独家，也可以按品项、区域、终端客户等设置多家，还可以深度分销开发下级县级分销商。经销商的选择很重要，不一定是当地最大的，如果与最大的经销商合作出现不快，反而使金荣公司受制于被动局面。但如果经销商综合实力不及，我们盲目坚持区域独家经销，也最容易使企业陷入被动局面。金荣公司可在经销合同中预设前提条件，埋下伏笔，但需要注意的是避免由此引起区域市场的恶性震荡，陷入瘫痪状态。金荣公司最致命的是经销商选择标准的缺失，没有一个基本框架可以参考，比如经验、资金、仓储、人员、信誉等，而是有区域人员自行任意寻找，都是给区域市场埋下各种祸根。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司应该有效运用激励政策来激发渠道成员销售的积极性和主动性。返利、奖励都属于激励政策，它们的兑现可建立在对经销商或终端客户的考核基础之上。在返利方面，可采取月度、季度，而不一定是年度。完全可以采取模糊返利政策，也就是具体返利大小一定是依据企业对经销商考核评估结果，在一定程度可以规范要求销售额、应收帐款以及价格体系等。奖励政策内容很多为非常规性，诸如首批进货奖励、重点品项销售奖励、月度/季度销售排名奖励等等。金麦在营销的渠道推力方面略显乏力，没有一整套细致的经销政策（包括考核和激励）用来提升渠道的利润空间、激发其经销热情，只是简单粗暴地使劲逼迫区域人员卖命徒劳。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3 价格策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司一些产品过分乐观制定出厂价，最后并不受到市场的接受和欢迎，尤其在通路油方面。撇脂价格策略可以采取，关键是产品是否真的与众不同、市场上不存在同质化竞争。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　价格的制定可以根据生产成本、管理成本、期望毛利等进行叠加（以生产为中心），可以根据目标竞品的价格倒退产品价格进行成本规划（以营销为导向），也可以根据客户普遍接受价格进行成本核定和出厂价核算（以客户为导向）。这些价格制定策略需要综合权衡考虑。选择什么策略直接导致销量的大小。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　价格体系的设定，一定要确保经销商合理的利润空间。除了统一出厂价，也可以硬性要求可在一定幅度范围浮动的对外供货价，但通过有前提条件的模糊返利政策来变相提高经销商利润空间，从而激发经销商经销积极性，这样既可以管控市场价格，也可以规范经销商销售行为，比如应收帐款及时回笼。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4 促销策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司对于产品的促销政策，尤其是通路油方面模糊不清，非常随机。营销本部没有很好主导，进行合理的统筹规划,既没有结合市场状况变化及时进行销售拉动,也没有有针对性地对那些滞销产品品项。作为营销本部应该根据销售季节的变化以及市场上竞品促销变化提前谋划和分配做好迅速应对，除非金荣公司选择放弃不参与竞争，但是区域市场的销量要求一直较高，这是很矛盾的地方，使得一线员工压力无处不在。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司可以根据由差异化战略决定高端营销策略，可以不选择任何促销活动，但前提是与众不同无可替代的优质产品、强势卓越的品牌形象、互动且和谐的中高层客情关系、附加值高效的技术服务、顺畅快捷的物流反应速度等，如果无法做到这样接近垄断市场地位，就需要参与市场竞争，而不是夜郎自大、想当然为之。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　促销不能简单地认为就是价格促销，完全可以通过品牌联合促销来实现，而且不会伤害品牌定位和形象。比如金麦油脂与知名品牌的其他食品工业原料在全国或区域阶段性进行联合促销活动，形式不外乎坎级买赠或折价。目的在于提升终端客户的采购频次和进货量。这种形式在消费品行业非常普遍，其实也可以借鉴过来用在食品工业原料产品，与众不同的理念就应该无处不在体现，值得注意的是需要巧妙的商业谈判，达到两个厂家和经销商多赢的目的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5　品牌策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司目前在品牌塑造方面工作非常薄弱，根本体现不出永创第一的品牌理念。一个企业要想做强，必须在市场上塑有强势品牌形象和地位，这样才会有品牌号召力，即使产品价格略高，客户也还是对金麦品牌信任信赖。品牌塑造可以通过行业公关活动、广告、软文、宣传品、礼品等等很多方式实现。品牌的塑造目的不仅只是停留在知名度上，而应该在美誉度、忠诚度上做足文章。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司应定期或不定期主办或协办组织全国性或区域性的行业比赛活动，比如金麦油脂杯烘焙技术擂台赛等，比赛现场用油全部仅限于金麦油脂系列产品，目的在于提升产品在行业市场的影响力，尤其是针对终端客户。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司一直在烘焙行业杂志刊登广告，但是也没有及时主动将杂志发送出去目标客户，尽管杂志社本身也在赠送,但是金荣公司的很多目标客户还是不一定看到,造成刊发广告变成只是给杂志的变相赞助。这一点值得重视，做了就要做好做透彻。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　此外，尽管食品工业原料做电视广告几乎没有，但是看到类似AMD中央处理器、利乐包材、杜邦莱卡面料、彩棉、玉柴动力、时风发动机等诸多工业品品牌广告亦频繁露脸于中央电视台，成为工业品品牌营销的时代先锋，从中我们可以看到工业品品牌营销的发展大趋势。这种做法专业术语叫跨位营销，比较适合商品的关键组成部分（原辅料和零部件），采取跨位营销策略可以提高企业在整个产业链中的地位，谋求更大的话语权和利润。差异化战略的实施不仅只是所谓的产品创新，更多还要营销创新。不能够始终都是传统的、原始的贸易型营销方式。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前金荣公司在宣传物料上，除了产品宣传册、单一产品的单张以外几乎都没有，即使是产品宣传册也是别人申请才想起来发送，而不是积极主动配送。宣传物料的制作和配送一定要及时，包括产品宣传册、产品单张、产品海报、易拉宝、广告年历等等。此外，金荣公司在礼品上除了围裙外十分缺乏，比如油笔、杯子、记事本等等，这些都是作为客情建立和培养的小道具，往往小玩意大作用，这一点不能忽略人的一些心理。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6 区域拓展策略　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司在区域拓展规划上存在明显缺陷。从人员配置、资源投入等方面来看，根本没有核心市场、重点市场、一般市场的概念，全国几乎一刀切。从而造成后续的目标下达、绩效考核也是没有章法，存在不公平，人均销售任务差距很大，但是绩效奖金一刀切，这都是人员浮动的极大隐患。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司中高管理者应该明确区域拓展规划整体思路，明晰核心、重点和一般区域到底是哪些，从而有倾斜性配置人员数量和质量、各项资源的投入力度等。而不是撒胡椒面，区域之间差别不大，造成区域人员在市场开发上总是蜻蜓点水，无法深入开发，维持老经销商老客户的状况。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7 服务策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司在食品工业原料行业，行业内对服务的要求较高。在技术服务、销售服务上都做得不完善，造成市场积怨很大，经销商和终端客户对金荣公司的印象和形象变得非常差。而所谓的客户满意度调查形同虚设，不可能反应实际状况。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　服务贯穿整个对经销商、终端客户管理中，市场营销的观念是通过服务来达到客户满意度，客户满意才能创造利润。“服务”是公司产品的“附加价值”，优质服务是现在市场竞争的一个有力的、不可缺少的策略和手段。良好的服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得人心和订单。公司通过提供优质服务，可以稳定已有客户，强化客户的“忠诚度”，可以直接、间接获得客户对产品、对公司的需求，可以收集、了解竞争对手的市场信息，还可以增加销售业绩，客户在良好的服务下乐意使用公司的产品，并进一步推广公司的新产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在技术服务方面，由于目前金荣公司技术服务人员的数量和质量都不够，造成无法兑现很多服务承诺。技术服务应从终端客户服务类型、每月服务频次、服务内容、服务规范等等进行规范部署。技术服务也代表品牌形象。专业人做专业事，烘焙师就是专做技术服务的事情。除非金荣公司进行高效系统的培训，培养技术和销售兼通的复合型人才。但实际上一些区域烘焙师自从应聘进入公司以后再没回到公司，没有接受过任何培训、训练，一直在区域，甚至连公司一些管理人员都认不全、叫不上名字。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在销售服务方面，营销本部的物流配送部门时常出现自以为是的做法，给经销商和区域人员带来诸多麻烦和阻力。常出现的问题：发货拖延、货品滞期、发错货、发错地方、货品外包装破损等等，这些问题无形给一线人员带来众多麻烦，需要费时费力进行沟通、解释、处理。都是一股脑将压力和困难推给销售人员。销售服务必须在及时性、准确性确保最佳状态。&nbsp;&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　组织体系 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　组织体系如同一个人的肢体器官。金荣公司在组织体系上，即部门设置、岗位职责、人员招聘、培训活动等方面存在一些问题，不是模糊不清就是主观随意变换，从而导致企业的组织执行力弱，配合度表现不佳。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1 部门设置 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司没有构建客户服务职能部门，或叫客户关系管理部，造成营销本部没有正式地对经销商或者终端客户的信息交流、服务、管理的平台，仅仅在某些人的头脑里，危险在于：一旦相关人员离职，相当一部分经销商和终端客户也就随之消逝或者合作意向减弱；或者客户积怨无法疏解和无处解决，慢慢失去信心和信任。客户服务职能部门核心职能在于市场信息的交流反馈、投诉意见和建议的收集反馈、客情的维护和改善、合作合同的收集和保管、客户需求的汇总和反馈、销售订单的处理、应收帐款的跟踪、货品宣传物料的物流配送等等。这个部门直接与市场营销部、物流部门、财务部门等职能部门配合。我们都知道眼前的生意和客户关系的建立并不是相互矛盾，而是一种相互促进的关系。一个极度满意的客户将是企业最好的销售人员；而一个不满意的客户则会影响到近100个客户对产品的看法和情绪，这种口碑传播速度在市场中将是十分惊人的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司之前设立的市场部现在一直缺位，造成大部分品牌策略规划和实施、促销策略规划和实施、市场信息研究分析以及宣传物料的设计制作等工作凌乱而涣散，由不是专业职能部门的市场部，而是由其实是销售部的市场营销部兼管，做的很急功近利、急于求成。金荣公司最应该通过有组织的、有专业能力的市场部门及时将市场信息收集上来并形成分析报告，通过这样的数据指引进行相对精确的市场营销作业。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的市场营销部，其实就是销售部，职能发挥严重失败。几乎很少巡访现有经销商和终端客户并与之进行直接沟通；几乎很少巡视区域市场了解具体状况，从中发现市场契机和阻碍之处；几乎很少审视区域人员工作状态，人员都离职了还在纳闷之中；几乎没有对工作上的相对系统的规划、对区域人员进行有效指导。把大部分精力用在通过简单粗浅甚至杜撰的工作日志说事，凭主观经验进行草率判断，通过内部信息传递形而上地进行销售工作。最后在月底期间，歇斯底里、疯狂地催促紧逼一线区域人员要订单要汇款。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2　岗位职责 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司很多岗位职责的不明确或者不清晰，造成不知道招聘什么人才、工作内容和标准是什么、怎么培养、如何考核等全然模糊不清，造成企业组织行为混乱不堪。新进人员恍然发现与应聘岗位描述严重不符，也不知道自己的角色定位，工作内容和标准不明晰。结果往往造成把不该考核的指标强加于上，把应该考核的却忽略。人员与岗位随意调动、安排，忽略专业岗位做专业事的事实，忽略“在其职谋其政”的古训，极易造成岗位与人员不适应、无所适从。技术服务岗位人员兼管销售工作，忽略“不是什么人都可以做销售人员”的管理训诫，加上没有有效培训、指导，明显让其自生自灭。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3　人员招聘 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司在招聘方面，主要问题在于一些招聘岗位描述与实际岗位工作内容严重不符，造成人才望文生义，结果到岗后发现并非自身所长，给企业和个人都带来风险和浪费。要了解一些技术优势明显的人其实并不适合销售，同样销售的人才对技术也许一窍不通，这些都需要公司进一步培养培训。可笑的是一些区域烘焙师应聘到公司后再没回过公司参加任何培训活动，但所管辖的区域销售指标却不见得小，这对企业就是一种犯罪。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　招聘方式应该多元化，除了人才网站、人才市场、行业杂志招聘广告外，对于中高级人才还可通过猎头公司招揽。也可以举办专场人才招聘会、行业内人士推介等。除了外部招聘，也适当进行内部招聘，真正适合企业的人才是企业自己培养的资深员工，并不是“外来的和尚”都会念好金荣公司的经，至少需要时间磨合、调整和适应。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　招聘时机如果等到人才缺失的时候，那时企业部分工作已经陷入停顿状态，必须建立人才储备。对于区域人员，使新进人员在较好区域实习锻炼培养作为后备人才，一旦缺位即可补缺；对于关键性岗位，务必储备候补人才，这样工作有延续性，才不会使企业陷入被动局面，总是从新开始对企业来说是极大的风险，尤其是规范化管理还不完善的金荣公司。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4　培训活动 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司目前在培训方面上严重缺失，尽管早些年培训比较多，但更多在于理念、心态方面。培训只有一个现实的目标，就是让公司整体员工素质和技能等同和大于竞争企业同档次员工的素质和技能，只有这样才能确保公司在市场竞争中具有一定优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　培训内容包括新进人员岗前系统培训、工作技能技巧、工作标准和方法、行业知识、心态理念以及户外拓展训练等培训项目。但是更多的还是实战性培训内容，这是企业最需要的东西，并不是理念心态等相对空泛的培训内容。分层级递进式的培训模式其实是最有效，针对不同岗位层级的人员开展相应的循序渐进的培训内容，不断提升相应的工作技能等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　培训形式除了课堂式，对于营销系统人员最好的培训学习形式是可以互动并且交流座谈式。比如针对区域人员的述职交流会议，由于其素有的现实性、互动性、开放性、针对性、压力性，可以更好的提升整体区域人员的工作成效。每个区域人员对所辖区域讲述前一阶段工作回顾与总结、下一阶段工作计划和安排， 然后公司相关管理者与所有区域人员进行发现问题、提出问题、解决问题。当然，这其中需要比较专业、权威的人员参与其中进行点评和指导，否则容易成为混乱的牢骚大会。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　此外，通过内部E-mail发送一些短小精悍的培训内容或者行业知识也是最低成本的培训方式。数据表明，采用这样类似e-learning模式较之传统培训模式至少可节约15%-50%的费用，多则可达70%，同时可使人们学习效率提高 25%-40%。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　激励体系 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司在激励方面做得不足，即包括薪酬体系、绩效考核、奖惩制度。这是造成区域人员流动过于频繁原因之一。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1 薪酬体系 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一线人员的所有薪酬是由基本工资、绩效奖金等组成。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　基本工资是薪酬中相对稳定，是员工基本生活的保障，吸引较高档次人才必需有竞争力的工资待遇保证。工资体系一般要按等级划分，可根据企业岗位分布情况等具体状况来设置，比如整体企业员工工资体系是6等6级，等、级越大代表具体金额越大。同岗位基本工资的等别一样，但级别可根据资历、工作技能、工作经验等大小进行区分。举例：区域经理都是4等工资，A区域经理是3级工资1500元，B区域经理可以是5级工资2500元。基本工资应该根据季度或年度等阶段性综合行政考核（包含绩效考核）进行变动，不适宜月度考核频繁变动，否则极大影响一线员工士气。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在工资与奖金比例上，业务型岗位与非业务型岗位因为工作性质及对销售实现的直接贡献方式不一样，所以采用不同的比例。业务型岗位工资较低，但奖金相对较高，工资与奖金比例为1：1.5以上，这样可以从薪酬设计上激发工作的主动性和积极性。非业务型岗位工资相对稳定、较高，但奖金一般，工资与奖金的比例为1：0.8以上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　尽管我们不能认为员工，尤其是一线人员都存有“给多少钱办多大事”的心态，但是员工会通过同行公司同岗位比较，考虑在目前公司中的薪酬是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司界定员工工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。 销售是一项极具挑战性的工作，销售人员在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。而合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2 绩效考核 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司绩效考核体系模糊不清，包括考核指标、指标权重、评估标准等。绩效考核管理其实就是结果导向管理，目的在于不断鞭策和激发员工实现理想的工作成效，奖惩那不过是手段。在绩效考核时，有些岗位可以用目标考核，有些岗位用标准考核，有些岗位是标准加目标一起考核，如财务经理的工作，票据审核出错率、帐务登记及时率等工作，是属于每天都必须完成的工作，可以用相应的标准考核，而提交财务分析报告等就是阶段性的工作目标。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　考核指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，公司的需求是什么等等必须在考核指标上得到及时的体现。另外，随着公司发展态势、市场状况变化，考核指标都需要及时增减。不仅考核指标要及时调整，指标权重、评估标准也可以要因时而调整，这样才能及时反映公司的经营重心。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前金荣公司对销售人员绩效考核指标已经简化，但是考核方式还比较生硬，尤其一票否决制极大地挫伤一线员工的热情和积极性，毕竟销售量和应收帐款一样都是汗水换取的，决不能忽略区域人员对销售量完成的努力。应该通过权重设置来突出工作的重点。简单举例来说，区域人员考核指标基分100，指标权重分别为：销售量0.55、应收帐款0.45，全部完成指标分数为100分，拿到100%的奖金；如果整体超额就可以拿到100%以上奖金；如果整体未达标只能拿到100%以下的奖金，可以设置低于60分没有奖金。如果设置指标完成最低的低线必须有个前提，就是基本工资固定、指标增长幅度合理；如果基本工资较低、指标增长幅度不合理，设置苛刻的指标完成底线就是缺乏人性化管理，使得一线员工没有安全感和责任感，团队不稳定因素增大。不是不可以设置指标底线，而是恰如其分，不能主观臆断，底线的高低需要统筹考虑。千万别把一线员工不当人，公司有情员工就会有义，公司无情员工自然没有义可言。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　人员绩效不高也是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业战略策略战术不到位、企业内部流程制约等等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　此外，对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3 奖惩制度 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。金荣公司的奖惩制度相对而言比较粗略，尤其对于销售人员倾向于善罚吝奖，造成人人自危，人心惶惶。而奖惩制度应该是一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式，实施到位就能够很好地激励员工规范、高效地完成工作目标，让那些碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的员工无驻脚之地。金荣公司应该根据人才具体的工作表现及时采取奖惩措施，尤其是奖励优秀者来起到示范激励的作用，比如奖赏（奖金、提薪、晋升、礼品、分红等）和鼓励（公开表扬、嘉奖、上榜等），而额外的现金这样物质激励是最有效的方式，也最能激发其他后进人员努力向上。惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、撤职、辞退等）。金荣公司需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保团队旺盛的战斗力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。金荣公司由于缺乏对非嫡系人员的认可和对资深员工的信任，晋升往往会遇到刚硬的天花板，给他们造成发展前景黯淡的印象，难免流失它处寻求高就。说明金荣公司用人标准和观念停留在政府机关或计划经济的传统观念时代，设置很多不必要的条条杠杠。用人那方面能力，如果他持续性表现优秀，就要给他个更好更新的平台来进一步发扬光大，并积极影响带动其他后进人员。金荣公司应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　管理体系 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司在管理体系上还不完善，应该在最重要的目标管理、费用管理、例会管理、报表管理等上更加细致和人性化。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1 目标管理 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目标管理就是结果导向管理。它的重要意义在于：能够确定营销团队努力的方向；激励员工自动自发的精神，提高工作效率；更有助于员工评核自己或下属的绩效。而且目标管理应该是PDCA循环式的，即在配合公司整体策略设定整体营销目标计划（PLAN），安排工作进度，将目标额分解到各岗位人员切实执行（DO），并使其有效达成，对其结果加以稽核（CHECK），然后据此进行合理化调整（ADJUST）。目标管理不仅包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。金荣公司应该在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确可行的销售目标、回款目标还可以包括其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司存在以下问题：公司只是向销售人员下达目标数字，却没能力规范地系统指导；销售人员也就不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的销售人员不知道应该如何制定所辖区域销售活动方案等。由于没有全局以及区域的思路清晰的销售活动方案，结果金荣公司的销售工作失去了方向，营销本部在销售策略、实施方案、配套措施、资源分配上模糊不清，销售活动无空间和时间概念，随机而感性，月底期间疯狂催迫区域人员订单回款。这样状况，在竞争激烈的市场上，金荣公司的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流，结果就是强奸经销商、调戏终端客户、蹂躏市场，负面印象和评价在市场上满天飞，公司陷入恶性循环。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2 费用管理 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的销售费用主要集中在区域人员日常补贴上。补贴不外乎通讯、住宿、交通、餐费等，这些都是直接销售工作开展提供必要支持。一方面根据职位大小，另外一方面要根据区域经济状况差异进行区隔。区域差异一般是通过城市ABC进行区分，比如A级城市有北京、上海、重庆、广州、深圳、东莞、佛山、桂林、福州、武汉、长沙、杭州、宁波、温州、南京、苏州、青岛、沈阳、大连、武汉、成都、西安等，B级城市是其他一些省会城市和发达城市，C级城市是其他所有未包含城市。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然也可以简单为之，就是费用大包干，由一线区域人员在使用时自行调配，但是一定要在营销成本的基础上考虑其现实合理性、甚至人性。金荣公司出现过：那种明显高速大巴比铁路软座还贵，没有硬座出售，坚持照本宣科只能报汽车或按硬座报销，让区域人员承担费用，蔑视区域人员用心；一些地区的城市内郊县的交通费用较高，现有补贴无法满足现实情况，坚持按城市内费用不给予核销，到底让还是不让区域人员拜访基本都在郊区郊县的终端客户；一些地区的补贴额度使区域人员根本住不了有空调的房间，在炎炎夏日酷暑高温之下，区域人员白天奔波夜晚煎熬，没有任何管理者体解销售一线人员的苦衷，只是销量回款的叫嚣，这有点像奴役剥削、缺乏人性的赤裸裸资本主义作风。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3 例会管理 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　为实现各项营销目标，提升营销团队绩效，最有效的工具之一是例会管理，即定期召开营销例会，比如晨会、周例会、月例会、季度例会以及年度例会等。当然不同岗位会有不同的会议周期。通过例会管理来传达公司的经营信息与经营指示、交流各地区市场表现信息、研讨区域营销工作回顾与规划、商讨营销薄弱环节改进措施、评析营销团队工作成效、交流区域营销的成功经验和失败教训等。例会管理成效好坏在于：不能只让一部分人发言，也不能搞一言堂；要有明确的主题，不要漫谈；要能得出统一的结论，不要空谈；会议时间不宜太长；会议要解决的关键问题最好在3个小时以下，拟制会议备忘录，并及时跟进；不开成员缺席会、不开时间推迟会，严肃会议纪律。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司非常有必要对于一线销售人员在每月初召开月度营销例会，会议为2～3天，参加人员为区域经理和营销系统管理层所有相关人员；每季度首月召开季度营销会议，会议为3～5天，参加人员区域烘焙师、省份经理、区域经理及营销系统管理层所有相关人员。例会内容除了述职汇报以外，更重要的是就市场问题诊断和解决，现场计划好下月各项目标分解并上交，人员表彰和调整，培训，绩效面谈，营销本部相关方案、政策等下达和讲解，区域成功经验分享交流，市场信息收集汇总等。通过例会管理可以及时、有效地提升一线销售人员的计划能力、执行能力、营销理念等，统一思想统一行动，减小日常频繁随机的电话沟通和邮件交流，提升营销本部工作效率和效果，把主要精力用在统筹、规划、指导、培训、支援等方面。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4 报表管理 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　设计合理、运用得当的营销表格既是团队成员自我管理的重要手段，也是公司管理层进行日常管理的重要工具，表格管理可以让工作条理清晰、对员工工作状态一目了然、还可以让管理层动态地掌握营销工作进展状况。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　金荣公司的报表由于输入通达OA网上办公系统，便捷很多。目前金荣公司日常的表格并不是太多，只是表格的设计应该更加板式简洁、条理清晰。随着金荣公司的不断深入发展、强化管理，表格设计就要多样化、细致化。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前金荣公司在表格管理上应该注意的是：表格所填写的内容必须真实。那些为了应付检查、审阅而闭门造车、胡编乱造的做法是最要不得的。管理人员有必要亲自参加到一些抽查、巡访等活动中去，因为如果只通过报表看市场，市场是片面的，甚至是虚幻的。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　结束语 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　中国市场经济发展时间不长，大部分所谓成功的企业很多是机会主义的，并不是真正的企业稳健发展所致。市场大环境是充满机会，谁发现市场契机就会得到第一桶金，但是后来怎么发展要凭真正的内功修炼。不进行系统化变革，还是惯性思维和行事风格，终究被市场所抛弃、被竞争对手所击败。当然，没有任何一家企业一开始就很完善，都是在发展过程中不断完善。但是一个公司的发展最关键在于领头人的经营意识和管理风格，这是很多企业兴衰的决定性因素。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　清晰的发展战略定位决定各项资源统筹分配，然后影响各项营销策略的拟定，最后据此并结合变化的市场状况出台各种战术组合，这是确保企业在市场成功搏击的系统思路。此外，规范的营销管理体系如同企业神经系统，绝对不可缺失。没有规范的营销管理体系 如同人没有强壮敏锐的神经系统，身体素质再好也会反应迟钝，甚至愚笨、痴呆。金荣公司只有充分激发内部智慧，并一定程度上利用外部智慧，从塑造开放、开明、开朗的管理风格或企业文化开始入手，才能有所突越式发展，否则依然如故，甚至衰败。　　<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1440.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:42:52 <FONT face=Verdana> <P><BR>　　六、黄健翔加盟凤凰卫视：一场典型的经理人自我营销 <BR>　　黄健翔终于落定到了凤凰卫视。 </P> <P>　　伴随着他的落地，也结束了他此前的诸如加盟重庆卫视等等的种种传闻。 </P> <P>　　这段时间，黄兄还是真能够折腾的。从他在世界杯上“路见不平一声吼”的那一颗起，就注定了他的职业生命必将发生重大转折。于是乎，解说门、离职门、口水门（与女记者吴红飞的对骂），短短几个月，黄健翔迎来了他的“三重门”。“超一百万薪酬，终嫁重庆卫视”、“将与汪涵搭档，铁定加盟湖南卫视新节目”、“签约华谊兄弟，出单曲进军娱乐圈”、讲相声、演电视以及“骂鸡”等新闻充斥着各大媒体和整个网络，黄健翔可谓“一夜出名天下知”，成为大众明星。据说现在的出场费已经飙升到了起价15万了。 </P> <P>　　所以，黄健翔尽管暂时赋闲，却也一直没有闲着，并开始逐渐乐此不疲。从今夏德国世界杯上那段183秒的疯狂解说开始，黄健翔逐渐把“炒作”镌刻在额顶，当作是自己最具特色的独门标志。能解说体育、能担任体育节目主持人、出书并连续搞签售、到德云社说相声、获得重庆卫视《第一次心动》栏目邀请、被湖南卫视《名声大震》栏目锁定、与张靓颖闹绯闻、与宁静搭档合拍电影、加盟华谊兄弟音乐公司并由羽泉为其打造单曲《像男人一样去战斗》、走进大学校园、出任网站专栏写手、到电台做客座嘉宾……黄健翔似乎完全爱上了把自己的名字与具有公众传播性的事情粘连到一起，因为只有这样才是效果最佳的炒作途径。在炒作与被炒作中，黄健翔充分享受着争议与快感。 </P> <P>　　黄健翔向央视辞职后，立即成了娱乐圈里的“抢手货”，东方卫视、湖南卫视都先后向其抛出橄榄枝，重庆卫视《第一次心动》甚至开出百万天价邀其加盟，但黄健翔本人始终未正面回应。现在，黄健翔已经选择加盟凤凰卫视一个名为《天天运动会》的体育栏目，可以说是重操旧业，只是与以往不同，这次他将用脱口秀的娱乐方式来讲解体育新闻。与此同时，央视也开始全面封杀他，离职后当天，央视领导便通知门卫说以后不许黄健翔再进来。12月14日《满城尽带黄金甲》的电影全球首映式，本来要黄健翔和郭德纲一起主持的，后来因为央视的干预，而最终没有见到他在现场。 </P> <P>　　然而，黄健翔从央视离职1个月，其频繁的各类走穴活动据说已经帮他挣到了100万。现在加盟凤凰之后，薪酬更是不会少。由此看来，可以开玩笑地说，黄健翔是最为风流潇洒的一个离职员工。我一直认为，黄健翔是作为一个广义上的“职业经理人”进行“自我营销”的成功典范。 </P> <P>　　为了让大家清晰地理解我的结论，让我们不妨在梳理一下黄健翔的职业路径： </P> <P>　　1、 在央视做主持人，以直言敢说著称，成为央视体育频道具有独特个性的解说员； </P> <P>　　2、 遭遇解说门：世界杯上一声吼，成了全球瞩目的人物，同时更是国内的新闻焦点； </P> <P>　　3、 新书问世：趁热出版一本只有4万字的新书《不是一个人在战斗》，并频繁做新书签售活动，挣一笔是一笔； </P> <P>　　4、 与张靓颖闹绯闻：巧妙驾驭娱乐圈走势，顺利离婚，并使新书更畅销； </P> <P>　　5、 跟郭德纲说相声：刻意制造差异化，出乎所有人意料，借此展现自身除了体育以外的娱乐才华； </P> <P>　　6、 客串走穴：频繁参加各类节目，加强物质囤积，积极响应毛主席提倡的“深挖洞、广积粮、缓称王”； </P> <P>　　7、 打造个人单曲：大多数主持人都出书，黄健翔也出书，所以要想更胜一筹，那么就要创新，于是自己出单曲，再行差异化路线； </P> <P>　　8、 参加重庆卫视海选：假戏真唱，真真假假，虚虚实实，无论最终是否去了重庆，起码双方都是赢家。重庆台借此说明本台虚怀若谷，用人不拘一格；黄健翔则借此证明自己真的很抢手。但黄健翔最终没去重庆，以此说明自己真的很值钱； </P> <P>　　9、 加盟凤凰：名利双收，给外人的印象是凤凰的自由氛围和打造主持人品牌的风格更适合他，同时凤凰给的薪水肯定要比重庆高。同时侧面证明凤凰果然是不拘一格，连黄健翔这样“有个性”的人都舍得花大价钱用实际行动来真诚吸纳。以此给更多的优秀主持人的“心猿意马”留出了足够的想象空间…… </P> <P>　　行文至此，到底是黄健翔厉害还是凤凰厉害？抑或是重庆台厉害？答案已经不重要了。但有一点必须承认的是，黄健翔的“一声吼”，再加上三下五除二的系列自我营销，就把自己吼到了更高的身价段位上来了。 </P> <P>　　他才是真正的“狮吼功”，让我们都开眼了，见识了。&nbsp; </P> <P>　　七、《满城尽带黄金甲》：一场充分研究并迎合消费心理的按需营销 </P> <P>　　当《满城尽带黄金甲》全球公映半个月后，我终于也看到了这部商业大片，不过不是在影院里看的。因为我总感觉花大价钱去影院看不值，所以便在家里用一张光盘自己解决了。不过光盘也有光盘的好处，可以想看几遍就看几遍，直到看透为止。 </P> <P>　　说到《满城尽带黄金甲》，本来是源自唐代农民起义领袖黄巢的一首诗《不第后赋菊》（也做《题菊花》）：“待到秋来九月八，我花开后百花杀。冲天香阵透长安，满城尽带黄金甲。” 把菊花和带甲的战士联结在一起，赋予它一种战斗的美。从剧本上来看，《夜宴》剧本源自英国莎士比亚的《哈姆雷特》，《黄金甲》剧本源自中国现代剧作家曹禺先生的《雷雨》。但很多观众看过之后都说《夜宴》和《黄金甲》很像，都是五代十国的历史背景，都是描写宫廷内乱，剧情都有偷情和乱伦。不过在我看来，要说两部电影很像，那只能说明：远在英国的莎翁与我们敬爱的曹禺先生，他们两位的创作灵感比较像。但就《黄金甲》的场面来看，由于几乎所有的女演员都“波涛汹涌”，所以已经被好事者恶搞成了《满城尽是黄金波》、《一堆“馒头”引发的血案》等等。 </P> <P>　　从《英雄》到《十面埋伏》，再到《满城尽带黄金甲》，老谋子连续三个大片都取得了不凡的票房业绩。我本人给他的这三部大片的统一评价就是：“场景壮美、气势磅礴、情节凄婉、不知所云”。所以“善良”的观众们也是一次次地被“骗”入场，看完就骂直呼上当。可谓是“每片都看，每片都骂；年年看，年年骂”。甚至不光是老谋子的这三部大片，还有陈凯歌的《无极》和冯小刚的《夜宴》，都基本上是这种结果。使人不得不怀疑好像“中国式”的商业大片为什么总是这样“看了骂，骂了还看”的怪圈？ </P> <P>　　更为经典的是，不同于《无极》和《夜宴》的首映，《黄金甲》这次特意选择在12月14日星期四来了个“全球首映”，并找来吴宗宪、蔡康永、阿雅、陶晶莹、曾宝仪、郭德纲、何炅、沈星、经纬、王东等十大名嘴来凑堂会。并且最关键的是，领衔主演的发哥和俐姐那天都没来现场，大导演谋哥也没来，还故意用大屏幕在美国时代广场给中国的观众打招呼（我一直心想谋哥有在美国时代广场观看首映式的空，还不如来北京直接参加现场算了，还能省一点长途话费呢）。没办法这就是摆谱，这样更能调动观众的胃口。最终只是一个周杰伦将这场全球首映推向了高潮。居然以一个大孝子的形象出现，活生生一个现场版的“孝亲图”。不过周杰伦终究是周杰伦，从《寻找周杰伦》到《头文字D》，再到现在的《黄金甲》，我们看到的只不过是一个个换成了角色名字的周杰伦而已。在要“人气”还是要“演技”方面，精明的谋哥最终还是屈从了“人气”。因为只要有了周杰伦的参与，他那相当多的“粉丝”就不愁不来买票进场了。这不能不再次证明了谋哥的商业智慧。 </P> <P>　　我的老大王海鹰先生曾经有句名言：“绝大多数老百姓最爱看的无非是色情、暴力和恐怖”。就冲《黄金甲》公映10天即已票房过亿的记录来看，这句名言还是很有道理的。我始终认为，张艺谋是国内大导演中唯一能够把观众和奥斯卡评委的心理都充分琢磨透的人，相比之下冯小刚同志则最多是用他独特的幽默喜剧仅仅琢磨透了中国观众而已。从《秋菊》到《英雄》，从最落后的中国农村到最壮美的虚幻武侠，大家爱看什么，我就生产什么。按需定产，按需营销。 </P> <P>　　不过，作为一部古装版的《雷雨》，《黄金甲》里少了很多耐人寻味的内涵，而增加了很多滑稽。从剧情上来说，话剧《雷雨》的故事发生在20世纪初的中国封建大家庭，繁漪精神上的孤独苦闷代表了当时绝大多数妇女的精神处境；她与代表夫权的周朴园的冲突、她与周萍的乱伦关系、丫环鲁侍萍被玩弄后再被抛弃等等，都与那个历史时代丝丝入扣；然而，《黄金甲》套用《雷雨》剧情却存在着诸多不合理之处：首先是一位中国古代帝王每天不理朝政，一边思念着他的“鲁侍萍”，一边应付着疯疯癫癫的王后；很奇怪，他竟然连个妃子都没有，如此奉行一夫一妻制的君王可真是少见；而王后呢，没有遍地嫔妃跟你竞争你就该知足了，还整天瞎闹腾什么，大王默默思念一个女人你都要嫉妒得鸡飞狗跳，可真够不开眼的。　 </P> <P>　　至于漏洞就别多说了，网上早已挖掘出了一大堆了。最有意思的是电影最后的放烟花场面，其先进的烟花设备和高超的烟花技术使我们仿佛看到了国庆节的天安门广场和去年春节的北京城。毕竟是快该过年了，也该放点烟花热闹一下了。看来老谋子最近还真的没少钻研烟花技术啊。 </P> <P>　　所以，最后我要替谋哥来勉励大家抓紧时间好好学习了，新的一年来了，大家有空呢就多写点文章。这里估计有很多朋友都会抱怨说没有时间。其实所谓时间，就像《黄金甲》里面的那一大群非常养眼的乳沟那样——“挤一挤，总会有的”。 </P> <P></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1439.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:42:28 <P><FONT face=Verdana>美国营销学家里斯和特劳特在他们著名的《营销战（MARKETING WARFARE）》中这样写道：“营销的本质是战争。在市场营销的战争中，竞争者就是假想的敌人，顾客则是要占领的阵地。一个公司要想成功，就必须要面向竞争对手。它必须寻找对手的弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。” ——题记　　 <BR>　　如果把工业品营销比作一场战争，那么大客户就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。大客户的管理就是工业品营销的战略核心。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在大客户这个阵地上，每天都在上演着攻击者与防守者之间的战争，虽然没有硝烟，但与真正的战争一样激烈、残酷。攻击者轮番进攻，用尽计谋与各种各样的攻城武器，试图不惜代价攻陷阵地；防守者奋力反击，不断修筑工事壕沟，企图阻挡进攻者觊觎的目光和前进的脚步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　究竟谁会是战争中的胜者？是占尽先机的防守者还是后来居上的反攻者？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况乎无算乎？吾以此观之，胜负见矣”。我们也许能从孙子的这一段话中领悟出最终的答案：在工业品营销的大客户争夺战中，提前判定战争胜负的依据不是看反攻者和防守者的身份，而是要看谁对战争具有更深的谋划，谁更善于对大客户进行管理。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　内部攻击VS内部防线：W企业内部防线的崩溃　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　内部攻击对防线的破坏力要远远超过外部攻击。很多内资企业和民营企业似乎生来就是进攻者，它们从来不考虑防御的问题，只是一门心思的的四处出击。当他们为占据了广阔的疆土而欢呼胜利时，也许正是内部防线的崩溃的开始。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　W企业是一家生产电力设备的企业，主要生产火力发电厂专用设备。公司刚成立时只有3个人，但由于产品都是专利产品，没有竞争对手，而且解决了泄漏等诸多一直以来困扰着火力发电厂的老大难问题，公司得到了迅速发展，几年时间销售额就窜至5000万元，业务人员也增加至30多人。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随着人员增多，问题也就来了。由于公司业务员的管理采用粗放的费用包干和高比例提成制度，导致业绩突出的几名业务员的人均收入在几年之内达到100多万。先后有多名优秀业务员和技术骨干带着客户离开公司另立山头，成为公司强劲的的竞争对手，并带走了公司的很多优质客户。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在生产管理上，由于缺乏对产品质量的管理，经常出现产品质量问题，售后服务人员人手又不够，顾东顾不了西，最终导致顾客抱怨不断，并纷纷投向竞争对手阵营。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在业务员的管理上只重结果不重过程，公司几乎天天在人才市场招聘，不进行或很少进行培训，导致新业务员频繁流动。这种频繁的人员流动不但使数量惊人的借支的差旅费打了水漂，顾客还经常抱怨业务员更换的太勤，前一个承诺没兑现人就消失了，后一个跟前一个说的又不一样。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最终，W企业不得不品尝自酿的苦果：在众多竞争对手的包围下市场迅速萎缩，大客户数量由高峰时期的200家减少到十几家，掌握核心技术的人员流失使企业失去了赖以生存的创新能力，混乱的管理使业务员纷纷离职，销售额以自由落体般的速度下滑，企业元气大伤，迅速走向衰落。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从W企业身上，我们能看到内部防线薄弱者的缩影： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（1）它们既没能建立以顾客导向的营销战略，也没有大客户管理的意识，只有营销部门重视顾客，生产、技术、物流、行政、财务等部门没有被纳入公司营销战略中来，导致产品质量问题不断、发货不及时、发错货、接电话态度生硬等种种问题，其结果就是做一个客户就丢一个客户，到头来竹篮打水一场空。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（2）它们没能建立有效的顾客关系管理体系和销售流程管理，销售上只重结果不重过程，销售员单兵作战，销售过程成了没有办法监控的黑匣子，导致销售员行为失去控制，对客户的承诺不能兑现、业务员跳槽把客户带走等情况屡屡发生。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（3）它们的销售管理混乱，或对销售员或过于苛刻，或不及时兑现奖金提成，或销售政策频繁变动，导致销售队伍人心惶惶；大批没有经过培训的销售员走向了战场，走马灯似的频繁流动，令顾客目不暇接，销售员士气低落，无心恋战，遇到攻击不是逃跑就是叛变。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（4）它们或者研发能力较差，缺乏有竞争力的产品，更没有足够能力保持产品和服务的领先优势，或者产品成本过高，缺乏价格竞争力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（5）它们往往在战略上也同时存在重大失误。它们没有意识到大客户对它们维持生存和发展的重要性，也不懂得对客户进行分类。它们在低价值客户和新客户身上耗费了太多的精力和资源，却设法从老客户身上拼命吸血来维护公司运转。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　内部防线崩溃的防御者大都是被自己战败的。它们虽然在没有竞争对手或竞争对手弱小时貌似强大，却往往在自己培养起来的竞争对手成长起来之后显得不堪一击，除非有一天它们能意识到问题的严重性并立即改进，否则它们将难逃失败的厄运。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　闪电突袭VS纵深防御：A公司纵深防御的失败　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　大客户的采购行为往往是一个集团决策的过程，参与决策的人员按其在企业内部的职位等级可以分为操作层、管理层和决策层三个层次，这三个层次中无论哪一个层次出了问题，都极有可能使攻击者闪电式的突袭获得成功，导致防线在这个层次被撕开缺口。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　某工业窑炉制造企业A公司老板李总曾经与一家企业B公司建立了合作关系，并一直为B公司提供工业窑炉，几年下来与该企业的设备科刘科长建立了很深厚的私人关系。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　有一次B公司又要新上两套窑炉，设备科刘科长第一时间把这个消息通知了李老板，并明确表示这次肯定还用他们的产品，因为招标由他们主持，原来的设备也一直运转正常。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照李总和刘科长的计划进行。几个月以后，A公司李总收到刘科长的邀请参加投标。当李总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的B公司技术科徐科长打来的电话，徐科长说公司临时有急事，设备科刘科长已经被派往外地出差，标书要交到技术科，招标也有技术科来主持。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　李总感到事情不妙，马上给设备科刘科长打了个电话，刘科长在电话中显得很激动，他说新上任的总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信技术科徐科长主持招标，他可能帮不上什么忙了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　李总顿时就懵了，后来他虽然在投标中报了最低的价格，而且其他的竞争对手论实力论业绩都显然不如A公司，却终与订单失之交臂。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　事后李老板了解到：原来几个月前新上任的总经理与设备科刘科长以前就一直不和，尤其对刘科长不把他放在眼里，长期把持设备招投标极为不满。这时恰好有一个做工业窑炉的老关系也来参加招标，为了出这口恶气，他就暗中开始布置，在竞标企业送标书的前一天使了个调虎离山之计调开了毫无觉察的设备科刘科长，并委派自己的亲信技术科徐科长悄悄运作此事，最终让他的老关系顺利中标。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　人事变动或权力转移是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意，不思进取。仅仅依靠销售员维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系，忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立，当企业发生人事变动或权力转移后，竞争对手就会发起闪电突袭，造成防线全线崩溃的严重后果。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线，建立对应层次的管理者（企业老总对顾客决策层，企业大区经理对顾客管理层）的对话互访关系和多渠道信息沟通，还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构，力争得到公司上下广泛一致的认同，把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号，又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　侧翼进攻VS正面防守：跨国涂料巨头侧翼失守 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“从侧翼或背后进攻比正面进攻更容易取胜”历来就是一条重要的军事原则。美国营销学家里斯和特劳特所说：“侧翼战和正面进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但加入对方已经设防，那么要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对大客户而言，一个客户就可以认为是一个细分市场。如果企业具备为某一个细分市场提供客户所需的个性化产品和服务的能力，就能够成功的实施侧翼攻击。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　深圳维新制漆公司10年前成立时是一家名不见经传的制漆企业，他们的主要产品——汽车原厂漆是整个涂料产业中处于最高端的品类。由于技术含量较高，国内其他大型涂料生产企业都很少有实力涉足，使得中国汽车漆的市场集中度非常高。当他们决定从零开始研制汽车漆时，美国杜邦、德国巴斯夫等跨国巨头已经占据了全国约80-90％的市场份额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　面对这样的一个市场，象深圳维新这样一家既没有任何知名度，没有任何外资背景、没有任何业绩的企业，又该如何向美国杜邦、德国巴斯夫这些巨无霸式的企业发起进攻和挑战呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过对市场的深入调查和分析，维新制漆发现：虽然上海大众、上海通用、广州本田这样的大客户都已经被外资的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国幅员辽阔，气候差异大，汽车生产企业的规模小，数量大，必然产生很多个性化的需求，在很多细分市场上跨国巨头很难面面俱到。而且，跨国公司产品质量虽然无可挑剔，但由于机构庞大、僵化、缺乏灵活性，在反应速度、供货周期、现场服务和人工成本方面都不占优势。维新制漆决定利用这些空隙，细分，再细分，对这些跨国巨头的大客户阵营发动一场侧翼进攻。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通过细分，他们最终发现了原来长期被跨国公司占据的中巴和大巴车市场的机会。这个细分的市场具有很强的特殊性：与轿车的单一颜色不同，五颜六色的大巴需要多达十几种颜色的漆，这种特殊性使得维新有机会通过提高汽车漆固化速度等技术指标、提供比跨国公司更加完善和及时的现场服务和比跨国公司更低的人工成本而攻击成功。现在，厦门金龙、河南宇通、一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车等客户都在使用他们的产品，维新制漆公司从跨国公司手中抢走了约25%的市场份额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在侧翼进攻中，维新制漆成功的秘诀就是它们能够有效协同生产、技术、物流、营销等多个部门组成跨部门、跨职能的大客户服务组织，通过提供现场涂装解决方案设计、 24小时技术支持待命和快速供货等多项个性化服务或一体化解决方案为客户提供了更大价值。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　决定性地点的决战VS分兵作战：L企业积极防御，决战于企业共赢价值链取得成功 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　克劳塞维茨说：如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性地点创造相对优势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　收缩战线，集中优势资源投入到钻石级客户的价值链中，成为客户价值链上的重要一环，建立基于价值链的战略合作伙伴关系，就是一种变被动防御为主动进攻，寻求在决定性地点投入重兵与敌人进行决战的营销策略。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　基于价值链的战略合作伙伴关系通常有着以下几方面含义： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（1）企业与客户之间是一种建立在双赢基础之上的合作，它们互相信任，互相依存，并共同制定产品升级与创新计划或为降低整个系统的成本而共同努力； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（2）企业投入大量甚至是全部资源，专注于深度参与客户的发展，客户也深度关注企业的发展并尽可能给予支持； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（3）客户对企业产品或服务中的瑕疵有一定的容忍度并能通过良好的沟通来提醒企业改进或共同改进； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（4）客户与企业的合作具有明显的排他性；在企业资源有限的情况下，这种“把鸡蛋去全部放到一个篮子里”的做法，既意味着企业可以获得对战略伙伴近乎垄断性的供货资格，也同时意味着它将丧失一些在其他市场上获利的机会。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　L企业是国内一家大型的高低压成套设备生产企业，它们的目标顾客主要是国有特大型国有工业企业，年产值始终在1亿左右徘徊。高低压成套设备市场的竞争非常激烈，再加上有些企业不规范的暗箱操作，使得象L企业这样的公司能保持住一个老客户并拿到大部分订单变得非常困难，甚至是不可能完成的任务。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　K企业是一家特大型国有控股企业，也是L企业一直供货的几个重要的大客户中采购额最高的一个。由于国企的内部关系过于复杂，使得L企业无论怎样努力，也只能拿到K企业40%左右的供货份额。近两年在其他几家同样具有深厚政治背景的开关柜厂的不断侵蚀下，L企业在K企业的供货份额呈持续下降的趋势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　然而，一次偶尔的客户交流彻底的改变了L企业的命运。原来K企业的董事长顾总与L企业的董事长王总闲谈时，无意中透漏了目前他们正在筹建三产，但还没有找到什么好的项目。王总灵机一动，说：“好项目不远在天边，近在眼前吗？咱们为什么不合资建一个高起点的高低压成套设备厂？我们出技术和厂房，负责进口设备引进，你们负责协调内部订单，流动资金让职工入股，这可是稳赚不赔的好买卖！”？顾总一拍桌子：“我怎么没想到呢？我看行！”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　很快，合资公司的提案在客户董事会顺利表决通过，但新的问题又出现了。由于资金有限，如果L企业想保持现有的生产规模，将没有资金可用于合资企业的建设，这也就意味着合资计划将前功尽弃；但如果把流动资金拿去用于合资企业建设，生产又会受到很大影响，接单的能力也会大幅下降，很多以前合作的客户会受到影响。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过痛苦的抉择，L企业决定对母公司的防线进行了有计划的收缩，集中一切力量上新项目。它们对现有的大客户进行了重新分级和精简，剔除了一些低利润的客户和支付能力较差的客户，降低了产量，缩减了销售开支和销售队伍，把抽出来的富余流动资金外加部分银行贷款全部用于合资厂建设。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第二年过完春节合资公司正式投产，K企业80%的订单都交与L企业来做，而且还利用自身的关系拉来了很多新客户，使合资公司建成当年的产值就达到1亿5千万，利润也较以前大幅度提高。虽然由于母公司L企业为合资企业建设而收缩防线后产值下滑至5000万，但综合计算，L企业和K企业都是这次合作的最大赢家。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　更有重要意义的是，为K企业供货的其他几家开关柜厂的总份额下降到20%，从此再也无力与L企业抗衡。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通过上述案例不难看出，如果坚持一味消极防守，L企业将很难摆脱被对手包围的窘境。而采取主动进攻的积极防御战术，寻求在决定性地点上进行决战的战术使L企业重获新生。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在全球，基于价值链营销战略的大客户管理模式已经是大势所趋。像美国通用汽车、日本丰田汽车、雪铁龙、德国大众这样的跨国公司都有自己在配件方面的战略合作伙伴，他们的工厂开到哪里，这些配件厂家就跟着落户到哪里。它们不但互派人员，在新产品研发、质量改进方面密切合作，而且当全球汽车市场面临价格战带来的巨大成本压力时，跨国公司会在价值链中扮演积极的角色，它们向配件工厂派去专家帮助他们降低成本而不会轻易考虑转换厂家。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在工业品营销的大客户争夺战中没有永远的胜者，却会有永远的败者。失败者失败的原因可能会有很多，而胜利者胜利的原因却只有一个：它们既懂得大客户的价值，也懂得应该如何识别并管理大客户，如何为大客户创造更多价值。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　胜利者能正确把握大客户销售和大客户管理之间的界限。它们没有把大客户管理看成是营销部门的简单职能，它们普遍认为大客户管理应该上升到企业整体战略层面甚至是价值观层面；它们能把前端销售和企业整体战略无缝隙的整合在一起。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　胜利者懂得如何用科学的标准对客户进行划分并识别出真正有价值的大客户。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　胜利者懂得双赢的道理。它们知道应该如何与客户建立基于价值链的战略合作伙伴关系，它们都以持续和长久的为客户创造价值为目标。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　胜利者能建立顾客导向而非销售导向的特殊组织结构：它们能够有效协同生产、技术、物流、营销、财务等多个企业内部部门和外部价值链成员组成跨组织、跨部门、跨职能、跨团队、无边界的大客户服务组织。大客户服务组织通过提供诸如定制产品和服务、现场设计、快速反应、24小时服务、融资服务等个性化专门服务和一体化解决方案，为客户提供更大价值。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最重要的是，胜利者能看到未来——管理大客户就是管理企业的未来。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1438.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:42:09 <P><FONT face=Verdana>　2005年，超级女声带来的“独乐乐，不如众乐乐”的娱乐观念风靡全国，2006年除《超级女声》及《我型我秀》之外，涌现了大量的卫视选秀活动，坚持要把观众的娱乐神经强奸到2007年，或者更久。 <BR>　　正当娱乐节目让我们应接不暇之时，白酒行业的酒店终端争夺之战也由自带酒水现象慢慢开始转移到名烟名酒专卖店及小商超上面。终端拦截战开始在酒店、名烟名酒店、商超三个渠道放起了战争的狼烟。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年，茅台集团百年盛世酒在江苏、河北两个市场开始了一场细致的终端拦截成功案例，并且拉开拦截序幕的理由是以娱乐的名义,为2007年的终端之战提供了参考信息。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　【案例一:一个月摇卖了1200件】　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江市场的官方介绍:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　江苏泰州地区靖江市，位于苏北平原南端，居于长江中下游沪宁段黄金水道中心点北岸，北倚苏北广袤平原，南与苏州，无锡，常州隔江相望，地处国家沿海，沿江两个经济开发带的交汇处，是大上与苏南经济向苏北推进辐射的“桥头堡”和大江南北的交通枢纽，被誉为苏北的江南，长江三角洲上的一颗明珠。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江市场的民间介绍:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江是江阴的后花园，发达的江阴给靖江带来经济开发区，也带来的庞大的消费群体。从而使之靖江的餐饮行业异常发达，出现了畸形消费现象。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江白酒市场概述: </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江白酒市场主导品牌由“蓝色经典”、“双沟1732”、“稻花香”组成。其中“蓝色经典”、“双沟1732”占据中高档消费群，“稻花香”占据中低档消费群体，近年来“稻花香”想走出低档路线，但因为长期形象已经根深蒂固，所以中高档一直无法超越。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江的户外广告被以上主导品牌全部霸占，几乎全程的主要广告就是这三个品牌。但12月茅台集团的百年盛世酒也开始加入到广告资源抢占战斗中，现在已在市区最繁华的商业区“上海城”做了一条街的绿化带灯箱广告，另外在主干道的十字路口做了一个120平方米的路牌广告，其次在商业区做了一条街的路灯吊旗广告，可谓是来势凶猛。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　基础就是力量: </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月份开始，百年盛世酒以靖江7家规模最大的酒店进行联盟，同时入主酒店销售，并且主推百年盛世酒，价格与开瓶费直指蓝色经典系列酒。于是整个靖江酒店犹如破竹之势，顺利打开酒店通道，一翻行动后让竞争对手倍感紧张，于是提高开瓶费来应对百年盛世酒，但百年盛世酒却不予以竞争。只是继续开发酒店，并在重点酒店开展评酒会活动，增加销售气氛。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　10月，配合国庆节的消费习性，开始大规模的进入市区各大名烟名酒店及重大商超，进行大型筵席团购活动。于是百年盛世靖江办事处孙总开始成立了“酒店部”、“商超流通部”、“团购部”三大职能部门。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一切基础工作都在紧锣密鼓的进行着。销量虽然在稳步上升，但随着越来越多的自带酒水现象越来越严重，我们的产品销量一直无法产生质的蜕变。所以我们认为要获得更大的市场份额就必须发起进攻，培养更多的忠实消费群体。12月初，百年盛世酒拿出20万现金开始在市区运做户外广告与报纸广告（党政机关报）。其目的是为了12月—07年2月的销售高峰衬托强势的品牌形象，另外为12月的活动做铺垫。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一个月摇卖了1200件:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　靖江的白酒品牌做过许多活动，百年盛世酒如果跳出以往的形式来吸引及培养消费群体呢？百年盛世靖江办事处孙总与我们团队开始策划讨论，每个方案的还没有完全成型就被我们自己枪毙了，正当我们百愁莫展的时候，我们身边的电视正在播放湖南卫视的娱乐节目，于是我们灵光一闪。我们决定运用娱乐的方式来演变活动，于是想了很多方案，但都没有通过。怎么才能让消费者愿意参与到我们的活动当中来呢？电视上的娱乐活动明显行不通，什么的活动能与消费者不厌倦呢？我们想到了彩票摸奖的赌博心理、想到了购买股票的赌博心理，于是我们的活动也顺势而出了。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动主题：“你的财气，你作主”中彩娱乐活动　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动用具：骰子、娱乐器　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　骰子共有六个面，每个面刻有不通的点数，根据朝上方的一面点数认定你所中的彩礼。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　游戏规则： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　消费者购买百年盛世系列酒，款付清后，在工作人员监督下， 由消费者手持洁净的骰子，从娱乐器上口投入娱乐器内，骰子在娱乐器底部跳动静止后，认定朝上面的点数，根据活动中彩内容，对照确定彩礼，有工作人员当场兑现给消费者，从投骰子到骰子在娱乐器底部静止请认定骰子点数的过程中，任何人不能接触娱乐器，否则无效，作弃权处理。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动内容： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、活动要求： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、消费者购买百年盛世特品两瓶共可投骰子3次；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、消费者购买百年盛世晶品两瓶共可投骰子2次；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、消费者购买百年盛世精酿两瓶共可投骰子1次；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、每次投骰子，根据点数可获得如下不同奖励　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　六点：奖现金人民币贰拾元；　 三点：奖高级防风打火机壹只；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五点：奖现金人民币壹拾元；　 二点：奖普通防风打火机壹只；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四点：奖现金人民币伍元；　　 一点：奖普通打火机壹只；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、特别奖　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在同一人同一个地点同一时间内连续3次所投的点数相同，可奖现金人民币518元（奖品不同时享受）　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四、活动时间：城区：2006年12月5日—2007年5日；乡镇：2006年12月18日—2007年1月18日　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五、活动地点：在城内的任何超市、烟酒店、家庭（整箱配送）　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　六、每天在城内4家店整天摆设堆头与音响，每天换4家店，但没有摆设堆头的店消费者参加活动可打电话给工作人员，在最短时间内赶到目标店。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　七、家庭可以电话要酒，我们把游戏道具带到消费者家庭进行游戏。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　八、宣传方式：　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、全城户外广告（品牌形象广告）短时间内爆发，引发消费者震撼心理感受；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、在党政机关报连续做三期整版活动广告，靖江日报的日发行量为3万份；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、制作5万份精美宣传单，进行地毯式派送，弥补靖江日报的空缺信息版图；　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　活动开始的第一天，只卖出了5件，效果不理想。第二天后，因为各信息已经让消费者熟知，所以卖了20件。第三天，卖了50件；事件的爆发点来自第二天一个消费者范先生在烟酒店买茅台请客吃饭，忽然看到我们的展台后，于是决定买我们一件特品，获得9次的头骰子的机会，这个范先生第一次就连续投到了三个相同的点数，非常兴奋的得到了特别奖518元，范先生认为今天他的运气好的可以买彩票了，我们的工作人员当场买了鞭炮来庆祝，并在店门口放置一个恭喜范先生中奖的喜报，范先生于是当场又买了1件特品。高兴招待他的客人与朋友去了。我想这个范先生肯定会在三天内都在免费为我们宣传活动。第三天，购买的消费者明显增多了。第四天，又有一位朋友获得了特别奖。当靖江日报刊登出来后，余下的天数里平均每天销售40件。一个月下来1200件稳稳的摇卖出去了。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　【案例二:砸出来的销量】　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“独乐乐，不如众乐乐”，一个简单创意引来了金凤凰。百年盛世酒在秦皇岛是10月中旬才上市的，11月酒店已经进到各大目标酒店，12月16日的大型评酒会正式拉开了销售序幕。但因为竞争异常激烈，百年盛世酒的销售状况一般。那么我们的团队不停的在思索如何打开僵局，让消费者注意我们，快乐的喝起来？　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　CCTV2的“非常6+1”娱乐节目，李咏每在一个时间段就要给观众砸金蛋，每当金花四溅的时候，观众完全疯狂了。我们的创意就来此结构之中。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们把鸡蛋钻孔把蛋黄和蛋清抽空，洗净之后用吹风机吹干，六个为一组，其中3个鸡蛋里面有金花。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　凡消费者在酒店购买百年盛世系列产品1瓶都将获得一次砸鸡蛋的机会，依此类推。每砸出金花立即获得一道价值XX元的菜品。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 本活动因为独特和新颖，引来了许多消费者的追捧。许多消费者并不是冲着菜品价值多少钱，而是觉得很好玩。所以在百年盛世的目标酒店每店每日销量达到10—15瓶，参与活动的酒店有6家，所以销量不容忽视哦！　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　砸出来了的活动成为了消费者的餐桌话题，到处都在传送游戏的快乐。金花砸出了菜品，砸出了快乐，砸出了销量，砸出了忠实消费者。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总结　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　以上两个案例都是以娱乐的方式成功拦截了消费者。活动内容不需要过于复杂，只要能消费者能高兴的接受就是成功的活动。百年盛世成功的用娱乐在各个市场驰骋，给了许多惊喜与压力给竞争对手。良性的竞争是白酒行业需要的，因为良性竞争可以促进发展，愿我们07年将娱乐进行到底。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1437.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:41:46 <FONT face=Verdana>&nbsp; 从年销售额上亿元到门可罗雀，近80%的员工离开，这一切变化，仅仅相隔几个月。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 面壁九个月之后，一度风光无限的“欧典门”主角闫培金，一脸诚恳地坐在记者面前，似即将破关的老僧……<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫培金一见到记者，还不等记者提问就开始道歉，这在他简直已经成为一种习惯。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 如果媒体要评选2006年度经济人物十大表情的话，闫培金一脸诚恳的歉意一定会入选。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在采访闫培金的过程中，记者眼前不时浮现出史玉柱的影子。史玉柱当年复出开始运作脑白金的时候，也是不断承认自己当年的错误，并表示无论如何将偿还自己因公司经营不善而欠下的巨额债务。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 社会对史玉柱表现出了理性的宽容，闫培金会有史玉柱的幸运吗？<BR>&nbsp;<BR>不堪回首“欧典门”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫培金现在不愿意再提起那件发生在欧典身上噩梦般的事件，按他的说法，一提起那件事他就会感到揪心似的疼。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在2006年3·15晚会上，央视爆出惊人内幕，这家生产“欧典”品牌木地板的企业，一直宣称自己源自德国，产品畅销全球80多个国家，但事实上欧典的德国总部根本不存在。欧典宣称的所谓德国总部，其实是当地一家叫汉姆贝格的公司，而这家公司声明，与欧典也没有任何产权隶属关系。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 2006年3月13日，闫培金已经听内部人讲，晚会要曝光欧典，这与他此前从中消协得到的消息并无二致。但仅仅两天时间，已容不得他有任何补救。当主持人李咏将欧典夸大宣传的违法事件向亿万观众宣读时，他感觉自己周身失去了知觉。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 谎言出在欧典在2004年印制的宣传手册上——“德国欧典创建于1903年”，然而它却是不折不扣在北京注册的本土企业，只不过让德国生产企业进行技术研发和生产。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 一时间，社会各界对欧典的指责和对地板行业的声讨甚嚣尘上。被曝光的第二天，各地建材市场受当地工商局的压力开始将欧典地板全面撤柜，分销商损失惨重。同日，各地分销商就陆续赶到了北京。据闫培金讲，最多的时候有一百多人。而在此前的6年时间里，欧典的年销售额以30%～40%的速度递增。2005年，欧典创造了1.2亿元的销售收入，在全国200多个城市拥有1000多家门店。伴随着欧典的高速成长，欧典的经销商自然也赚了个盆满钵满。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫广才（与闫培金没有任何亲戚关系）是闫培金的力挺派，11月份刚被提拔为欧典副总裁，此前是闫培金的助理。据闫广才介绍，3月18日，工商局成立8人专案组（该组直接向国家工商总局消费者权益保护局负责）介入调查。4月13日，欧典得到了一张747万元的罚单。此后，欧典陆陆续续又以货物的形式向各地分销商支付了600多万赔款。总计欧典共付出将近1400万元，这1400万都是从欧典这几年累计的利润中拿出来的。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 与此同时，欧典内部的人员流失相当严重。出事之前，欧典共有员工80余名，到现在，只剩下20多名“留守的铁杆”了。可以提及的是，事发之后，欧典原来唯一的一名副总也“暂时离开”了。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 现在有很多人猜测“欧典门”事件是被欧典的竞争对手捅给媒体的，但在记者深入调查中，某欧典离职员工十分肯定地对记者说：“堡垒其实是从内部攻破的”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 该员工认为，欧典现在的公司治理结构阻碍了公司的发展。欧典是一家闫培金全资拥有的民营企业，在长期的经营过程中，内部运营不透明，“闫老板总说自己没钱，其实是钱都让他自己赚了，没钱能在总部基地花3000多万买一栋办公楼吗？财散人聚。你看看人家牛根生、李彦宏、江南春是怎么做的？”在该员工眼里，闫培金是一个智商一流，情商欠缺的老板。一方面在与人沟通方面，他不太会表达；另一方面，闫培金在与经销商谈判的过程中也过于强势。比如，2006年欧典要向各省经销商收代理权买断金，但在各省的收取标准又不一致，有的省收50万，有的收30万，有的收20万，本来经销商就对买断金不满，收取标准还不统一，经销商就“炸了锅”。而这，可能就是曝光事件的导火索。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>闫氏内省<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 一切来得都太突然了，简直像做梦一般。只是，“当梦醒了的时候，我再也睡不着了。”闫培金说。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 经历了九个月的面壁之后，曾经一度觉得委屈的闫似乎对自己的过错有了更深刻的体会。所以，尽管他面对媒体很谨慎，很担心记者拿他的话去穿凿附会，却依然小心地与记者交流了面壁感受：这是行业原罪，看似偶然和冤枉，但其实是自己立足于做百年品牌企业的心魔。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 中国人习惯用潜规则来替自己的行为作借口，特别是当企业还显得比较弱小的时候，常常把法不治众的管制缝隙看成是成长的唯一机会。这也是中国企业群体性原罪的由来。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; “欧典门”看似冤屈，其实正表明了一个重要的趋势：行业原罪渐渐会成为企业发展的多重陷阱。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 首当其冲的是社会管理随着企业的发展而不断完善和进步，习惯于踩线发财的企业，很容易在那些一度安全的法律、政策甚至是道德缝隙中被生生夹死。对正在高速路上飞奔的欧典来说，做梦也没有想到，以前建材行业几乎普遍存在的“打洋招牌”手法，居然会成为差点灭掉自己的一颗铁钉！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 其次，曾经的原罪会成为继续发展的内部阻力。对意志坚强自信满满的企业家来说，或许并没有真把过去的一些手法当成是“原罪”，但正是这种心理，使企业太容易走上一种惯性思维，即遇事先想取巧之法。然而对心怀百年品牌梦想的企业家来说，这种惯性思维却是大敌。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在欧典内部，至今仍然有很多员工甚至高级管理人员坚持认为：“欧典有错，但罪不当诛。”认为欧典的问题就是个夸大宣传的问题，这属于品牌建设中的问题。而中消协、国家工商总局等权威部门都没有做结论的情况下，央视就对欧典的问题进行了曝光，这是很不恰当的做法。“媒体不能代替政府。这是央视最尴尬的一次曝光，事实上他们打偏了，3·15的打击重点应该放在产品质量有问题的产品上。”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但是，一颗钉子的疏漏就可能导致整条船颠覆，对梦想百年的企业来说，单纯用质量高来要求自己是不够的。企业发展涉及到的社会责任、员工思想、技术进步等等，任何一个环节都无法忽略。暂且不论央视的曝光是不是合乎法律和政策规范，即使它给欧典带来了灭顶之灾，但是，这却使欧典可以由此认真地审视自己的未来之路，仔细盘查欧典要梦想百年，还有哪些破旧的船板需要翻新甚至重来。<BR>&nbsp;<BR>艰难转身<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 面壁思过也好，自省罪己也好，闫培金不想让“欧典”品牌就此倒下。“我们确实犯了错，但不能因为大树中有一只虫子，就把大树砍死了。”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫培金想翻身。但问题是，在品牌几遭灭顶之灾的打击后，闫培金如何才能重树市场信心？<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 感恩的心<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 丑闻被曝光的第二天，闫培金召集全体管理人员开会，会上他讲了三点意见：一是要大家不要抱怨，要认真反思已经发生的错误；二是要主动配合政府部门的调查；三是要积极安抚经销商和消费者。“到现在，我们的消费者没有起诉的，没有索赔的，也没有说出来给政府添麻烦的，我真的要谢谢他们！”闫培金说到此处很动情。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 不过，闫广才说，从3月16日到4月13日结论正式做出之前的这一段时间，欧典高层还是比较着急的，因为经验不足，在具体应对危机方面的举措也显得没有章法。当时欧典曾花几百万聘请了律师团，律师团成了欧典的参谋部。但律师团在是否及时召开新闻发布会的问题上举棋不定。后来，律师团建议闫培金在央视道歉。3月20日，闫培金第一次在央视《经济信息联播》节目中道歉，但效果很不理想，社会各方都不接受欧典的道歉。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 4月13日后，闫培金冷静了下来。到2006年9月份，也就是在“欧典门”事件发生半年后，调查与安抚工作基本上告一段落，闫培金开始通过博客正面发表对曝光事件的反思：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 9月19日，闫培金在博客上发表《就欧典3·15曝光问题答消费者问》。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 9月20日，闫培金把自己在德国的委托加工厂考察的照片贴在了博客上。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 9月21日，闫培金把欧典倡导的环保理念和相关产品质量检测报告贴在了博客上。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 9月22日，闫培金在博客上发布了《欧典公告》，在“感恩庆典回报”部分闫培金表示：欧典北京市场及全国部分市场自2006年9月9日～10月31日开展感恩7周年庆典活动，活动内容包括对老用户回馈感恩礼品、召开老用户座谈会、到部分用户家里征求意见以及庆典让利销售。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 9月25日，闫培金发表《致消费者的公开道歉信》。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 自此，包括中央电视台、新浪等各类媒体纷纷报道闫培金对半年前的事件的态度。面对各路媒体，闫培金同样表达了三层意思：对错误的认识并保证改正；对消费者的支持表示感谢；欧典地板质量没问题，欧典还会做下去，希望得到消费者继续支持。为了取得消费者的信任，他甚至对媒体公布了自己的手机号码，专门解决欧典地板的售后服务投诉。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 10月30日，欧典“感恩”广告重登央视…… <BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典模式<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫培金对欧典的运作模式津津乐道。从理论上来说，这种模式强调整合全球资源来打造自己的品牌，最后让品牌走向世界。直白的说法就是：欧典只做研发和品牌，没有生产工厂，产品委托其他工厂OEM生产。“奥运会为什么越办越火，因为它提供给了所有参赛选手公平的竞争平台。我感觉，在企业运营中，应该多一点信任，少一点管理，最好的管理就是信任”。在闫培金的设想中，欧典公司不仅和上游制造商、下游经销商是合作关系，跟员工之间也是合作关系。因此，他认为现在公司有20多人都算多了，“以后我们可能只需要5个人。我希望公司的员工越来越少，公司的品牌和事业越来越大。我想做员工创业的孵化器，而不是管理他们。”闫培金自信已经看透了21世纪企业经营的发展趋势，“中国现在是有钱的人不少，真正有思想的有几个？”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 显然，“欧典模式”并不新鲜，耐克一直以来就在按这种模式运营。事实证明，这种模式具有风险低、运转灵活的特点，因此越来越成为大多数非高科技公司惯常采用的一种发展模式。瑞嘉地板总经理袁怡德这样评价OEM模式：企业可以直接采用国外最先进技术，而在国内生产很难达到；产品在全球范围内，不必遭受贸易壁垒、技术壁垒等限制；还可以更直接地了解海外市场的需求。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 由于欧典在欧洲的加工生产厂家有4家：德国汗贝格、德国考斯菲尔得、德国爱格、比利时优琳，为了迎合中国消费者崇洋媚外的心理，因此，欧典宣称自己的总部在德国。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典为自己并非无意的夸大宣传付出了巨大代价，但这并不能说明它所选择的发展模式就是错误的。欧典久尝这种模式的甜头，闫培金显然没有理由放弃固有的发展模式。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 先“解放”全世界，再“解放”全中国<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 虽然闫培金宣称在4月13日恢复销售后，欧典平均在北京市场上卖到第三名，但是，他内心里很清楚，在全国市场，欧典要在短期内恢复到3·15之前的市场表现几乎是不可能的。事实上，欧典原来的1000多家门店现在已经缩水到300来家，主要分布在省会城市，在二三级城市欧典的门店早已被“雨打风吹去”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 按照闫培金的计划，欧典注定是一个国际化的品牌，2008年要进入美国，2010年要进入欧洲市场。“以前我们是想‘解放’全中国，现在我们想‘解放’全世界。我们就是要做中国的国际品牌，就是拿国际化的鸡孵国际化的蛋，然后再去国外孵鸡。”既然国内市场的恢复非一日之功，国外市场受“欧典门”事件的影响毕竟要小得多，因此，大力拓展国际市场成了欧典下一步市场布局的要点。“这两个月来，我们在国际市场的销售额增长很快，”闫培金为此感到一丝欣慰。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 追求“有钱的玩法”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在欧典内部，闫培金原来采取的是一种相对集权化的管理，而正是自己对行业潜规则的熟谙，酿成了企业的大祸。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 痛定思痛，闫培金把自己的百年品牌梦想重新规划，希望把欧典变成一家公众公司。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 3·15事件后，闫培金已经在公司里成立了一个律师部，要求律师坐班。而不是像原来那样只请律师做顾问，负责经济纠纷。“现在连员工手册我都要让他们审阅。”可以预计，即便欧典哪一天真实现了5人公司的理想，律师也会是那5人之一。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但是，在管理体制上进行局部的改动可能并不能解决根本问题，闫培金希望有战略投资者进入欧典，“我不在乎是否控股，只要有名的企业能投资进来，他们控股、参股都可以。”这样做的好处体现在三个方面：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 一是会形成制衡机制，建立现代企业治理结构。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 二是可以迅速冲抵掉欧典在消费者心目中的不利影响（这可能是最重要的）。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 三是可以缓解欧典的资金压力（据记者了解，欧典在银行没有贷款，加上遭遇巨额罚款，资金压力可想而知）。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; “没钱有没钱的玩法，有钱有有钱的玩法”，但是，闫培金显然更喜欢“有钱的玩法”。“只要有人愿意合作，我想欧典在一两年内就可以起来”，闫培金说。<BR>&nbsp;<BR>旁观者说<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; ● 同行：反思+理解<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 大自然地板董事长 佘学彬：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典事件过去已久，再去评判它的对错已经没有意义。但闫培金敢于承认错误的勇气和自强不息的奋斗精神，我很欣赏。听说欧典又重新开张了，我发自内心地为闫培金先生高兴，真诚地希望欧典能够在闫培金先生的带领下尽快重新站起来。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 品牌的社会责任越来越重要。南德和德隆出了问题，社会的震荡还是比较小的，但如果有一天海尔或联想出问题了，中国经济界一定会有剧烈地震荡。柳传志和张瑞敏如果有难，一定会出现八方相助的场面。因为，在中国人的传统观念里，南德和德隆是玩资本、玩老百姓的钱，而海尔和联想不仅仅是中国民族品牌的骄傲，更重要的是柳传志和张瑞敏与社会在分享他们的经验。柳传志、张瑞敏为什么会拿出自己的经验来跟大家分享呢？因为作为企业家中的企业家，他们愿意承担更大的社会责任。<BR>&nbsp;<BR>● 经销商：自信+期待<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典北京经销商 张 燕<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 我以前是欧典的员工，后来承包了欧典在集美的两家店面。是欧典让我成长起来的，欧典出事了，我当时就想我自己赔10万块钱也要将欧典做下去，我不会让闫总认为我是忘恩负义的人！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 事情出来以后，只要有消费者到我店里光顾，我都会主动向消费者介绍那个事件，“丑话要说在前头”。坚持终于见到了成效，2006年10月份，欧典在集美销售了5000平方米左右。你可以来调查集美的数据，看我们这几个月的销售是不是第一。我对欧典、对闫培金都有信心，也感受到了公司的信心。我们现在又上了好几款基材和花色，有几款新品马上要在北京全面上市。这就说明公司是有信心的。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典天津经销商 郭瑞杰<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 欧典自恢复销售后，市场的反应比预期要好得多，根本原因在于过硬的质量给了欧典生存的空间。现在，购买欧典地板的消费者大部分都是回头客介绍的，感恩的同时也让我们更清晰地认识到了责任。近一年来，我们饱受各界的压力，但也坚信欧典只要在管理机制、产品研发上狠下功夫，还是大有希望的。我们呼吁社会在监督的同时也给予欧典足够的宽容：让一个不足7年的民营企业来兑现她的百年诺言。 <BR>&nbsp;<BR>&nbsp; ● 专家：心态+品牌<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 联纵智达咨询机构高级咨询师 李天保<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在目前的情况下，欧典的品牌战略应该进行适度调整，具体可以有两张路线图：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 一是甩掉“欧典”这个品牌，重新塑造一个新的品牌。因为地板行业属于低产业集中度的行业，塑造一个新品牌成本不是太高，在这一点上可以向史玉柱借鉴，脑黄金不行就来一个脑白金。欧典如果选择这条道路则在渠道战略上可以采取从农村包围城市，因为中国三四级市场的地板消费者品牌忠诚度不高，加上中央台对三四级市场的辐射强度不是太大，所以“欧典门”事件在三四级市场造成的负面影响还不是太大。如果从三四级市场下手，欧典重振的难度要小得多。在花一两年时间把三四级市场做好，等到人们对“欧典门”事件慢慢淡忘后，欧典本身的实力也到了恢复得差不多了的时候，再集中向一二级的城市突围，实现重振的梦想。这个思路虽然比较慢，但是比较稳，对资金量要求也不太大，适合靠自身力量翻身时运用。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 二是新创一个品牌与欧典平行运作。如果采用这条路线，则用新品牌主攻一二级市场（中高端）；用欧典主攻三四级市场（中低端）。这条思路可以实现快速翻身，但是这需要一定的财力，也比较冒进，适合有外部资金进入的情况下运用。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; “问苍茫大地，谁主沉浮？”闫培金很喜欢毛泽东的这两句诗。毛泽东当年吟这首诗的时候，还一文不名，“他有气魄，有预见事物发展的能力”。“我敢说，（‘欧典门’）这个事情之后，我本人和欧典都实现了自我超越。不是量的提高，而是质的蜕变。”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 闫培金几年前烟抽得很凶，但现在说戒就戒了。这个细节现在看来颇有意味。它至少说明，习惯是可以改变的。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1436.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:41:22 <FONT face=Verdana>&nbsp; 荣智健连续多年雄踞“胡润强势榜”榜首，与荣氏家族传给他的遗产没有多大关系，其父荣毅仁苦心积聚的“非物质遗产”，才是助荣智健登上顶峰的最大动力。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 自2003年“胡润强势榜”出台以来，中信泰富主席荣智健就一直高居榜首。尽管排在后面的都是响当当的角色——任正非、宗庆后、马云、郭广昌、黄光裕、刘永好……但与有着百年辉煌家史的荣氏摆在一起，他们只能算是“暴发户”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 从留下了“固守稳健、谨慎行事、决不投机”的训诫的荣熙泰算起，荣智健是荣家的第四代传人。荣毅仁的父亲荣德生是荣熙泰的次子。荣智健是荣毅仁的长子，也是唯一的儿子，1942年生于上海。1949年新中国成立，荣家作为民族资本家受到保护。特别是因为积极配合公私合营，得到优厚的经济补偿和政治待遇，得以凭高股息继续享受优越的生活，荣毅仁还当选了上海市副市长。这一切给了衔玉而生的荣智健成长为“贵族”的环境：宅院环境幽静如画；典雅古朴的厅堂内到处陈设着名贵家具、瓷器、古玩和名家书画；居有佣人、出有专车。当年的上海，荣智健是知名的“公子”：开红色皮座敞篷跑车，出手大方。不过，荣家生活条件虽然优越，但对子弟的管教却很严厉。荣智健孩提时代不听话时打屁股、关黑房间是经常的事。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 1959年，荣智健从南洋模范中学毕业后，进入天大电机系。大学生活无法与上海大宅同日而语，但手里有的是钱，可以吃小灶、请大客，在同学们的眼中是绝对的“大款”。那时他的心思全部在棒球上：每天练球，大学第一年参加了两次全国比赛，几乎一天课都没上……<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 今天的富家子弟依靠父亲的财富可在物质享受上超过当年的荣智健，但他们没有巨富的祖父和曾祖父。按“培养一个贵族需要三代”的说法，中国大地如果再有贵族也是我们百年之后的事了。这样，荣智健就成了世人能够见到的最后的贵族！ <BR>&nbsp;<BR>贵族淬火<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 荣智健的人生转折没有发生在1949年，而是发生于“史无前例”的年代。1965年，荣智健大学毕业后分到水电部工作。席卷全国的政治风暴到来后，他离开国家机关到吉林长白山下的一个水电站实习。长到20多岁从没吃过一天苦的荣智健多了一段在零下30摄氏度严寒中劳作、睡东北大炕的经历。次年，政治环境更加严酷，他被“下放”到四川凉山彝族自治州的水电站接受“劳动教育”。荣智健是从温室掉进了冰窖，吃尽了一般城里人家孩子都受不了的苦：在山间搬机器、挖土方、抬石头、架设高压电缆……1972年，30岁的荣智健返回北京，调入北京电力系统从事科研工作。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 如果他7岁时就失去优越的生活环境，就很难养成雍容的气度。而8年艰苦的基层工作像是对他这个“贵族坯子”的深度淬火。文革末期，荣毅仁赋闲在家。1972年到1978年间，荣智健一直与父亲住在一起。而立之年的荣智健这才有机会从与父亲的相处中继承家族的“非物质遗产”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 解放前的巨富商贾常在香港置办产业，改革开放后，他们的子弟纷纷到港打理。1978年夏，36岁的荣智健离家别子独闯香江，随身带的是一张“单程通行证”。初到香港，荣智健凭借父亲荣毅仁在港积下的几十万元资本，与两个堂弟开办电子厂，生产电容器、电子表、集成电路和电脑存储器等产品。对大陆市场的了解和天赋的商业才智，让荣智健得到了他的第一桶金。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 话分两头，其父荣毅仁在邓小平点将下于1979年10月创办了中信。同深圳特区一样，中信成了金融领域的“特别窗口”。1950年代因公私合营而名噪一时的“红色资本家”，再度开风气之先，步入新时代。荣毅仁的特殊身世、遍及世界各地的亲属和天赋的商业智慧，对帮助当年的中国打开经济之门意义非凡。跟随荣毅仁一起创业的中信元老中有时年38岁的王军。据荣智健回忆，当年创办中信的2000万元启动资金还是王军借来的。加上荣毅仁借给公司的1000万元个人存款，中信创立之初可调用的资金仅3000万元。到1984年，国家投入中信的资本总值为1亿元，此后再无现金投入。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 1986年，在商海中搏击了8年、积累了丰富的经验、练就“绝世武功”的荣智健加入中信香港，并很快荣任董事总经理。可以说，这是荣智健大展宏图的真正起点，那年他已44岁。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 草根出身的冯小刚是这样点评贵族的:“不显摆、不羡慕、不撒谎、不关心世俗琐事，满脑子装的全是四六不着的想法。对什么事都不着急、不争……从推动社会发展的角度讲，贵族没什么积极意义，跟废物没什么两样！”前半段有点传神、入骨，后半段却不尽然。如果所有人都只关心鼻子底下的那点蝇营狗苟，没有人为“四六不着的想法费心”，那人类今天肯定还住在山洞里！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 生于大富之家的荣智健根本不用关心“世俗琐事”，也不必与人争。这样的环境一直维持到荣智健20多岁，足以把他培养成贵族。偏远基层和香港商海的两个八年，让荣智健与末世贵族的纨绔彻底绝缘。<BR>&nbsp;<BR>中国的“窗口”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 中信香港是1979年与中信同步成立的，宗旨很明确，就是作为开放中国的一个窗口。主观意向不错，但操作起来却困难重重。对封闭了几十年的中国大陆，这个窗口怎么开？统帅人选更是个大难题。水里、火里历练多年的荣智健很快就证明了他的实力，他的加盟成了中信香港的一个新起点。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 1987年2月，中信香港改组，由米国钧接替王军任董事长，荣智健任中信香港副董事长兼董事总经理。荣智健向北京中信提出的要求只有两个：人事和经营决策权。中信香港从此步入荣智健时代。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 此前，荣智健在香港经商已获得逾4亿港元身家，他在商业上的“野心”是那个年代的“国家干部”根本无法想象的。他心中的榜样是李嘉诚、霍英东这样的世界级实业家。执掌中信香港后，荣智健瞄上的第一个目标是香港首屈一指的国泰航空，其大股东为太古洋行。这对手里仅有区区3000万美元“开办费”的中信香港来说简直是异想天开。荣智健顶住不同意见，亲赴北京向父亲交了“军令状”，从而获得了8亿元资金。最终，中信香港以13亿港元巨资获得国泰航空12.5%的股权，成为第三大股东。不久，荣智健又以5亿港元收购港龙航空46.3%股权，成为第一大股东，旋即又将部分股权转让给了国泰航空。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 1989年6月5日，香港恒生指数狂跌21.57%。香港电讯的英资股东心急如焚，荣智健抓住机遇斥资103亿港元购得20%股份，成为了第二大股东。这一次的“便宜行事”，越过了不少审批环节，最终得到政府高层的支持才算没有酿成事端。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 经过一系列大收购，中信香港拥有国泰航空12.5%、香港电讯20%、港龙航空38.3%、东区海底隧道23.5%、澳门电讯20%，其总资产接近200亿港元，成为中资公司中的航空母舰。但中信香港的并购资金主要来自借贷，“杠杆比”过高（借贷资金与自有资金的比值）。放贷给中信香港的人看中的无疑是其强势的中资背景。荣智健的起家在相当程度上透支的是政府的信用，风险如同坐在火山口上。他的高明之处在于不是“躺”在政府身上，而是积极谋求向资本市场直接融资的平台——上市公司。对当年的中信香港来说，买壳成为不二选择。荣毅仁的老朋友、时任中信董事的李嘉诚在关键时刻的扶持起了决定作用。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在李嘉诚指导下，荣智健选定了泰富发展。1988年，这家上市公司的控制权在毛纺大王曹光彪手中。泰富可不是一个空壳公司，它不仅在地产投资方面获得良好业绩，还凭借麾下的港龙航空，与国泰航空展开“盘肠大战”。由于实力稍逊一筹，曹老板不得不自找退路。1990年1月，中信香港向泰富全体股东发出收购要约。完成要约收购的同年6月，荣智健把中信香港名下的12.5%国泰航空作价28亿余港元，悉数注入中信泰富。经过一系列运营，到1991年6月最终成交时，中信香港如愿成为泰富第一大股东，拥有49%股权。荣智健成为已更名为“中信泰富”的董事局主席。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 李嘉诚成人之美值得钦佩，荣智健举一反三更是后生可畏。中信泰富平台甫一完成，另一个蛇吞象的惊人之举就启动了。这一次的收购对象是巨型非上市公司恒昌。创立于1946年的恒昌是港资第一大贸易行，有七家全资子公司，其中经营汽车和零售业的“大昌行”年营业额即达100亿港元。恒昌的老板何善衡年高力衰，后辈中也没有可以传承其衣钵的人选，遂传出变卖资产的“流言”。这样一块肥肉待价而沽，香港各大家族都跃跃欲试。李超人再次发威，联合郑裕彤、郭鹤年，以中信泰富为核心组建财团——GreatStyle。新财团在短兵相接的遭遇战中，仅一个回合就取得决定性胜利，以69.4亿港元购得恒昌97.12%的股权。其中，中信泰富占36%，荣智健个人另外认购了6%（代价为4.2亿港元）。收购完成后，中信泰富用恒昌持有的现金派息，使后者市值大减。1992年1月，中信泰富又以通过增发从股市上圈来的25亿港元，收购李、郑、郭三富豪手里的恒昌权益，将整个恒昌纳入囊中。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 两轮资本运作下来，中信泰富市值暴涨10倍、达87亿港元，从蚊子变身为大象，并于1992年成为恒生指数33支成份股之一。1993年1月，中信泰富以87亿港元收购了香港电讯12%股权。1994年2月，中信泰富又以35.5亿港元购得香港兴业国际集团的愉景湾物业发展及有关业务的50%权益。香港各界再无人敢小看中信泰富这个开放中国的“窗口”了。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 有了李超人的鼎力支持，荣智健在香港资本市场攻无不克、战无不胜。买“壳”得到的就不是一个空壳，而是各方面资质不错的实体公司；取得上市公司平台后，装入资产、增发，并购恒昌，环环紧扣，绝无拖沓。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 李嘉诚的援手固然出于对祖国的感情和与荣毅仁的私交。但商场无父子，荣智健的才华、品性，特别是让李嘉诚不“白帮忙”的巧妙安排，才是双方默契配合的关键原因。仅收购恒昌一役，李嘉诚半年就赚了2.3亿港元，资金运营的年收益率近27%。总之，李超人的帮助只是外援，荣智健才是运筹帷幄的统帅。<BR>&nbsp;<BR>商海搏击<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 荣智健接手中信香港不过六七年，已经把昔日的小蚊子培养成了大象，他的功绩和才华让人心服。如果说当年中信香港崛起得益于“中信”背景和李嘉诚等友好人士的鼎力帮助，那么，由于宏观政策和微观结构的变化，中信泰富“成年”后基本上要凭自己的力量在商海中搏击了。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 宏观方面，相关部门曾明确表示，中资公司在香港将完全按资本主义自由经济方式参与竞争。中信泰富特殊背景在商业竞争中被逐渐淡化了，不论在香港还是在大陆，中信与李嘉诚等财团的相对关系更多地表现为公平竞争。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 微观方面，中信泰富完成了中资公司第一宗准MBO（管理层收购）。1993年，荣毅仁当选国家副主席而辞去中信董事长。1996年，中信集团资金紧张，接替魏鸣一出任中信董事长的王军将中信香港所持3.2亿股中信泰富股份(占15.47%)，以每股33港元(低于市价25%)出售给荣智健、范鸿龄等65位管理层，作价109亿港元。其中荣智健以96亿港元购入2.91亿股，成为第二大股东。这笔钱的绝大部分当然也是借的。此时，荣智健已为中信集团打工了整整十年！后来，荣智健又在股价波动之际购入部分中信泰富股票，个人持股总数超过4亿股；中信集团透过子公司香港中信持有泰富6.4亿股。“改制”后的中信泰富经营自主权提高了不少，但受到“照顾”的机会也少了许多。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; “人到五十五，好比下山虎”。时年55岁、意气风发的荣智健，终于可以放手大干了。中信富泰的商业帝国版图辽阔，从房地产、贸易到隧道、再到民航、发电，包罗万象。发电方面：陆续参股江苏利港、河南开封及新力、内蒙呼和浩特、上海浦东和香港中电等发电企业（后三家持有权益少于50%），1998年其参股企业的总装机容量近1万兆瓦；基础设施方面：香港东区和西区的海底隧道，上海三桥二隧，重庆长江大桥，无锡自来水厂等；民航：控制国泰、港龙两家航空公司及香港空运货站；贸易方面：大昌行传统强项汽车及食品分销在香港有相当大的市场份额；房地产开发方面：愉景湾、洪水桥、又一城、中信大厦等项目及大片土地储备。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但人算不如天算，1998年受亚洲金融危机影响，中信泰富不仅主营业务受到威胁，股票在二级市场更是风雨飘摇。股价如果大跌，用以获得数百亿贷款的质押股票会被“斩仓”还债。而无质押的债务也会被催逼，系列连锁反应最终会导致公司被“清盘”。危急关头，来自中央政策的资金“扫盘”（吃尽抛单）助泰富渡过险关。荣智健在股权方面的“野心”被搁置了起来。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 挺过这一难后，中信泰富在大陆的业务进展又出现周折：在电信、电力、民航方面先后受阻或退出。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 加入WTO后，中国虽然承诺对外资开放内地固话网业务。但因事关重大，中国政府不可能轻率开闸放水。中信泰富的外资身份使其试图进入固网业务的努力无功而返，不得不以保本价出让全国光纤网“奔腾一号”80%权益。这一消息的宣布曾使中信泰富股价在一日之内重挫9.44%。另外，由于国家电力改革尚在布局之中，中信泰富在这一领域也暂无大的施展空间。2006年中报披露，出售处于亏损状态的吉林电厂60%权益，而利港电厂三期、四期工程则在有序推进。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 航空方面，中信泰富亦呈战略退缩态势。2006年6月，在国泰、港龙两家航空公司重组中，泰富将其在国泰的股权从25.4%降到17.5%，同时出售所持的28.5%港龙权益，总套现额逾50亿港币。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 适时出手购得中信泰富股权，荣智健对这一步棋早已胸有成竹。父亲离开中信、集团资金紧张和王军的上台，这些看似偶然的事件成为荣智健MBO一举成功的总原因。迄今为止，高层借贷百亿收购国企股票的案例，只有荣智健一宗。此后，荣智健一边增持一边高调宣称中信泰富不是红筹股，大有进一步收购中信香港所持中信泰富股权之意。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 荣智健率中信泰富左冲右突，但绝不是盲目扩张。从参股国泰、收购恒昌到布局电力和基础建设行业，他选择的投资项目都建立在对宏观大势的把握之上，且被并购企业都有相当好的造血功能和发展前景。中信泰富涉足行业及参股、控股模式层次分明，一丝不乱。2006年上半年，中信泰富营业额和净利润分别达到229亿港元和36亿港元，是名符其实的蓝筹股。而当目标企业赢利能力下降，或发展前景不明朗时，则果断收缩，绝不拖泥带水。荣智健近二十年来的运作尽显大家风范，经典案例之多足可以写一部教科书。但商海无常，亚洲金融危机中他最终还是倚仗中资背景才得以过关。<BR>&nbsp;<BR>中信泰富猜想<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 1993年开始涉足的特种钢铁业务逐渐成为中信泰富的新主业。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 随着中国成为世界工厂，家电、汽车等行业对特种钢的需求不断增加。特种钢冶炼的资金、技术门槛极高，行业增长空间及边际利润与普通钢不可同日而语。中信泰富以惯用的大手笔并购，迅速掌控了数家优质企业，树立了行业龙头地位。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 2004年1月，中信泰富间接取得大冶特钢9.4%股权成为第二大股东。经过一系列增资和重组，最终持有大冶特钢58.13%。2005年6月，石家庄钢厂80%股权在产权交易中心挂牌，中信泰富又以12.82亿元得手。至此，中信泰富特钢产业规模已位居全国第一。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 2006年3月，中信泰富竞得澳大利亚50亿吨磁铁矿开采权，保证了旗下特钢企业长期、稳定的原材料供应。从电信、航空战略退缩并巨额套现后，中信泰富手握资金突破百亿。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但中信泰富最大的变数是在股权层面。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 2006年7月，年届65岁的王军从中信集团董事长位子上下来了，由副董事长兼总经理孔丹接任。两年前，从中信集团常务副总经理岗位调任建行行长的常振明，回到中信集团任副董事长。有意思的是常振明还重新就任了此前因工作调动而离任的中信泰富董事一职。常振明此番受中央委派，将率总资产8000亿元的中信集团海外上市，职位、责任已与当年不可同日而语，亲自就任中信泰富董事的姿态显示了对这个“窗口”的重视。工商、交通、中行等中资大行的海外上市可谓空前复杂，业务庞杂的中信集团整体海外上市更是难上加难。深谙海外资本市场规则的常振明，非常有可能利用中信泰富这个现成的平台，以吸收合并模式渐次装入中信集团资产，比如先将中信金融业务注入上市公司。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 另一方面，荣智健也快到65岁了，他的儿子荣明杰早在1993年就已加入中信泰富并历任要职。1996年购得中信泰富18%股权后，荣智健应该有过进一步增持，将泰富彻底改制为家族企业的设想。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但从历史和现状来说，中信泰富的国有属性不会轻易改变。如果双方都有进一步控制中信泰富的愿望，荣智健套现退出也许是明智之举。现在，他手里的中信泰富股票可变现百亿，趁着老当益壮一定能够率领儿孙为荣家打下万世基业。<BR>&nbsp;<BR>点评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 当年，荣家顺应时代，捐出万贯家产，“纺织大王”、“面粉大王”的名头和实利随之烟消云散。改革开放，中国经济转向多元化，允许发展私有经济，有经商天赋和传统的荣氏家族有了用武之地。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 但世异则备变，已经拥有了巨额财富的荣智健和他的家族应该明白，将中信泰富变成家族企业，并不一定是最佳选择。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1435.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:41:01 <FONT face=Verdana>&nbsp; 裘祖贻最大的“悲情”在于他为了企业的生存而错误地继承了一个行业性“原罪”，而正是这一“原罪”，给裘祖贻和安徽华源带来了灭顶之灾。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一条绳子从客厅中央的天花板上穿过，结成绳圈垂下；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 地板上突兀地摆放着一张小木椅；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 小木椅上方，一个男人双脚空悬……<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2006年年末，安徽华源前老总裘祖贻就这样结束了自己56岁的生命。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 几个月前的“欣弗”事件中，因致11人死亡、近百人身心受损，安徽华源遭到了全国公众舆论的口诛笔伐，严惩相关责任人的呼声此起彼伏，裘祖贻因负主要责任也理所当然地被拉下了安徽华源总经理的宝座。 <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 但对于官方的这一处理结果，社会公众显得颇为激动，认为该以“刑法”伺候，而不仅仅是做出行政处分就了事。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 按说，依照公众的逻辑，此次裘祖贻选择自戕，虽死也不足以谢罪。但在裘祖贻真的选择“随欣弗而去”后，公众的反应却截然不同：裘祖贻有“罪”，但“罪”不至死。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 而在安徽华源内部，对于裘祖贻的死亡，职工们却激动起来，表示愿意“用一个亿来换裘总”，送葬当天，工人们都要求步行去5公里外的火葬场。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 裘祖贻的自杀为何会使公众舆论的态度产生如此大的逆转？裘祖贻以死谢罪的背后是什么？ <BR>&nbsp;<BR>致命的“原罪”继承<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “裘总生性直爽，在华源36年，经历了企业的荣辱兴衰，现在却以这种方式离开，我们都很悲痛。”在安徽华源职工眼中，裘祖贻是一个英雄，而且是一个十足的悲情英雄。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “欣弗事件”前，安徽华源是当地效益最好的企业之一，其一线工人的平均月收入达到1700多元。而据安徽省统计局的数字显示，阜阳市在岗职工人均月收入不到1000元。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 之所以说他是悲情英雄，是因为他曾在上世纪90年代由于与当时的厂领导经营思路不同而被迫离开阜阳制药厂，10年后再回来时厂子已是满目疮痍；受命于危难之后，仅用5年时间就将公司打造成当地效益最好的企业之一，可偏偏这时候，又因“欣弗事件”跌落马下，甚至因此殒命，走上了一条不归路。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其实，裘祖贻最大的“悲情”在于他为了企业的生存而错误地继承了一个行业性“原罪”——由于药品利润的大头被中间代理商和医院拿走，药厂只有微利可图，利薄则求多销，所以重销售公关、轻产品质量因此成为制药企业的行业性“原罪”。而正是这一“原罪”，给裘祖贻和安徽华源带来了灭顶之灾。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 安徽华源出事前，裘祖贻经常挂在嘴边的一句话就是：“把质量作为市场制胜的法宝”。但最后他无奈地选择了行业潜规则，而抛弃了这一法宝，并因此遭受了致命一击。随着“欣弗”事件的曝光，他的质量宣言顿时成为笑柄。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 很明显，裘祖贻的“原罪”是继承来的，带有被迫性、无奈性、行业性特征，他只是医药行业“原罪”的载体而非“原罪”本身。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 或许，正是公众意识到了这一点，前后的态度才会产生如此大的逆转。<BR>&nbsp;<BR>最后一根稻草<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 于“欣弗”事件的受害者而言，裘祖贻难辞其咎。这似乎注定了受害者或其家属的索赔行动迟早会成为压垮裘祖贻这头骆驼的最后一根稻草。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 裘祖贻被撤职后，无任何职务的他仍没法离开，华源公司要求他协助新上任的老总“处理善后事宜”，他在安徽华源就成了一个尴尬角色。从那天开始，一向忙碌的裘祖贻就变得沉默寡言，神情恍惚，身体健康迅速恶化。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 此时的裘祖贻除了承受个人心理愧疚的折磨外，最大的考验则是汹涌而至的赔付浪潮。“欣弗”事件发生后，国家药监局认定的被伤害者约为100例左右，但此后不断有“欣弗”的受害者找上门来讨要说法。裘祖贻出事前，在华源登记在案的人数就已超过400例。面对不断增加的受害者名单，裘祖贻的脸色变得越来越阴郁。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 知情人士透露，在裘祖贻自杀的当天，有来自黑龙江的“欣弗”受害者家属到华源公司点名要裘祖贻出面解决问题。公司工作人员随即拨打裘祖贻的手机，但裘祖贻一直没有露面，后来再拨打就一直处于关机状态。到晚上，员工才发现裘祖贻已经在出租屋里上吊自杀。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “赔付”，这根最后的“稻草”，终于压垮了本已趋于精神崩溃边缘的裘祖贻。他在遗书中称，被“媒体曝光”后，企业陷入了绝境，自己压力太大，无法向工人交代，所以决心以死谢罪，与“欣弗”同去。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 其实，在这场由药品质量问题导致的企业生存危机中，如果地方政府能帮企业一把，如果华源集团关心一下这家出事的全资子公司，裘祖贻至少不会因为看不到事情解决的希望而走上绝路。<BR>&nbsp;<BR>为何只有裘祖贻？<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 裘祖贻继承的“原罪”害死了11条人命，而受害者的索赔浪潮又吞噬了裘祖贻的生命，这似乎很符合因果报应的逻辑。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 但裘祖贻以死谢罪的背后情形真的如此简单吗？非也！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “欣弗”出厂价仅为1.5元一瓶，经过层层代理加价后，到了医院已经达到了38元一瓶，翻了整整25倍！现在，“欣弗”出事了，惟有裘祖贻和安徽华源为所有利益获得者承担着责任，而祸首“行业原罪”却依然逍遥地“活着”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在受害者与企业“赤膊相见”的时候，参与善后的为什么只有裘祖贻？“欣弗”事件的其他责任人呢？ <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; “11＋1＝12”，这是迄今为止“欣弗”事件最新的死亡结果。前11人的死亡无疑是值得悲怜的，而后1人的死亡——裘祖贻自杀则更是可悲——不仅仅因为他背负的行业性“原罪”，更在于因他的死亡所引发的忧思：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我们之所以关注“欣弗”事件、关注裘祖贻自杀，目的其实是希望防止这类悲剧事件的再次发生。但现实中，这类事件往往是由一个或者少数几个人来承担所有的责任。如此一来，不仅使相关的责任人逃脱了干系，也为将来埋下了隐患——如果以后不幸又出现此类事件，是否依然会因主要责任人的自杀而掩盖了所有的一切呢</FONT> http://www.b770.com/downinfo/1434.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:40:45 <FONT face=Verdana>任何一个国家的工业化都是以一场思想解放运动为先导的。洋务运动的悲剧在于领导这场运动的人封建传统思想依然如故。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 鸦片战争的失败，并没有使国人认识到封建制度的腐败，仅仅使部分有识之士承认了洋人的“船坚炮利”。于是，这些有识之士就在探求“师夷之长”强国强兵。中国的近代工业化正是从武器的近代化开始的。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 在同治中兴，即1860年《北京条约》签订后的十几年中，曾国藩、李鸿章等人开始引进国外军备生产技术。1855年，曾国藩在江西设立了小型兵工厂，1861年，又在安徽安庆设立了一个兵工厂和船坞。1865年，曾国藩和李鸿章在上海建立了江南制造局。这个工厂生产了一些小型的装甲快艇、步枪、火炮、子弹之类。这些早期工厂尽管对增强国力作用十分有限，但却作为洋务运动之始，成为中国近代工业化的开端。<BR>&nbsp;<BR>不彻底的洋务运动<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 洋务运动开始的这个时期大约正是日本发生巨变的明治维新时代。这就是说，中国近代工业的起步并不比日本晚。但为什么洋务运动与明治维新的结果却完全不同呢？到20世纪初期，日本这个“蕞尔小国”已成为一个工业和军事强国，而号称地大物博的中华帝国仍然积贫积弱，只有挨打被侵略的份儿。这其间的差别当然是制度上的。明治维新是一场和平式的资产阶级革命，君主立宪的本质是资产阶级民主制，而洋务运动只是封建制度下的经济振兴。政治制度不变就不会有经济起飞。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 制度由人创建，也可以由人改变。决定人的行为的是思想。所以，中日两国经济的差异在于制度，而制度的差异又在于思想意识。日本在明治维新之前有一些思想解放运动。尽管“脱亚入欧”这种全盘西化的主张在今天一些人看来仍属于“过激”。但没有思想上的“矫枉过正”就不足以改变一个民族根深蒂固的传统思想。中国当时并没有发生这样一场彻底的思想解放运动。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 中国传统文化中固然有许多优秀的东西，但作为封建制度的主流意识形态，其本质是保守与封闭的。这种几千年的传统深入到每一个中国人的血液里，就成为了中国现代化最强大的阻力。列宁说过，传统是一种可怕的力量。在中国，这种传统可怕到足以阻挡一切历史前进的脚步，哪怕是根本不触及政治制度的微小经济进步。洋务运动所遇到的正是这种强大而可怕的传统。<BR>&nbsp;<BR>以铁路为镜<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 一个保守的民族几乎会抵制所有不同于传统的新东西。铁路在中国的遭遇正说明了这一点。早在同治元年，就有怡和、旗昌等27家英美洋行向李鸿章建议兴建苏州至上海的铁路，被拒。次年，又有英国工程师斯蒂文生向清政府建议兴修汉口至上海、汉口至广东、汉口至四川、上海至福州、镇江至北京、广东至云南六条干线铁路，亦被拒。同治四年，美商在北京宣武门外修建了一条一里多长的铁路，以作为样品引起国人关注，但不几天就被步军统领衙门拆掉。光绪六年，怡和洋行修建了从上海到吴淞的铁路，引起官员一致反对，终于借口压死一个士兵，以28万两白银买下拆毁，投入海中。光绪七年才建成从唐山到胥各庄全长22里，用于捡煤的铁路，但不许用火车头，而用驴子和马拖着车厢在铁路上走。这在世界铁路史上都是独一无二、空前绝后的荒唐之举。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 铁路是现代工业的结果，也是工业化的前提。诺贝尔奖获得者、美国经济学家福格尔，证明了铁路在工业化中举足轻重的作用。当国人尚在抵制铁路时，铁路已经横行欧美了。光绪六年，曾任台湾巡抚的刘铭传上了一道《筹造铁路以图自强折》，但遭到了内阁学士张家骧、通政司参议刘锡鸿（此人还当过驻英公使郭嵩焘的副使）等保守派的坚决反对，其理无非是说破坏风水、龙脉，招致洋人觊觎等。反对的真正原因是怕破坏中华固有的传统。传统思想那种遇新则反的态度成为中国工业化中最大的障碍。主张建铁路的人也不是从思想根源上批判保守派，而是寻找权力集团中的支持者。李鸿章支持建铁路就靠海军衙门督办大臣醇亲王的撑腰。尽管以后铁路修成了，但保守思想并没有得到触动。正因为这样，早期工业化的每一个微小进步都是通过权术斗争斗出来的。<BR>&nbsp;<BR>失败的根源<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 洋务运动的推动者没有也不想去触动传统思想。其实何止他们不去触动封建思想，连他们本人也是传统思想的信徒。那时保守派与洋务派的分歧不在根本的思想认识上，而在于对具体问题的看法与做法上。例如，对于铁路的不同态度。当然，与保守派相比，洋务派还算进步的。他们毕竟睁开了半只眼睛，主张“师夷之长”。尽管这种“长”完全是技术性的。但是，洋务派并没有从根本上摆脱封建传统文化。这才是洋务运动失败，中国早期现代化进程极为缓慢的根本原因。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 洋务派的思想特征体现在张之洞著名的“中体西用”论上。“中学为体，西学为用”就是要在维持封建专制体制和传统思想的前提下实现“师夷之长”。有学者认为，这种主张是张之洞的一种手法，目的是要学西方，但公开这样说会遭到反对，只有用迂回的方式来实现。不过，我不这样认为。张之洞深受传统文化浸泡，又是清王朝的封疆大吏、重臣。他的思想和地位决定了他对清王朝和封建传统的态度。他与保守派的分歧不在于要不要维护封建制度，而在于如何维护上。保守派以为一味排外，见洋必反是对封建制度最好的维护，而洋务派懂得要以技术上的变来求得制度上的不变。用“西学”是为了图“中体”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 西学的“体”与“用”，即制度与技术，完全是统一的。日本明治维新成功的经验正是既变“体”又变“用”。洋务运动的失败正在于只想“用”而不变“体”。用封建制度那一套去推动工业化，钱花了不少，工业也建立了一些，但直至&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 清王朝灭亡，中国的工业化仍然没有迈出实质性的步伐。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 任何一个国家的工业化都是以一场思想解放运动为先导的。思想解放是对封建主流意识的彻底否定。我们不能要全民都得到思想解放，也不能阻止那些顽固的保守派带着花岗岩脑袋去见上帝。但推动工业化的领军人物必须解放思想。洋务运动的悲剧就在于领导这场运动的人封建传统思想依然如故。■<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 梁小民 北京工商大学经济学院教授<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1433.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:40:20 <P><FONT face=Verdana>　因为专业走在一起 <BR>　　中国的乳业竞争特别激烈，大小品牌在市场拼得你死我活，市场正处于混乱之中。俗话说：做市场要善于发现。我们世纪经纶自2005年初也看到这种乳品行业的竞争现象，从中也看出乳品策划的机会也同在，所以，我们要进军乳品行业的策划，三鹿成为了我们第一个合作客户，也是我们至今全年服务的重点客户。经过一年的运作，我们对乳品的策划有了一定的经验，并成功推出了三鹿酸酸乳和早餐好产品。山东高朋乳业经过与我们的接触，把新品牌上市的工作交给了我们，因为看到了我们做乳品的专业和经验。双方的合作因为专业走在了一起。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌提升，从名称开始 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　高朋乳业的发展历史具有25年的历史，其中最近3年发展迅速，市场不断扩大，每年的增长速度都在100％以上。由于高朋乳业一直走低端的农村市场，产品价格相对较低，消费者已经对高朋形成了低档品牌的认识。随着现在市场的发展，消费水平不断提高，对于产品的要求也是同步提高。高朋乳业不能满足现在市场的需求，产品、品牌的提升问题等待及时解决。高朋从一开始定位就非常低，要想提升品牌的档次，在市场的销售阻力上会非常大，短时间内不能形成品牌的共识。经过双方的探讨和研究，决定重新树立一个新品牌，直接来拉动原来的市场，利用新品牌占领中高端市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　新品牌应该是什么样子的？名称是什么？品牌命名成为了第一步工作。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　凡是成功品牌几乎都有一个好名字。如：乳业的蒙牛、光明、天山雪；休闲食品的旺旺、可比克、好吃点等。一个好的产品品牌名称既能反映出行业特性，又能够带出产品的卖点，而且顺口，容易记忆。如果能为产品起一个好名字，将会有利于品牌的传播。好的名称是成功的一半。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一般来说，品牌名称主要是从三个方面来考虑： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一是产品行业属性。只要消费者听到品牌名称就能感受到产品的特性，比如：学习工具类文曲星、诺亚舟、好记星；快递公司类速必达、宅急送、顺风；洗化类飘柔、顺爽、风影等等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二是从企业特性。企业的经营产业和文化精神方面，比如：康师傅、福田、海尔等等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三是从消费者的心里感受出发。品牌名称复合消费者消费需求。比如：药品类的快克、康必得；保险类的平安、海康等等。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过我们无数次的修改，最终决定从消费者的心里感受出发，命名为“好＋1”。 好＋1的品牌含义就是让消费者享受到更多的“好”，就相当于好上加好。新的品牌名称是有了，将来在市场怎么去运作，我们又让高朋乳业重新注册了“好佳一生物乳业科技有限公司”，这样，企业名称和品牌名称就是一致化，便于将来的品牌传播。好＋1品牌就这样诞生了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌定位，源自市场调查 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　有了好的品牌名称只是走了第一步，接下来更为关键的是品牌定位，这关系到好＋1将来的发展命运。按照我们的想法，用好＋1来带动高朋乳业，形成一个新的中高档品牌。我们根据高朋乳业的企业实力、根据地市场、现有消费者等实际情况进行分析，高朋乳业是一个民营企业，固定资产近亿元。对于将来好＋1的品牌发展，企业的资金支持至关重要。另外，市场的发展空间主要有那些方面？做什么样的产品才能取得良好的利益？带着这些问题，我们进行市场调查，从市场的实际情况出发。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　经过近一个月的市场调查，走访商超、便利店，访谈消费者、经销商，深入厂家等，我们取得了大量的资料。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们从三个方面进行分析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、竞争对手的弱势 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 国内一类品牌（蒙牛、伊利、光明等）区域优势并不明显，只是一二级市场占有强大优势，三级市场并没有形成绝对优势； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 省内一类乳业品牌（佳宝、得益等）区域优势明显，在省内其他区域并没有形成垄断；　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、消费者未被满足的需求 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 对于大众消费者来说，一类乳品品牌的产品质量值得信赖，但是由于消费水平的限制，形不成长期购买，需要品质好，值得信赖的大众品牌； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 对于礼品市场，一类乳品品牌具有吸引力，但由于都是此类产品，同质化严重，需要一种新的产品品类来代替常规乳品； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、好＋1品牌的优势 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 企业具有良好的渠道，积淀了一定的市场基础； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 好＋1品牌拥有省内名人代言（小么哥）的绝对优势，代言人利于品牌的传播； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61618; 好＋1品牌具有差异性枸杞奶产品，能够在礼品市场占有一定优势； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　通过市场的调查分析，我们决定要从消费者和经销商两个方面突破，满足终端的消费者需求，满足经销商的利润，使产品快速、顺畅的走向市场，达成良好的销售。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　中国乳品行业发展迅速，大品牌扩军备战，小品牌跟风时尚。一时间，各种乳品类型花样繁多，令人眼花缭乱。市场中，除了我们耳熟能详的几个品牌外，与盲目跟风相对的是，产品质量往往得不到有效保证。乳品市场陷入混乱的竞争中，产品的质量变得让消费者尤为重要。好＋1做好品牌，首先做好产品，好＋1采用了国内先进的生产技术，保证质量的安全，产品是品牌的基础。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　伴随着现在乳品市场的不断扩张，大小品牌的不断出现，乳品行业发展的利润成为经营的重点。大品牌，价格高，消费者购买力相对小，经营利润空间相对也小；而一些二类小品牌价格低，产品质量差，引不起消费者的强势购买。目前最令经销商头疼的是：小品牌没实力，大牌子不赚钱。好＋1放宽政策，给予经销商合适的利润，做好区域的根据地市场。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　因此，好＋1的品牌目标定位： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌市场：第一年山东省内17地市 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌目标：成为省内的大众乳品名牌 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好+1的品牌形象应该是什么样子？怎么定位？我们从三个方面进行分析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、从奶源方面 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这一诉求方向为草原奶所独占，在消费者心目中形成了根深蒂固的印象，从伊利的“心灵的天然牧场、天天天然、天然天地，共享伊利”到蒙牛的“自然给你更多”，草原品牌已经是伊利、蒙牛的天下。虽然其他品牌也有奶源基地，但是很难超越，难以突破。好＋1品牌没有纯牛奶产品，不合适从奶源方面定位。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、从生产工艺方面 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　现在牛奶的生产工艺基本处于同质化，甚至是同一家生产设备，没有差异性。此外，消费者不是专家，其所关注的是使用高品质的牛奶，而较少去关注高品质的牛奶是如何生产出来的，对品质的认可来自对品牌的肯定。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、从品质方面 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　蒙牛以天然将其品质落实到传播，光明以乳品专家的形象贯穿其中，佳宝以 “充满活力”来引导消费者；得益以其“新鲜巴氏奶”引领市场，要想在品质方向诉求新的卖点，很难突破。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最后分析，好＋1没有特殊技术支持，没有草原地域的特色，我们从品质的差异很难突破。挖掘消费者的心里感受，拉近与消费者的心灵距离，寻求生活化的传播概念是好＋1将来发展的方向。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从好＋1品牌名称上来看，好＋1意寓给消费者更好、更多的含义，让消费者享受到好＋1牛奶带来的欢乐和美好生活。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从好＋1品牌代言人来看，小么哥在山东具有较深的影响力，有很好的亲和力，生活化的情感拉近与消费者的心灵距离。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最终，我们确定了好＋1的定位问题。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌形象定位：好奶 好生活 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌传播口号：每天好＋1，健康好身体 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好＋1品牌有了一个品牌框架，我们要在这个框架内进行推广，逐步完善我们的品牌建设。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌代言，适合的才是最好的 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一个名人，拉动一个市场，塑造一个品牌，成就无数富翁。姚明、章子怡国际巨星，成为中国的代言人。让全世界关注中国、了解中国，扩大了中国的知名度和影响力，使中国品牌走向了世界。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　品牌代言人为品牌的发展和产品销售起到至关重要的推动作用，代言人为品牌的发展注入强大的推动力。每个品牌成名之前都要走很长一段时间的“名声大道”，扩大知名度，带动认知度。在这个初期阶段，名人代言是品牌快速提升知名度的有效方法。不同行业的产品对于名人代言，都是非常有效。但是针对不同产品、产品的不同时期，所选择的形象代言人也是要因地制宜。好＋1要想快速响边齐鲁，走向全国，选择什么样的代言人？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　比较大的“明星腕”费用太高，企业支撑不起，没有名气的利用价值不大，所以，选择代言人需要很好的敏锐力和观察力。最好聘请正在发展的、具有潜力的明星。好＋1的品牌适合什么样的明星？我们的目标非常明确，第一年主要是占领山东市场，所以，代言人对山东消费者的影响力必须非常大，知名度高。我们开始对山东的体育名人、影视名人、模特名人、主持名人等进行筛选，最终，经过调查，发现齐鲁频道《拉呱》主持人小么哥很受观众欢迎。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据央视索福瑞调查，在整个山东，齐鲁《拉呱》平均收视率达到55％——这就意味着，在同时段每100个人“正在收看电视的人”中，有55人在看小么哥主持的此节目。在县级市场，小么哥的受欢迎程度更高，一位经销商告诉我们：每天下午5：30，许多做生意的小老板几乎在这个时间关门，专注看节目。看来，小么哥是我们所找的代言人。小么哥影响力大、和产品有关联性，属于生活化的新闻人物。《拉呱》节目主要针对老百姓身边发生的生活家事进行报道、分析，并且解决老百姓的困难问题。好＋1“好奶，好生活”的品牌定位符合这种生活状态。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　小么哥是山东的当红主持人，并且在自身价值的推广和宣传方面有了一定的影响。东阿阿胶聘请小么哥做代言，在电视广告、车体广告、报纸广告等方面进行了大量传播，消费者对小么哥的形象有了一定的关注和认知。好＋1利用小么哥的影响力进行产品推广，在山东可以达到推波助澜的作用，况且，小么哥的热情、幽默形象对好＋1的品牌定位能够起到充分的展示作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　最终，选定小么哥作为好＋1品牌形象代言人，并运用他的口头禅，“有么说么，好＋1就是好”作为产品传播的口号。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　产品包装，品牌形象的外衣 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　俗话说：人靠衣服，马靠鞍。产品也是如此。好＋1有了前期的定位和代言，包装就是终端展示品牌形象的外衣，承担着品牌传播的作用。我们对好＋1产品进行规划，分为四大类产品：枸杞奶、花生核桃奶、酸酸乳、早餐奶。枸杞奶在国内市场属于第二品牌，产品处于成长期；花生、核桃奶属于利润产品，处于成熟前期；酸酸乳典型的跟风产品，也基本上处于成熟的后期了；早餐奶跟风产品，利润相对较高。根据好＋1的LOGO，我们对产品的宣传“调性”有了名确的定位，突出好＋1品牌的中高档，色调以明快的红色为主，构图、排版设计的风格要简洁，大方，凸现品牌实力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　尤其是枸杞奶的推出，立即引起市场的反映，很多经销商都看好春节礼品市场，把枸杞奶作为一种新的送礼时尚，抛弃原来同质化的礼品，即体面又高档。枸杞奶运用枸杞的天然特性，在包装上面体现枸杞的“养颜养生”功能。枸杞奶产品档次比较高，营养价值比较大，符合好＋1的品牌定位。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　花生、核桃奶的包装设计灵感来自于花生、核桃的内在品质和营养，加上现代时尚的元素，走在同类产品的前端。目前市场比较火的银鹭花生奶聘请张柏芝做代言，并且投入大量的广告进行市场宣传，有了一定的影响力。好＋1采取跟踪策略，在产品的包装设计方面有了升华和延伸，红白相间，视觉凸出，做足了产品的特性。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于好+1酸酸乳和早餐奶的包装，我们充分利用名人的作用，把产品的定位和品牌形象进行有机结合。酸酸乳强调了青春的酸甜滋味，颜色、构图体现欢快活泼。早餐奶让天然的绿色充满阳光，体现生命的力量，表达营养的充分。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好＋1的包装设计不是一个单纯的“袋子”，而是充满品牌故事的立体空间。包装要讲究给谁看、看什么、怎么看三个关键的支点，任何一个成功的包装都不可缺少这三个方面。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　包装，产品最美丽的外衣。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　招商大会，验证品牌的魅力 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　招商是一个系统工程，招商的每一步都要把细节做好，细节决定成败。好＋1的招商工作前后大约一个月的时间，从前期的准备到招商的执行，世纪经纶都全程的策划、督导。我们首先把招商会地点定在省会济南的四星级酒店——玉泉森信，让我们的经销商朋友享受到贵宾的待遇，同时凸现好＋1品牌的形象和企业实力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好+1新品发布暨招商活动能否成功，关键要看我们对好＋1前期的招商准备如何，能否吸引经销商的到来并达成合作。好＋1在进行发布招商信息之前，我们界定招商的范围，不打无准备之仗，首先找准目标。我们要做到有的放矢，不能盲目招商。在好＋1之前，高朋乳业具有非常好的网络，我们利用高朋乳业的市场基础进行新品的招商。好＋1借用高朋乳业的经销网络拓展市场，招商的目标也非常明确，第一批的经销商就是高朋乳业的老客户。我们要求好＋1 的业务经理进行“一对一”的营销，让他们亲自带上好＋1的招商会请柬，传播好＋1品牌暨招商大会信息，然后进行电话的跟踪和确认，落实招商的具体准备工作。在对经销商的信息传播中，我们把好＋1的品牌代言人优势、产品优势、政策优势等传达给他们，引起他们的兴趣和关注，塑造了好＋1的美好品牌前景。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年12月18日，好＋1新品发布暨招商大会在济南玉泉森信大酒店隆重召开，到达人数近300人，这是在我们的预料之中，根据前期的请柬回馈，我们大约预计在280人左右，看来大家对好＋1还是充满了信息和兴趣。在会场的布置、会议的流程控制、会后的安排等方面，我们做到了不仅要严谨，更要出彩。在会议的产品展示中，我们的合作单位－济南黑蜻蜓模特公司展示了专业的水平，产品展示节目出乎意料，打破原来的纯展示而展示，我们加入了小品的表演，获得大家的一致喝彩。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在招商大会的高潮，我们推出代言人――小么哥，让签约客户与小么哥合影留念，并赠送小么哥的亲笔签名《拉呱》著作一本。让我们意想不到的是，众多的经销商听到这个消息后，蜂拥而至，最后不得不暂停签名合影。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　会议结束后，我们安排下午有两个小时的签约洽谈时间，留给意向客户的最终机会。在会议的前一天，大约有30％的客户进行了签约，通过当天的会议召开，最后，签约的客户达到70％，这是让我们感到很意外的。下午4点清理会场时，好＋1的样品早已被经销商“抢购”，连好＋1会场的招贴、展架等物品也拿了回去，用他们的话说：赶快回去做宣传，好＋1真的好。可想而知，他们拿到这些促销物料，放在自己的销售终端，宣传我们好＋1的产品，同时非常看好“小么哥”的形象宣传和影响力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这次达到了我们的目的，取得圆满成功，验证了我们好＋1的品牌魅力；验证了代言人小么哥的个人魅力；验证了世纪经纶的策划能力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　成功，才刚刚上路 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好＋1通过这次新品的发布和招商大会，为将来品牌的发展和产品的销售起到了重要的作用，实现了“开门红”。 这只是万里长征的第一步，将来还会随着市场的发展进行一步步的调整和策划，我们世纪经纶还会继续推动好＋1的品牌战车，走向胜利的光芒大道。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　会后，我们进行了前段工作的总结，对整个的前期策划进行评估。也是为了更好的服务下一步的工作，要想取得实际的成功和胜利，必须深入市场，实事求是，做实效的广告策划。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　前不久，我和好＋1李总沟通，现在出现了供不应求的现象，一是因为春节即至，产品销售处于黄金季节；二是由于名人小么哥的品牌代言，拉动了强大的消费力量，三是经销商的进货量比当初签订量增加，造成翻番的现象，生产能力跟不上。这是一个好的现象，但同时也反映了我们好＋1的内部资源不足，今后要做到“大市场、大手笔、大生产”相一致，避免这种“供不应求”的现象。我们为此感到欣慰，我们相信在07年好＋1会获得更大的成功。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好＋1新的工业园已经破土动工，待到投产运营时，一个成熟的乳品品牌将会屹立在齐鲁大地。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1432.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:39:59 <P><FONT face=Verdana>　２００６年２月２３日，北京梅地亚中心。浙江慈溪祈禧电器有限公司市场总监方曙光公布了两大令所有人震惊的行业“黑幕”：国内使用量高达99.3%的有热胆饮水机“全部有毒”；传统饮水机才是所有家用电器中耗电的“隐形冠军”。方曙光认为，目前国内居民家庭中在用的饮水机，99.3%都是这种在设计、构造上存在先天性缺陷、不健康的有热胆型产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一时激起千层浪．消费者疑虑顿起，而＂有胆＂水机纷纷跳出来愤怒声讨，作为主管部门及及一些行业协会均站出来表态． </FONT></P><FONT face=Verdana> <P><BR>　　２月28日，国家质检总局针对“饮水机有毒事件”作出回应。该局有关负责人表示，我国对饮水机等不锈钢食具容器产品有着严格的卫生指标、电器安全指标规定。通过检测符合要求的不锈钢内胆是“安全”的。 </P> <P><BR>　　中国家电协会公开表态，该企业推出饮水机“有毒”的怪论，实际是把饮水机在使用环节中可能产生的诸如桶装水自身污染、长时间不清洗饮水机等问题，扩大化为全部饮水机的问题，完全是无中生有、偷换概念，既误导了广大消费者，也扰乱了市场秩序。 </P> <P><BR>　　北京冷饮食品协会也对外宣布：饮水机“有毒”是一个概念错误，只要正确使用饮水机、桶装水，完全没有任何健康问题。 </P> <P><BR>　　但奇怪的是，作为浙江饮水机行业的代言人和领头人，浙江省饮水机行业协会却令人不可思议地保持了沉默，除了表示“感到头痛”之外，便一声不吭。这个缩头缩尾的举动，表面上看来既不得罪“有胆”的厂家，也不得罪“无胆”的厂家，但实则是犯了危机公关的大忌，对行业协会自身的形象及行业的整个发展，都是有百害而无一利的。 </P> <P><BR>　　１、 对行业协会的自身形象来讲：“有胆”水机究竟有没有毒？行业协会显然抛开了消费者，没有为消费者考虑，没有承担起行业协会应该为消费者承担的责任。 </P> <P><BR>　　２、 对整个行业的发展来讲，究意是“有胆”水机是未来主流，还是“无胆”水机是未来发展主流？行业协会应该担当起引导产业升级的责任。 </P> <P>　　３、 对行业的自律来说，协会究竟是支持这种“内鬼”行为还是反对？此时试图明哲保身，显然严重地损害了协会的权威性。 </P> <P><BR>　　同样是在浙江，永康市电动车行业协会在应对危机时就做得比饮水机协会好，去年8月份，永康市企业因为彼此间的价格战而痛失沃尔码大单，永康市电动车行业协会就趁势出台了《维权公约》，以此遏制企业间的恶性竞争；嵊州领带协会为了维护领带企业的整体利润，集体提价10%。&nbsp; </P> <P>　　那么，在整个行业遭遇危机时，行业协会应该怎样来进行卓有成效的危机公关呢？应该遵循５Ｓ原则： </P> <P><BR>　　1、承担责任原则（SHOULDERING THE MATTER）：无论谁是谁非，都不要企图推卸责任。 </P> <P>　　2、真诚沟通原则（SINCERITY）：应把自已所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。 </P> <P>　　3、速度第一原则（SPEED）：危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。 </P> <P>　　4、系统运行原则（SYSTEM）：在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。　 </P> <P>　　5、权威证实原则（STANDARD）：应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自已去徒劳地解释或自吹自擂。 </P> <P><BR>　　在当前的局面下，浙江省饮水机行业协会该如何从容应对，使行业遭受到的打击降低到最小，甚至化危为机呢？在这里，给协会提个建议：饮水机要当＂无胆＂英雄，行业协会要做＂有胆＂领头羊。千万不能糊里糊涂做老好人，“顾左右而言他”，否则就会“老鼠钻风箱，两头受气”。 </P> <P><BR>　　１、行业协会必须旗帜鲜明地表明自已的态度，绝不可唯唯喏喏搅稀泥。比如协会完全可以这样对媒体表态：“有胆”饮水机及“无胆”饮水机各有各的优势。正确使用“有胆”水机是不会对健康不利的。我们反对这种炒作。 </P> <P><BR>　　２、行业协会应在北京举办高规格的新闻发布会。祈禧是在梅地亚中心举办的新闻发布会，那么行业协会可以在人民大会堂举办新闻布会。 </P> <P><BR>　　３、由行业协会牵头，和相关部门共同组织第三方独立的专家进行研讨会，研讨饮水安全问题。 </P> <P><BR>　　４、由行业协会牵头，发布行业自律宣言及行业创新发展宣言。 </P> <P><BR>　　５、以开放而积极的心态面对媒体，准备好新闻稿，并指定新闻发言人。 </P> <P><BR>　　６、在媒体公布咨询热线，对咨询人员进行培训上岗，解答消费者的相关问题。 </P> <P><BR>　　７、在重要媒体以行业协会的名义进行澄清及科普宣传。<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1431.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:39:40 <P><FONT face=Verdana>案例主角: <BR>　　SK-II是一个由日本MAXFACTOR公司创造的一个区域性小品牌。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1991年被P&amp;G收购。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1997年崛起于中国台湾市场。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1999年进入中国大陆市场，至2005年4月份，已经在全国建起了78个专柜。　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2004年开始在中国大陆销售额达到高端化妆品市场前三名。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例回顾:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　铬为皮肤变态反应原，可引起过敏性皮炎或湿疹，病程长，久而不愈。钕对眼睛和黏膜有很强的刺激性，对皮肤有中度刺激性，吸入还可导致肺栓塞和肝损害。我国和欧盟等有关国家的相关规定中均把这两种元素列为化妆品禁用物质。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　按照我国化妆品卫生标准(GB7916)的有关规定，化妆品中不能含有铬、钕等禁用物质。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月14日，新华社消息称,国家质检总局有关负责人证实，近日广东出入境检验检疫机构从来自日本宝洁株式会社蜜丝佛陀公司制造的SK-Ⅱ品牌系列化妆品中检出禁用物质铬和钕。检验检疫部门在对一批SK-Ⅱ重点净白素肌粉饼进行检验后发现，其钕成分含量高达4.5mg/kg。此外，SK-Ⅱ清透防晒乳液、SK-Ⅱ多元修护精华霜、SK-Ⅱ护肤洁面油、SK-Ⅱ护肤精华露、SK-Ⅱ重点净白素肌粉底液OB-2、SK-Ⅱ护肤面膜、SK-Ⅱ重点净白素肌粉底液OD-3、SK-Ⅱ润采活肤粉凝霜OB-2系列进口产品中均被检出禁用物质铬，其含量为0.77mg/kg至2.0mg/kg。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　目前，国家质检总局已就此事致函日本政府主管部门及驻华使馆，要求日方有关部门加强对输华化妆品的管理，保证输华化妆品符合中国国家标准的要求。同时，国家质检总局还发出通知，要求各地检验检疫机构对来自日本的化妆品加强检验检疫工作，确保进口化妆品安全。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当日下午20点30分，宝洁公司也给记者发来了官方声明，该声明表示，“安全和质量对于SK-Ⅱ至关重要。SK-Ⅱ所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK-Ⅱ产品在生产过程中并未添加文中所涉及的成分。我们也是在今天（9月14日）刚刚接到相关信息。对于本进口批次产品中发现的问题，宝洁公司将全力配合政府部门了解情况，使之得以顺利解决。”　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月15日, 全国各大商场就陆续对这些问题产品进行了下架处理。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随之,全国各地消费者蜂拥退货.但宝洁公司却设置了很高的退货门槛. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1.消费者需持有由卫生部指定医院出具的过敏凭证 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2.消费者必须有销售凭据 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3.产品所剩含量必须在1/3以上，如果少于1/3，则无法办理退货手续。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4.在工作人员的指导下填写名为《非健康相关非产品质量问题投诉快速退货处理简易协议书》，协议书中赫然写着：“尽管产品本身为合格产品，不存在质量问题，但本着对消费者负责的态度，我们决定为您做退货处理，经双方协议同意退款××元。此处理方案为本案例一次性终结处理。”　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这些苛刻的退货条款激起众怒，媒体一片哗然。自９月１４日至９月２４日，从新华社最先报道“SK-Ⅱ品牌入境化妆品被查出违禁成分”新闻的10天来，全国各地多处因退货发生消费者与ＳＫ－ＩＩ工作人员的肢体冲突，宝洁上海及成都两处办公室被破坏，宝洁总部通知两地员工不要再去单位工作，等待公司新的通知。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　而位于北京、广州的另两处办公场所分别增派了保安，北京分公司在原先的大门旁边又安装了一道门。同时，宝洁暂停了现场退货和电话退货，近期将对外宣布退货新规。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月16日晚间退货条件开始放宽，持有小票和产品可到柜台进行协商退货. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月18日质检总局称，如SK-Ⅱ相关产品再有问题将暂停进口。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月19日退货协议被质疑“霸王条款”；日本官方称，日本SK-Ⅱ化妆品出口前未经检验。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月20日上海工商局要求问题SK-Ⅱ产品撤柜，无条件退货；北京开设三个专门退货服务中心，消费者排队办理退货。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月21日又有3种SK-Ⅱ品牌化妆品在上海被检出禁用物质，上海工商部门认定其退货协议违法。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月22日SK-Ⅱ通过某跨国公关公司发表声明,决定暂停在中国的产品销售.声明全文如下:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　SK-II决定暂停其在中国的产品销售，并暂时停止SK-II专柜的运作。虽然SK-II相信其产品是安全的，但是仍然做出此项决定，直至确认我们符合中国在售化妆品中所含微量铬和钕的相关规定。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　同时，SK-II在中国的退货服务中心将从2006年9月22日起暂时停止运作。SK-II是在部分地区SK-II专柜发生了严重的治安事件，并联系了当地公安机关后做出此项决定的。在2006年9月21日以前受理的有效退款要求将按照已达成的协议向消费者支付。从即日起，改由专门的服务热线处理消费者的退款要求。同时，SK-II将设立专项基金用于向消费者退款。此前，对消费者的退款是基于善意的原则进行的。我们正在努力通过最有效的退款程序，来确保消费者和我公司员工的安全。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　SK-II致力于向中国消费者提供优质的产品。我们就前一段时间给他们造成的不便表示衷心的歉意，并对他们长期以来对SK-II的支持深表感谢。我们将会同有关政府部门一起，为解决目前存在的问题而努力。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　SK-II服务热线是：800-8303365, 800-8305562　　&nbsp;&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9月２３日宝洁中国公司网站被黑客攻击瘫痪数小时。２４日凌晨刚刚恢复的宝洁网站再次被黑。当时除了宝洁ｌｏｇｏ位置仍可点击外，其余全部变为空白。网站程序被黑客使用大段中文加以注释，而黑客表示其目的是“只针对ＳＫ－ＩＩ”，并要求ＳＫ－ＩＩ“停业整顿”。黑客同时指出“公司对国人极不负责，建议反省”,“建议把ＳＫ－Ⅱ扔进垃圾箱”。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例点评:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可恨,可气,可叹,可悲! </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可恨在于,众多白领女性所信赖的高端品牌竟然会重金属超标. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可气在于,宝洁公司竟然对国家质检总局的结论不认可. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可叹在于,宝洁公司竟然对消费者退货设置门槛,引起人怒. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可悲在于,一个被精心打造的奢侈品牌就这样不光彩地在中国退市了. </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　６０多年前，美国驻华大使司徒雷登不无遗憾地离开中国。毛泽东写下了著名的《别了，司徒雷登》。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　２００６年９月２２日，宝洁公司宣布旗下化妆品品牌ＳＫ－ＩＩ宣布在中国退市。在这里，我们想说的是：别了，SK-II。所谓勃也兴焉，亡也兴焉。此次宝洁公司在SK-II重金属超标风波中傲慢自大,暴露出在危机公关方面对本土的无知,而为宝洁公司服务的某赫赫有名的跨国公关公司则更是水土不服,在危机中表现得无能.　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在这里我们用关键点公关公司所创导的危机公关5S原则来进行分析:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一. 违背承担责任原则:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　９月１４日事发当天宝洁的声明称“SK-Ⅱ所有产品上市前都经过了公司内部严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过卫生部严格检验和注册，产品的安全和质量有充分的保障。SK-Ⅱ产品在生产过程中并未添加文中所涉及的成分。”按此说法，是国家质检部门无中生有？为什么没有表示尊重国家质检部门的检测结果？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　９月２２日宝洁公司的退市声明称“SK-II决定暂停其在中国的产品销售，并暂时停止SK-II专柜的运作。虽然SK-II相信其产品是安全的，但是仍然做出此项决定，直至确认我们符合中国在售化妆品中所含微量铬和钕的相关规定。”按此话法，宝洁公司是比窦娥还冤？为什么没有声明表示以“以消费者的生命安全为重”？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实，宝洁公司应该主动回收产品，而不是退货。曾有专家认为，在法律没有认定这种产品确实有问题的情况下，退货是对自己利益的保障。因为“退货”和“召回”的意义是完全不同的。“召回就是承认自己出错，而我认为宝洁的做法没有任何错误。”　我想，宝洁公司就是被这些所谓的跨国公关专家指点坏了。在中国，危机发生后，先解决“情”的问题，再解决“理”的问题，最后才是解决“法”的问题。这个顺序千万错不得！你不认错，消费者就不会原谅你！　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二. 违背真诚沟通原则:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　而在与消费者的沟通过程中，宝洁公司表现出的傲慢令人气愤。中国质检部门爆出ＳＫ－Ⅱ９种产品中含有违禁成分后的第二天，宝洁公司公关部便出面言之凿凿地“辟谣”，声称在生产过程中宝洁绝未添加违禁物质。当“罪证”确凿后，便开始为退货设卡，退货不仅要发票、医生出具的过敏反应等４项苛刻的条件，还必须签订一项申明“ＳＫ－Ⅱ不存在质量问题”的“一次性终结性处理”霸王条款。再接着，单方面宣布停售，干脆撤掉摊子，溜之大吉。为此不难理解宝洁（中国）公司网站被黑的原因。事实上，宝洁一向很注重它在中国的品牌形象。可是，如果因为ＳＫ－Ⅱ事件而摆出跨国企业的架子的话，就只能使自己受损，毕竟ＳＫ－Ⅱ只是宝洁旗下众多产品的一项，其他的产品如何让人信任？一旦消费者产生偏见，宝洁就会失去消费者。所以诚信待人，用真实的面孔去面对消费者才是明智的选择。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 我们再来看看，什么叫“一次性终结处理”？国家已经认定了产品存在一定的质量问题，而宝洁方面却希望通过协议来要求消费者跟他们一同“指鹿为马”，一同承诺产品无质量问题，这种协议条款显然是没有任何法律效应的。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　另外，宝洁将退货通过协议订立为“一次性终结处理”方案，企图对日后消费者发生的问题进行免责也是行不通的。根据我国法律，如果因产品问题造成人身伤害，厂家不仅要进行退货处理，还要给予赔偿，企图通过合同约定来免责是行不通的。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　２００５年３月，南昌消费者曾以“虚假广告”和“侵犯消费者知情权”为由，起诉宝洁ＳＫ－ＩＩ。当时宝洁公司胜诉，却因为不懂得与消费者沟通，闹得沸沸扬扬，在品牌形象上遭遇重创。该案例曾被我列为“２００５年度十大危机公关案例”。但没想到，一年半后，宝洁ＳＫ－ＩＩ再次闯祸，而这次却因为公关之失，以退出中国为代价。看来，“２００６年十大危机公关案例”肯定是ＳＫ－ＩＩ占头条了！　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三.符合速度第一原则:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　９月１４日事发当天，宝洁公司就做出回应，应该是速度相当快了。但是却毫无章法，加速了危机。就象发生火灾之后，消防队员急忙忙去救火，但却防毒面具不戴，甚至灭火的水枪都没有，难道不是害人害已？　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四.违背系统运任原则:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　除了坚称相信自已是安全的之外的声明之外，没有和政府、公众及媒体做好沟通。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五.违背权威证实原则:　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　国家质检部门，国家食品药品监督部门都已经做出了重金属超标的结论，还在那里死撑干什么呢？最明智的做法是尊重质检部门的结论。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1430.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:39:15 <FONT face=Verdana>2006年8月呼市招商会上，一个产品打出了“一个广播时段，一年能挣200万”的招商口号，引起很多商家的质疑，认为在这样的医药环境下，一年投一个广播时段，费用也不过几万块钱，能挣到200万？那是不可能的事情，不相信小的投入会有这么大的产出，然而短短时间内，这个产品迅速在南方、北方建立了样板市场，呼和浩特、哈尔滨、武汉、大连、长春、吉林市、无锡、廊坊、张家口、鞍山等市场平均每个月利润都达到20万以上，时至今日，哈尔滨每月销量达70万，其它市场更是呼之欲出，销量一路攀升，这个创造奇迹的产品就是莲菁华胶囊。<BR>&nbsp;<BR>在保健品行业信誉危机的今天，莲菁华在蓝海智达团队的策划、代理、招商下依托高科技之路，在保健品这条漩涡重重的大河里，以高科技、好效果的信誉口碑、以蓝海智达团队团队手把手保姆式支持的深度执行力，走出长线产品的气势与恢弘，且以独特的广播启动和报纸、电视、会议、专卖店多项营销模式相结合的方式打开了保健品招商的敲门砖，莲菁华成功模式与蓝海智达团队的策划、执行能力密切相关，蓝海智达团队作为莲菁华全国总代理，全面负责莲菁华策划、招商，亲自操盘吉林省级市场，所有模式与执行均是在经过吉林省市场实验后成功的情况下才指导各市场，并根据各地市场情况进行微调，将各地代理商的经营风险减到最小，迅速打开十余个省、地级市场，对于目前处于危机时代的保健品招商而言，不能不说是一个奇迹。　 <BR>&nbsp;<BR>莲菁华招商内幕挖掘，值得借鉴，意义非凡。<BR>&nbsp;<BR>闭门苦思，创造莲菁华“清除自由基、血锈，全身大扫除”的颠覆传统健康理念的好卖点 <BR>&nbsp;<BR>2006年5月，蓝海智达团队接下莲菁华全国代理、策划、招商权，蓝海智达团队首席执行官延总带着他的策划团队点石成金，莲菁华虽然是一个高科技、效果十分好的产品，但要靠好的卖点宣传出去，终于“血锈”一词蹦出，一名有着医学基础的一线策划人员这样形容血锈，水管生锈是氧化、苹果削皮后变黄是氧化，人体也会被氧化产生血锈，自由基、血锈氧化——万病之源，“莲菁华，清除自由基、血锈等毒素，给全身大扫除，解决多种疾病！”概念全面形成，电视片方面充分利用中央电视台健康之路有关自由基的报道，并引用林光常博士《无毒一身轻》中的健康排毒理念，无形中拍摄思路与理论基础站在了巨人的肩膀上，连蓝海智达团队自己的策划人看完后都觉得什么都不能吃了，也不能呼吸了，吃什么身体都会产生自由基、血锈等毒素，必须吃莲菁华给全身大扫除，策划人员被自己策划的电视片所迷惑，这在策划团队里面是极少见的，莲菁华的理论基础有着非常深厚的科学依据，不得不叫人信服。蓝海智达团队有个公开的秘密，就是每个人都在吃莲菁华。“一个自己策划的产品自己都吃，只能说明一个问题，这是一个好产品，”这条真理在任何一个策划团队和任何一个产品身上都行得通。 <BR>&nbsp;<BR>广播营销的一次大总结与大飞越，广播营销实战丛书——《莲菁华广播内经》<BR>&nbsp;<BR>蓝海智达团队在广播运作的实践中，由电台讲座策划高手执笔的一本长达五十页的《莲菁华广播内经》逐渐完善，编写者中不乏省级电台广告部主任、电台记者以及电台讲师，在各地市场执行的过程中起到了极为重要的作用，其中河北一名代理商没有做过广播，对电台炒作一点也不懂，没打算做莲菁华，只翻了几页《莲菁华广播内经》就说写的太好了，连他这个门外汉都能看得懂，而且一看就有信心，当天就签下了莲菁华。有人称《莲菁华广播内经》是广播营销的一个巨作，是代理商可操作、可执行的一本实战性指导用书，对于这一点，蓝海智达团队首席长官延总非常谦虚，他说：“《莲菁华广播内经》更确切地说是一个总结，它把广播营销能想到的、要做到的、怎么说、怎么做、怎么炒作都写得一清二楚，把广播营销实战中遇到的问题与解决的办法一一列出来，这里有很多电台讲师的第一手稿，而且有一些创新形式的广播讲座，我们不能说我们做的非常好，我们只能说一本《莲菁华广播内经》在手，就是傻瓜也能在短时间内迅速启动广播营销市场，何况还有我们的具体执行与指导。”蓝海智达团队同时声明：《莲菁华广播内经》虽然能让经销商在短时间内启动市场，但在广播实践中会不断产生新生事物，《莲菁华广播内经》能写进去的东西毕竟有限，因此有一本书是远远不够的，还要有一个真正的策划执行团队，不断地调整与更新广播营销模式。 <BR>&nbsp;<BR>广播操盘打破常规，创造奇迹<BR>&nbsp;<BR>在广播营销理论上，广播市场的启动常规需要2—3个月时间，蓝海智达团队广播操盘打破常规，经其统一专业培训的莲菁华专家团迅速启动各地广播市场，哈尔滨市场一档省台启动当天就接到30个咨询电话，当天送货，一个月后，代理商信心十足地建立了专卖店；呼和浩特代理商是一家非常有实力的代理商，经营多个品种，做广播讲座已多年，因广播出现空档需要产品补充，10月份开始做莲菁华，只开一档市台广播不到一个月收回成本并有盈余，代理商马上转舵，把其它产品的时段陆续上了莲菁华，并坚决要做省级市场，12月份又上了两档省级电台，可见代理商信心极大；辽宁朝阳市场11月份签下代理，广播讲座前几天播放了有中央电视台健康之路有关自由基的危害、专家评论、患者反馈共同组成的新闻形式讲座，当天就接到十多个咨询电话，第二天卖货，专家讲座后立即火爆。莲菁华广播操盘手法打破常规，创造了双赢的营销模式，是广播营销史的一次质的飞跃。<BR>&nbsp;<BR>“大有大搞法，小有小搞法”，多种营销模式相结合，<BR>&nbsp;<BR>除广播营销外，蓝海智达团队根据各地市场情况和代理商资源采用不同营销模式，“大有大搞法，小有小搞法”，11月份在大连、长春启动了报纸市场，〈全球拯救大猩猩卡奇〉、〈血锈谜团袭卷全球120国〉、〈有毒才有病、无毒一身轻〉、&lt;毒素已成为人类的最大威胁&gt;市场反响极好，而〈神奇老太流出粉红色汗〉是根据哈市一名患者服用莲菁华后真实的好转反应写的，在大连刊登后当天接到咨询电话115个、其中40个电话达成销售、电话送货65盒，三家专柜共销售128盒，大连代理商对莲菁华信心十足，目前报纸由软文逐渐转向半版广告，并正在购买广播时段和电视时段；长春市场作为蓝海智达团队亲自操盘的实验样板市场，广播、报纸、会营、专卖店四种营销模式结合进行，销量平稳上升；而无锡市场代理商一直做会营，莲菁华一个月常规做六场会，每场会销量在8万以上，年底一场会莲菁华卖了30万。不同的营销模式造就了相同的辉煌，真正的营销理念不是套用某个模式一味执行，而是处于不断的变数之中，稳中有变、变中求稳成为蓝海智达团队营销模式的行为准则。<BR>&nbsp;<BR>无论采用任何营销模式，蓝海智达团队都紧紧把握“轰鸟、抓鸟、养鸟”操盘三步曲，轰鸟是指：无论是广播讲座，还是电视专题片、报纸软文、硬性广告，蓝海智达团队只注重传播所带来的效果，用电话咨询量、电话购买率来衡量、证明广告效果，投入广告就要轰动大量的消费群，让他们感兴趣、想了解与最后购买。而抓鸟是指蓝海智达团队在营销执行过程中十分重视对电话咨询员的话术、免费送货率的要求，对专卖店、专柜营业员的销售技巧、沟通能力的培养。仅仅卖出去了是不够的，蓝海智达团队更注重养鸟，即强化售后服务，改变过去会议营销健康代表搜单的模式，建立自己的消费群，建立客户健康管理机构，重视售后服务人员对老顾客的维护，促成老顾客的转介绍，把老顾客发展成为健康联络员，成为我们不开工资的业务员，在莲菁华产品上，蓝海智达团队充分利用其适用范围广、无论是中老年朋友、年轻女性都是莲菁华固有客户这一特点，在售后服务上提倡全家服用莲菁华，发展莲菁华健康之家。正是这营销致胜的三步曲让各市场迅速启动后成绩斐然，成为营销致胜的常青法宝。 <BR>&nbsp;<BR>是什么让莲菁华代理商信心十足？<BR>&nbsp;<BR>辽宁阜新代理商，由于产品多、事务繁忙，一直销量平平，通过运用莲菁华广播营销模式再加上当地代理商多年的广播操盘经验，12月份一场活动就让代理商看到了希望，增强了很大信心，并从一档广播节目增加到三档，代理商表示要把莲菁华做三年甚至五年。究竟是什么让代理商这么有信心？哈尔滨代理商说看中的是蓝海智达团队手把手保姆式支持、营销模式都是经过市场检验的，代理商几乎没有风险；吉林市代理商说莲菁华效果好，不掺西药，在售后服务没跟上的情况下，客户购买回头率高达70%，是少有的长线产品。廊坊代理商说，这个产品太好了，越做越顺，概念挺抓人的，感觉跟以前的气血固本口服液似的。而对于莲菁华的效果各地患者纷纷称奇，长春一位姓张的八十岁老人，吃莲菁华将近四个月，以前满头白发，现在长出很多黑头发茬；张家口一名卧床两年的脑血栓患者现在能下床挪步；无锡市一名连大米粒都看不清的眼病患者现在能看会报纸了，很多患者多年的便秘、失眠、肠炎都好了，这只是无数康复患者中的极小部分，莲菁华清除自由基、血锈等毒素达到了一种产品解决多种疾病的真实效果，许多患者主动为莲菁华宣传，蓝海智达团队的“人民战争”营销模式完全启动，患者成为莲菁华的最大宣传员，2006年底莲菁华又被列为国家十一·五计划高科技推广计划，受国家自然科学基金、国家科技农业产业化基金支持，在当今保健品诚信全失的大局下，莲菁华以好效果和高科技认证向消费者证实，高品质的产品经得起任何考验和国家整顿，而莲菁华产品批准下来的延缓衰老功能无疑是它的又一法宝，“如果不能解决多种疾病，何谈延缓衰老？”一位老医学专家一语道破天机，可见好产品是保健品营销成功的基本要件。<BR>&nbsp;<BR>随着保健品市场的不断创新与起伏，寻找合理的、规避风险、打破常规能真正做到小投入、大产出的营销模式显得及为重要，而仅仅有营销模式还是远远不够的，还必须有好的产品加好的执行团队，莲菁华的招商内幕给很多经营者、策划者一个反思，保健品市场已经过了大炒作就会火、就会赚钱的年代，谁投入的少、赚的多，谁做的产品效果好、产品生命周期长谁就是最后赢家，不得不提的是有多少保健品大手笔之作，代理商广告费没少掏、名声是出去了，产品效果很一般，最后消费者不愿意了，国家出面整顿了，代理商口袋还没鼓，产品就夭折了，给所有经营者敲个警钟，看准产品、选好营销模式，看看自己有没有执行力。 <BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1429.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:38:36 <P><FONT face=Verdana>阿佛洛狄忒：（罗马又称维纳斯）Aphrodite，她是宙斯和大洋女神狄俄涅的女儿。传说中，她有一条神奇的宝腰带，在古希腊女子结婚时，要把自己织成的带子献给她，来表达与其男人至死不渝的爱。<BR>&nbsp;<BR>SJONO|世纪缘，泛美钻溢珠宝集团四大品牌中的当家花旦，从其诞生之日起就致力于传诵人类爱情的美好故事，并以上帝的至高礼物——钻石来为每对恋人诠释爱的含义。今天，SJONO|世纪缘已成为全球最大的结婚钻戒推广商、最为专业的钻石品牌。SJONO|世纪缘麾下的钻石博物馆、欧洲设计中心、钻石研究室、人文研究中心及近千家国际珠宝名店已经成为享誉全球的权威机构，而SJONO|世纪缘钻石则更以为人类带来的美好祝愿化身为奢侈品时代的“阿佛洛狄忒”。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>&nbsp;<BR>与卡地亚、蒂凡尼等品牌不同的是SJONO|世纪缘自创立之初便将钻石聚焦于爱情而非尊贵之上。数十年的发展征程，SJONO|世纪缘已经发展成为全球最大的结婚钻戒推广商，西欧、北美、拉丁、澳洲乃至非洲我们都可以看到SJONO|世纪缘结婚钻戒的身影。目前，SJONO|世纪缘已经拥有5000余名员工，800余家售后服务中心及近千家专卖店。每当教堂神圣的音乐响起，都有新人可能为爱人互戴SJONO|世纪缘钻戒，以此见证爱情的专一与永恒。<BR>&nbsp;<BR>SJONO|世纪缘的成功得益于其精确的定位、专业的品质与流传百世的经典款式。通过SJONO|世纪缘钻石研究室与欧洲设计中心的不懈努力，SJONO|世纪缘钻戒在品质与款式上始终引领婚庆时尚，巨大的资金投入与强大的设计、研发、管理团队支持，使SJONO|世纪缘彻底击败各婚庆钻石品牌，成就全球最大结婚钻戒推广商。<BR>&nbsp;<BR>三级连跳，驰骋中华大地<BR>&nbsp;<BR>面对全球经济一体化的趋势，泛美钻溢珠宝集团很早便意识到了中国市场在全球的重要战略意义。不过面对鱼龙混杂的中国市场，泛美钻溢珠宝集团采取了慎之有慎的态度。为了能够实行营销、管理、策划的本土化，泛美钻溢珠宝集团特别聘请了中国著名奢侈品营销专家、中国品牌研究院高级研究员马超（笔者）出任泛美钻溢（大中华区）副总裁兼品牌总监，将首个市场中心定于香港，并成立香港世纪缘钻饰（国际）有限公司。<BR>&nbsp;<BR>三年后，SJONO|世纪缘将销售中心逐渐转移至国内市场，同期，另一奢侈品巨头卡地亚也已进入中国市场，并将首家店开在了北京。在经过慎重又详尽的调查，笔者发现虽然北京、上海、深圳、广州的人均收入普遍较高，但城市发展速度已经开始下降，与此形成对比的是山东、江苏、浙江、福建等省却依旧保持超高速的发展态势，尤其是居于华东重要位置的山东省其GDP发展速度始终列于国内首位。差异化定位决定差异化思路，与卡地亚一百年来保持的矜持与高贵相比，SJONO|世纪缘一直以爱情使者的身份著称于世。基于对品牌定位的考虑以及市场购买力的充分调查，笔者决定将内陆总部定于历史文化名城——济南。并亲自着手拟订市场与推广计划，进行本地化拓展，实现对华东地区的迅速控制。<BR>&nbsp;<BR>2005年，在SJONO|世纪缘对华东、华北、东北、西北市场进行初步布局后，笔者决定在华中重镇合肥建立分公司，以此开展对华中、华南、西南地区的业务，逐步南北收缩达到迅速占位的目的。截止目前为止，SJONO|世纪缘在内陆已经建立钻石专营店500余家，成就了国内奢侈品行业的发展奇迹，而诞生于本土的“缘系永远，百年好合”广告语更是传遍了大江南北，化身为每对新人缔结良缘的内心表白。<BR>&nbsp;<BR>一 本土策略，深谙中国<BR>&nbsp;<BR>与卡地亚、蒂凡尼、迪奥不同的是，SJONO |世纪缘钻石公司大中华区高管均由国人担当。其中总裁由具有十几年外企工作经验的韩文波先生担当，而副总裁则由深谙中国营销的笔者（马超）担当。与微软、戴尔的用人法则一样，本土化高管具有对市场独有的见解与认识，为了能够赶在卡地亚、蒂凡尼切割中国奢侈品市场这块大蛋糕之前，韩总及笔者认为首先攻破最具购买力的二级市场方为上策。在济南公司正式开展业务后，笔者首先对当地市场进行了仔细调查——通过细致的走访，笔者发现虽然山东省在全国GDP排名中已经名列三甲，但是人们对奢侈品尤其是珠宝饰品的消费仍处于低级阶段，各地珠宝商经营层次参差不齐，很多中小品牌连基本的质量与服务都无法保证。面对这样大的市场缝隙，笔者感到了万分的庆幸与忧虑——庆幸之，SJONO|世纪缘作为国际著名品牌具有强大的资金、品牌、营销、服务、技术优势；忧虑之，山东珠宝市场混乱一片，若要彻底改变消费者对奢侈品的陈旧观念，那么必须投入巨大的人力、资金、物力费用。<BR>&nbsp;<BR>“在速度上抓住机遇，在战术上消灭困难”，身为SJONO|世纪缘钻石公司大中华区副总裁的笔者自是说。为了快速占领市场，笔者迅速组织人力资源部对国内珠宝营销精英进行笼络，在短短3个月内，SJONO|世纪缘凭借强大的品牌力与号召力，从国内仅有的9位AJP（美国专业珠宝销售专家）中挖到了7位，并组建了一只由AJP领军的强大营销团队。SJONO|世纪缘钻石公司大中华区总裁韩文波先生曾说过：“本土化的团队是我们拓展国内业务的中流砥柱，他们熟悉市场，他们更懂得在中国营销的潜规则，更重要的是他们通晓SJONO|世纪缘的品牌精神，这是战胜一切的不二法宝”。<BR>&nbsp;<BR>二 品牌推广，敢为天下先<BR>&nbsp;<BR>作为全球最大的结婚钻戒推广商，SJONO|世纪缘拥有着强大的资金与品牌运做能力。为了能够迅速撬动市场，笔者首先对山东各媒体进行仔细扫探。调查发现，21世纪之初还未有珠宝品牌登陆山东各主要频道，同时报纸媒体上珠宝暴光率也极低。<BR>&nbsp;<BR>“既然别人不敢，我们就做个表率吧！”，笔者对旗下的市场部与企划部经理说。为了能够一马当先，笔者首先投资上百万与国际著名4A广告公司拍摄了品牌广告片。其中，该片中着重体现了SJONO|世纪缘“专业至上”的品牌精神——法国资深珠宝工匠克利斯汀·拉克在缜密的对钻石进行切割与鉴定，面对最终遴选出的优质钻石，他发出了内心由衷的微笑。<BR>&nbsp;<BR>有了好的广告片，自然就需要有一套系统的媒体方案。经过细致思考，笔者运用IMC（整合传播营销）理论编排了媒体方案，其中囊括山东省王牌收视频道的影视台与综艺台、全球报业百强的齐鲁晚报、以及济南市内多块巨型广告牌进行系统推广。其广告覆盖面之广，费用之大足以笑傲整个珠宝界。另一方面，由笔者带领的AJP专家团队也进入了忙碌的备战阶段，100余名业务精英加紧培训锻炼，招商初战进行了关键的倒记时。<BR>&nbsp;<BR>功夫不负有心人，在经过短暂的静寂后，咨询电话逐渐全线响起，100余名销售精英与AJP专家忙做一团！仅3个月时间，SJONO|世纪缘便成功招商150余家，首战取得大捷。<BR>&nbsp;<BR>但是招商成功仅仅是一场战斗的成功，若要取得整个战役的胜利则需要将战略目标分解到实处。为了细化业务，笔者将战略目标分解为财务指标、效率指标和服务指标。从客户、流程、人才三大方面设定具体的绩效评测指标，这样，管理层就可以及时跟踪并修正指标，不但提高了效率，更增加了透明度，便于进行决策。虽然胶东半岛、鲁中、鲁西南各地市场有着一定的地区差异，但评测制度是一样的。每个销售人员都肩负着对客户的全程服务任务，他们需要保证每个客户从VI到销售细节各个方面都做到绝对的一致与完善，这些实在的客户跟踪理念使95%的客户都感受到了代理SJONO|世纪缘营销体系的完善与周到，坚定了他们必胜的信心。<BR>&nbsp;<BR>光速占位，奠基发展之石<BR>&nbsp;<BR>21世纪初，国内珠宝市场正处于由卖方市场向买方市场转型的阶段。与此同时，国人整体文化素质与收入水平的提高也使他们对结婚购买钻饰有了新的看法——在过去，新婚的情侣很可能不购买饰品，或出于保值的功能购买黄金饰品；而今天，年轻人们面对婚姻这样的人生大事就多了几分罗曼蒂克，他们不仅会购买钻饰，而且还会通过网络查找一些或经典或个性的款式去购买，他们大多是70年代末与80年代的新生代，拥有着广阔的见识与个性的主见，他们希望自己婚姻美满而充满个性，更希望登入婚姻殿堂时的首饰能够夺人眼目、与众不同。<BR>&nbsp;<BR>只有为客户创造价值的公司才是基业常青的公司，这是一种超越普通赢利外的卓识，也是诸如GE、大众、沃尔玛等企业立于不败之地的法宝。为了能够带给客户全新的价值观念，为国人提供优质钻石饰品，笔者特别向总部提出两大建议——成立SJONO|世纪缘欧洲设计中心中国事业部、成立SJONO|世纪缘（中国）人文研究中心。最终，经过3个月的不懈沟通，国外总部最终决定采纳笔者的建议，由美国设计师Jesse Caufman担任SJONO|世纪缘欧洲设计中心中国事业部设计总监，并由英国著名设计师Rina Tairo出任首席设计师；投资于济南建设SJONO|世纪缘人文研究中心，并由韩文波先生亲自出任研究总监一职。正是这两个重大项目的上马，为SJONO|世纪缘在中国的推广打下了坚实的基础，毕竟绝美的产品款式与准确的品牌推广才是一个品牌成长的基石。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>一 款式占位，东方文化的发扬光大<BR>&nbsp;<BR>“好的产品自己会说话”，笔者在与Jesse和Rina进行沟通时说。为了能够让两位设计大师了解中国人的婚姻观与价值观，笔者特别微服与他们一起逛市场、拜访婚庆专家，并亲自对一线、二线、三线各级别城市的一些情侣进行调查。最终经过细致的调查，笔者与二位设计师将国人目前的婚姻观做出了如下总结：<BR>&nbsp;<BR>1 受网络风潮与西方观念的影响，国人对爱情的观念发生了质的转变，他们需要自己的爱情与婚姻个性化与浪漫化，并充满惊喜。另一方面，一小撮人逐渐出现了“闪婚”与“一夜情”等非正常情感，但是88%的人还是希望能够与伴侣相爱终生。<BR>&nbsp;<BR>2 以70末与80初为代表的新生代，有着较高的学历与很大的主见，他们喜欢做“自己”，而不是简单的盲从。为此，他们在选购钻饰时喜欢款式独特而非过于传统的饰品，他们要做的不仅是入时，更多的则是“引领时尚”。可惜的是，大多金店的产品款式陈旧，不能满足他们的心中所想。<BR>&nbsp;<BR>3 70末与80初是知识的一代，他们有着相当的主见与知识。比如，他们在选购钻饰前往往会通过网络查阅相关资料，以免在购买时被蒙骗。但是，网络里浅显的介绍又不足以使他们透彻钻石价值的组成，所以在选购时他们的态度显得很谨慎。他们需要的是一个国际品牌，一个值得终生信赖的品牌。<BR>&nbsp;<BR>有了思路，也就有了出路。在二位设计大师回国后，笔者一直对设计项目进行及时跟踪，并传达着自己对设计的思想——不是迎合，而是引导。最终，历时半年，Jesse和Rina及其团队终于将样品发至笔者手中。收到样品后，精致的做工与造型使笔者眼前一亮。但是，作为一名营销人，并不能以主观的臆断来草率做出决定。为此，笔者组织旗下市场部对新品进行为期一个月的上市调查。最终，调查结果显示这22件新品中仅有16款受欢迎，其余款式皆因造型太过前卫没有得到认可。<BR>&nbsp;<BR>在定下这16款新品并进行批量生产后，笔者马上组织企划部对产品的名称、文案进行设计，同时笔者也最终将这些代表着东方审美观的新品系列名称定为“Forever一生一世”。自此，SJONO|世纪缘在国内第一个婚庆系列钻饰诞生，这标志着泛美钻溢珠宝集团在国内珠宝市场鸣响了第一声汽笛，更标志着这艘国际航母远航中华的坚定信心。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>二 精确传播，将精致与爱情熔化<BR>&nbsp;<BR>奢侈品绝非快速消费品，不是通过重磅炸弹式的海量广告就能轻易树立的。毕竟，钻石是尊贵、是爱情、是时尚、是品位、是个性的代言人，它的购买频率非常之低，而它的寓意却是非常深邃。经过与韩总商量，笔者决定通过以下列方式进行精确传播：<BR>&nbsp;<BR>1 引进泛美钻溢珠宝集团大型期刊《FASHION SJONO》，并对其进行中文版改进，并命名为《风尚.世纪缘》。<BR>&nbsp;<BR>2 由韩文波先生与笔者主编全球第一本中文大型钻石画册《钻石.大自然的奇迹》，并在全球华人书店同步销售。<BR>&nbsp;<BR>3 组织大型公关义演，普及钻石文化与专业知识，使SJONO|世纪缘的品牌文化于无声中到达消费者心中。<BR>&nbsp;<BR>4 通过“分众传媒”、《精品》、《新航空》等媒体精确的对白领阶层进行定向传播。<BR>&nbsp;<BR>5 通过“齐鲁电视台”、“山东综艺台”、“山东影视台”等高空媒体对大众进行普及传播。<BR>&nbsp;<BR>另一方面，笔者与下属企划部人员结合SJONO|世纪缘全球最大结婚钻戒推广商的身份，将SJONO|世纪缘的核心广告语定为“缘系永远，百年好合”，使SJONO|世纪缘的品牌含义得到了有效体现。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>以SJONO|世纪缘国际珠宝名店（济南店）开业来讲，笔者就先后举办了全国首届异型钻石展、全球十国婚戒展，并与济南婚纱摄影品牌“都市丽人”等当地婚庆相关品牌举办了十余场各种类型的大型展览。最重要的是，这些展览都围绕着“爱情、婚姻”为主题进行演绎，如此以来，SJONO|世纪缘的品牌核心价值就得到了延续性的传播，使品牌核心价值得到了有效加分。<BR>&nbsp;<BR>精益求精，品质制胜<BR>&nbsp;<BR>1953年，美国宝玉石学院（GIA）提出了评价钻石的4C标准，即重量克拉（CARAT）、切工（CUT）、净度（CLARITY）、颜色（COLOR），后来该标准被全球各珠宝商广泛应用，是现在全球各大实验室评价钻石的专业指标。后来，泛美钻溢珠宝集团下属的钻石实验室又在4C标准的基础上提出了“完美4C”法则，即：即钻石的这四个因素，是一个有机的整体，片面的强调其中的某个指标，来衡量钻石的价格是极不科学的；“完美4C钻石”法则并不是像传统上强调的某个指标越高越好，而是要实现这四个方面的均衡搭配，才能最大限度的保障消费者的利益，实现消费者的最高性价比。“完美4C钻石”法则，是以保障消费者利益为核心的性价比评价指标。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>作为全球少数几个拥有企业级实验室的泛美钻溢珠宝集团，一直致力于钻石品质与工艺的研究。“完美4C”法则的提出，使原本以单项指标来评价钻石的偏见不攻自破，而“完美4C”法则亦已被全球各珠宝商逐渐认可，并成为评价钻石的最终法则。<BR>&nbsp;<BR>当然，泛美钻溢珠宝集团的专业与精益求精的态度并不只体现在对学问的研究上，拿旗下的当家品牌SJONO|世纪缘来说，其专业性在国内就无人可及。下面，笔者以SJONO|世纪缘国际珠宝名店（临沂店）的成功推广来讲述一下SJONO|世纪缘的专业品质。<BR>&nbsp;<BR>2006年，山东的GDP总值已经高居全国之首，而临沂，这个全国第三大批发城已经成长为山东省GDP增长最快的城市。依托强大的物流及批发市场，临沂出现了资本暴发现象，隐匿于这个城市的百万富翁、千万富翁、亿万富翁到达了不计其数的程度。但是，在SJONO|世纪缘进入之前，这个城市的珠宝市场却还处于一个初级阶段——大多数珠宝商均采用代理的方式经营着一些中小品牌，而售前、售中、售后技术服务几乎没有，使得消费者的权益无法得到有效保障。针对这个拥有庞大购买潜力的城市，再针对这个还处于婴儿阶段的珠宝市场，笔者果断的选择了从专业方面进行超越，拿SJONO|世纪缘经营面积达1200平米的大型旗舰店来说，这个店内即配备了价值60万的电子镭射刻字仪、飞轮机、打磨机、200倍高倍钻石显微镜、美国进口贵金属检测仪、德国进口珠宝专业光源；在人员方面，由国内第一代旅美钻石专家方鹏先生亲自进行鉴定与检测，由A.J.P（美国专业珠宝家）于小雨进行销售指导，由国内著名技师、GIC认证技师李松强进行饰品的维修；在规模方面，这个维修区仅面积就达150平米，较临沂各珠宝专卖店营业面积还要大！<BR>&nbsp;<BR>专业由实力与态度来决定，就和丰田的“5W2H”生产法则一样，不是每个汽车制造企业都能够掌握。因为这是由一个企业的经营态度与强大的实力来做背景的。在SJONO|世纪缘国际珠宝名店（临沂店）开业后，通过有效结合当地媒体进行宣传，使其专业的形象陡然树立起来。自开业以来，每一个进店的顾客都100%对SJONO|世纪缘钻石的品质放心，而且购买过其他品牌饰品的消费者也乐意到SJONO|世纪缘进行维护保养。毕竟，专业不是吹出来的，近300万的专业仪器，国外专家亲自坐镇的“微型钻石工厂”是当地任何一个商家也不具备的。而于一些观念落后的地区而言，能够买到真的、好的钻石就是顾客自身的最大心愿。显然，SJONO|世纪缘轻松的做到了。<BR>&nbsp;<BR>全程无忧的服务<BR>&nbsp;<BR>作为一个公司来讲，善于发现“蓝海”是评价其未来发展的重要指标。纵观国内珠宝市场，整体服务水准大都处于初级阶段，少数强势商家虽然亦具备了较为全面的服务系统，但是也仅限于售后服务。笔者在发现这个市场空白点后认为，这对SJONO|世纪缘来说正是一片蓝色海洋——要知道珠宝服务的门槛很低，可是一旦做起来却需要专业的客服人员与完整解决方案来做支持，即“难却不难，繁却很烦”。<BR>&nbsp;<BR>作为SJONO|世纪缘这样的国际品牌来讲，面对欧美市场自然有一套现成的服务系统。但是，这其中很多条款放在国内却是行不通的。营销就是这样，一定要本土化，中国的市场在全球都属于独特的，如果一味的照搬国外方案，必然会取得适得其反的结果。为了能够做到适应中国国情的服务，笔者亲自拟订了服务方案，其中方案分以下三大部分：<BR>&nbsp;<BR>售前服务：主动出击，组织专业维修人员开展城镇社区维护服务；进社区普及钻石保养及选购常识；与质量监督局合作，开办珠宝知识互动讲座；在平面及电波媒体方面进行讲座互动传播，使珠宝的常识融入到消费者的日常生活中。<BR>&nbsp;<BR>售中服务：在店内由AJP为需要特殊服务的顾客进行专业解答。（美国专业珠宝家（A.J.P），GIA所有认证项目中最为严格的认证，也是全球珠宝领域的最高认证之一。目前，全球共有A.J.P专家109位，国内共9位，SJONO│世纪缘就有其中的7位。）并可以根据顾客需要开展订制、现场加工、现场镶嵌等特殊服务。<BR>&nbsp;<BR>售后服务：建立功能强大的顾客数据库。定期对VIP客户邮寄〈风尚.世纪缘〉杂志；定期举办高级酒会，聘请国际著名化妆师、皮肤保养专家、健身专家进行授课；定期以短信形式提醒顾客来店对首饰进行清洗、保养；对每对顾客从结婚、结婚周年、孩子满月直至银婚、金婚、钻石婚等一生进行祝福问候……（限于一些企业机密，在此仅透露如上）<BR>&nbsp;<BR>客观的讲，在实施了马超的“全程无忧服务系统”后，每一个顾客都发出了内心的由衷感叹，而这些满意和赞美之言也就逐渐形成了最为优质的传播效应——口碑效应。<BR>&nbsp;<BR>优化运营系统，为客户创造价值<BR>&nbsp;<BR>SJONO│世纪缘能够从一家店做到现在的500余家店，成长为国内最大的钻石连锁机构，这期间就是笔者对运营系统进行优化发挥了巨大作用。21世纪初，随着国内大量企业都开始了“招商”步伐，使得很多投机份子开始了“圈钱”进程，甚至连中央电视台的〈焦点访谈〉都对“招商=圈钱”做了报道。可是，在这种恶劣的环境下，为何SJONO│世纪缘的加盟商队伍却在不断扩大呢？<BR>&nbsp;<BR>1 联手国际权威机构<BR>&nbsp;<BR>SJONO│世纪缘能够纵横驰骋于国内珠宝市场，除了依托自身的强大品牌力与营销能力外，还与一些国际权威机构形成了战略联盟，使自身权威性从第三方得到了验证。截止目前为止，通过笔者的联系与沟通，SJONO│世纪缘已与国际钻石推广中心（DTC）、世界黄金协会（WGC）、国际铂金协会（PGI）、大溪地珍珠国际宣传协会（PERLES DE TAHITI）等机构形成了紧密的战略合作关系，依托这些协会在国内外强势的影响力，SJONO│世纪缘有效的提高了权威形象。<BR>&nbsp;<BR>2 做到诚信经营，脚踏实地的迈向未来<BR>&nbsp;<BR>诚信是一个企业的立业之本，作为国际品牌的SJONO│世纪缘来说，之所以能够做到今天的地步，正是凭借着对每一位加盟商及终端顾客的诚信才得以实现的。在面对每一位加盟商时，笔者命下属的市场部经理都要用一些“笨”办法去做。比如，每位经理要做到不夸大自身的实力，对加盟商应先进行筛选审核再开展业务，做到对每位加盟商的政策、广告、策划等多方面支持等等。正是这种“不是因为你掏钱就能加盟；不轻易承诺，一旦承诺就要做到”的“笨”方法得到了广大加盟商的支持与认可，而商誉也就在这些缓慢的行程中得到了升华。<BR>&nbsp;<BR>3 全程支持，给予加盟商最大信心保障<BR>&nbsp;<BR>“我们要保障我们的每个客户都有钱赚！”，韩总如是说。秉承这种思想，SJONO│世纪缘组建了两只过硬的团队，其中一只是培训队伍，另一只是市场队伍。在加盟商完成加盟程序后，培训团队会立刻奔赴市场，协助加盟商完成招聘工作。在招聘结束后，SJONO│世纪缘培训团队会对每个营业员进行珠宝专业知识、基础营销技巧、待客技巧、服装化妆技巧、自我激励技巧、体能训练等一系列培训，使每个营业员都成为销售高手。另一方面，市场团队会着重于营销层面，这其中包括店铺的选址、VI应用及系统装修、道具摆放技巧传授、前期市场调查、前期开业活动策划、社会关系协调等各个方面，尽量使每个店铺的开业活动在本地都造成非凡的影响，从而为未来的销售打好基础。<BR>&nbsp;<BR>综述：从本文中我们不难看出，奢侈品营销是一个系统的工程，这其中既有对品牌推广的创新，又有对品牌矜持度的把握；既有管理的深度突破，又有企业文化的发扬与升华；既有对价值链的提升，又有对客户服务的良好把握……SJONO│世纪缘，在国际品牌本土化的进程中抓住了这些关键点，并成功得将这些理论实施，她的成功说明，她无愧于阿佛洛狄忒的爱情使者的美好称号。<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1428.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:38:16 <P><FONT face=Verdana>商业促销有没有“套路”可循？快速消费品的促销除了买赠、刮奖、折扣之外，还能不能玩出新花样来？一个成功的促销活动除了带来销售增长还能带来什么？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　案例背景 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　中国的乳品产业，是一个相对传统的产业。中国的乳品市场，还处于消费教育阶段。即使是我国市场销售的液态奶达到150万吨以上，但人均消费尚不足10公斤，这与世界人均乳品消费100公斤相差甚远。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　正是这个差距，令中国乳品加工企业暗自窃喜。虽然大多数乳品加工企业刚从“牛奶加工者”过渡到“地区产品生产者”，但对十分诱人的巨大潜力的市场前景均抱有美好的憧憬。招商引资、扩张并购、配置生产线、垄断奶源基地……为什么？哪个企业（品牌）都想切到行业市场上最大的一块蛋糕。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　关键问题是，消费者有没有购买兴趣，更何况，购买兴趣是建立在消费需求之上的。很难想象没有需求的购买兴趣会从何而来。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　夏秋之际，西安液态奶市场的竞争虽然称不上达到白热化，但由于“银桥”乳品的一个促销，将液态奶的消费推向了一个新的高潮。一段时间内，一部分“银桥”乳品的忠实消费者、潜在消费者、拒绝消费者……或多或少由于促销的原因，“奶”量大增。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　没有一个商业促销是完美的，万无一失的，本案也不例外。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“可口可乐”与“银桥” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”乳品采用的是“集点换物”促销手段。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“集点换物”是一种先消费后获赠的促销活动，以一定数量的购买凭证换取不同的奖励或赠品。此促销活动最大的目的是鼓励消费者重复购买，培养忠实稳定的消费群。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 在西安市场，最早以此促销手段成功获益的，当数1999年“可口可乐”公司的新包装“雪碧”上市推广活动。消费者收集一定数量的老包装“雪碧”“芬达”标签，即可获赠新包装“雪碧”“芬达”等产品、张惠妹形象代言人记录本、张惠妹影碟等等。长达一个月的活动，仅兑换日（每周末）长龙一般的参与者，实在让人难以估计当时增长的销量，这还不算市内几十个便民店每天兑换的数量。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”的此次促销，其套路与“可口可乐”别无两样，但在活动本身要达到的目的上和对活动的流程控制上有很大的区别。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 解决的问题不同： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“可口可乐”在活动中解决了三个问题。其一，迅速消化老包装的库存，解决退化问题。其二，增强新包装的神秘感，刺激消费者的得到欲望，解决新品推广问题。其三，刺激购买量，解决旺季之前的市场预热问题。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”仅仅达到了鼓励消费者重复购买，稳定、培养忠实消费群的目的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 赠礼的观念不同： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“可口可乐”赠送的礼品，全部与产品本身相关联，起点以相关的“可口可乐”系列产品为主，其次是以相关“雪碧”形象代言人的文化用品为主。无论是买还是赠，都能起到双重宣传的效果。而且，赠品最大的特点是个性化，难以替代。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”赠送的礼品，小则水杯，再者充气睡枕、小背包等，象其他产品的赠品一样，样子很漂亮，但与产品本身没有任何关系，最大的个性就是印上了自己产品（品牌）的logo等信息，这与赠烂的印有品牌名称的一件t恤衫别无两样。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、 流程的控制不同： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“可口可乐”兑换有两种方式。其一，每周六周日在市中心钟鼓楼广场的世纪金花门前按时排队兑换。其二，消费者每天可以到市内几十个便民店（均匀分布）就近兑换，然后由便民店与“可口可乐”送货员结算。兑换的便利性，使消费者的参与热情越来越高。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”兑换只有一种方式。每周六周日只在指定的四五家超市旁的避背之处排队兑换。兑换的难度给部分参与者设置了看不见的屏障。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　相比而言，采用相同的促销手段，从促销的战略规划到促销的战术组织截然不同，差距是来自于策划能力？还是来自于资源储备？或者更多因素？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　不以成败论促销 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于一次商业促销，商家有商家的目标。接近目标或者达到目标甚至超过目标，只是个数字概念，重要的是商家要善于总结并修正。对消费者而言，并不关心促销本身好与不好，他们只知道自己得到什么、得到多少或者没得到什么。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　而对于市场实践者、研究者、关注者来说，一次促销活动的结果并不重要，重要的是一个促销活动计划的周密性、组织的完善性、实施的执行力、控制的有效性。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”的促销活动，其结果商家肯定是满意的。笔者确实看到了长长的兑换长队，也了解到一个销售点一天能卖二三十箱“银桥”袋装奶。消费者（以青少年为主）为了换到自己想要的礼品，要求自己的父母、爷爷奶奶每天增加饮用数量，好多家庭干脆整箱整箱的买。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“银桥”的聪明之处在于，空奶袋的数量和礼品的吸引程度成正比，收集数量越少，兑换的礼品越普通，收集的数量越大，兑换的礼品越诱人。由此使得消费者先得到容易得到的礼品，继而又想得到更好的礼品。比如一家三口，开始每天每人喝2袋，5天就可以轻轻松松换到一个水杯。得到水杯又想得到背包，要得到背包就必须喝掉48袋奶，急于得到的心情促使每天每人必须喝掉至少3袋奶。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　据了解，即使是一家人原先喝不同品牌的袋奶，促销期间，只要有一个人想得到礼品，全家动员，齐喝“银桥”。不喝不行，喝少了也不行。一段时间以来，西安市民（有子女家庭为主）“奶”量迅速增加，睡前醒后，饭前饭后，喝奶跟喝饮料喝水一样。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　此次促销使“银桥”忠实消费者更加忠实，使潜在消费者开始适应“银桥”的口味，也使一少部分忠实其他品牌的消费者开始饮用“银桥”奶，当然，大多数“反对派”还是雷打不动的继续支持其他品牌。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一部分消费者在一段时间内“奶”量大增，企业在一次促销活动中获利非浅，说明什么？是消费缺乏理性？还是消费潜力真的很大？</FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1427.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:37:55 <P><FONT face=Verdana>　序：2005年的“五一”节，陈勇过得并不愉快：约好的逛街没去成，电话中被女友痛骂了一通。可陈勇没有办法，刚刚开完总部的销售主任会议，被通知调任六安，六安市场四月份的销量下滑到全年最低，前任主任因此“下课”。要知道六安一直是安徽的第一品牌市场，占全省30%的销量。四月份安徽省300万的销售任务还指望六安完成90万呢，想到这里， 陈勇心急如焚，那有心思约会哟。 <BR>　　陈勇，在Z公司服务超过三年，从业务代表做到销售主任，是公司的老员工了，此次调任六安大家都认为是升迁的前奏，陈勇心里清楚，这可是一块烫手的山芋，搞好了，荣升省区经理，没有起色，下课，走人！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一步：市场调研　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在六安市Z公司没有直供终端，一直都是通过经销商供货和结款，有一个销售主任和三个销售业代辅助经销商开发和管理终端，同时也有市场部人员不定期巡视，协助经销商业务员和导购员培训，当然同时也会核查促销活动的执行力度，核报费用。因此，经销商对Z公司非常信任与忠诚。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　六安客户的资料： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　名称:　六安市鹏程商贸 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　联系资料: 老板：黄海　学历：高中 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　男性，年龄38，已婚，育有一子15岁 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　个人分析: 从事快速消费品行业13年，合作态度良好。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　行业地位: 六安市最大经销商，有送货车3辆，1辆负责市区直销，2辆负责郊县送货，司机3名，业务人员8名，仓库300平方米，在市区和各郊县销售网络丰富。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　六安是安徽的第一品牌市场，占全省30%的销量。太重要了，所以陈勇决定到终端看一下市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　首先看了市区几个卖场，Z都被陈列在显著位置，其他竞品无论从陈列位置以及陈列面都无法和Z相比，陈勇和促销员谈了一下：鹏程与当地的几家卖场的关系相当好，最好的陈列位置基本上都给了鹏程。当然Z的销量也是几个卖场中最高的，比竞品多了50%以上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　看来直供卖场没有问题，接下来陈勇到距离六安最近的郊县霍山流通市场看一下，这里的情况让陈勇大吃一惊，很多零售店都断货多日，但都没有进货的意思，原因很简单，Z瓜子是好卖，但好卖不赚钱。进一步调查，陈勇得知，为打击竞争对手，三月份业务主任国往曾申请批市开展十送二的促销活动，而批发市场直接把价格下浮10%批发给零售商，导致活动结束时原来的价格体系无法恢复，形成价格倒挂，难怪客户抱怨不赚钱。陈勇马不停蹄的又跑了其他几个郊县，情况差不多。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　原因找出来了，是批发市场的客户在作怪，这些批发商不给政策不进货，给政策就低价抛货，真是一块鸡肋，陈勇心理嘀咕，目前的渠道操作模式需要改良了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第二步：优化渠道　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　针对六安市场陈勇制定了如下分销体系： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　陈勇分析了渠道优化的几大好处：　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 公司以前的渠道模式是从经销商到批发商，再到零售终端。作为公司只能控制经销商的市场行为，二批商无法掌控。导致没政策二批商就不卖货，给了政策又窜货，打乱正常的价格体系。而且通路费用居高不下，又要稽核、报帐，报帐不及时又造成客户抱怨，公司劳命伤财。这种渠道模式，已经严重的阻碍了市场的健康稳定发展，需要进行改良，才能适应市场发展的需要； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 从渠道掌控的角度，目前这种模式既可以规范经销商行为，又可以规范分销商行为，渠道的掌控能力增强。通过签订合同、分销返利，市场行为将得到更好的规范，销量稳定了，窜货也就没有了。同时由于建立了稳定的分销合作关系，客户的利润稳定了。针对终端的政策也能落实到位了； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、 渠道促销也就不需要了，也不要报帐了，没有费用挂帐了，销售人员也轻松了，将能腾出更多的精力在区域市场的运作和对经销商人员的培训上，对经销商整体队伍能力的提高也大有好处。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然分析给黄总听时，陈勇的重点放在价格的稳定和利润的增长上，另外陈勇告诉黄总 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这并不是说公司就不投入费用了，而是将更多的资源投到品牌建设上，例如投入VIP形象店、公交车广告、刮刮卡、拉手广告、电视广告、报纸广告等，加大打造六安市场为全国亮点城市的投入力度。陈勇对利润和销量增长非常的透彻，得到了黄总的大力支持。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第三步：销售实战　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 针对六安市场的实际情况，具体价格体系如下：　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 对BCD类店的空白区域 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们平时给BCD店的价格是67.5元/箱，开展8送1的活动，折合就是60元/箱。第一次进货增加BCD的吸引力,这也是一次性的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、针对目前竞争对手批市开展10送1的活动应对策略 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们可以在BCD类店开展8送1的活动，竞争对手批市的价格66.5元/箱，10送1的价格的折合为60.45元/箱，我们8送1到终端折合是67.5/箱*8/9=60元/箱。我们还送货上门，所以就很好的阻击了对手。至于乡镇分销商，我们开展20送1就可以了，因为62.5/箱*20/21=59.52元/箱，而且我们还是送货上门。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、BCD店的正常拜访送货。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们的区域主任和客户业务员给予BCD店的价格是67.5/箱，因为城区分销商的价格65元/箱，因为是送货上门，所以贵2.5元/箱，客户也能接受。同时也给予分销商利润空间。在正常拜访送货中，个别的空白BCD店可以给予20送1的政策，但价格是67.5元的基础上让利的，这样就不至于扰乱正常的分销价格。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、利润分析　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　陈勇在Z公司服务三年，最大的收获就是从“老板”那里学会了算帐，其实省区经理，分公司经理、区域销售主任算帐很重要，基层的经销商文化水平大多不高，高升的经营理念和品牌规划难以理解，但无一例外的是他们都对利润和销量感兴趣，陈勇决定给黄总算一笔帐：到目前为止共开发K/A卖场20家，BCD类店1000家，乡镇分销300家。按照往年的平均销量，K/A店其中10家每月单店销售200箱，其余10家每月单店销售100箱，BCD店单店平均销售2箱。乡镇分销客户月进货30箱。BCD类店开展8搭1促销，销量好的10个K/A店开展一个月的堆头导购活动。同时在市区和各郊县大型的批发市场选择20家批发客户做陈列，每家陈列10箱，陈列1个月每家奖励40克包装香瓜子1箱。假设K/A店全部销售160克，BCD类店和分销商全部销售40克，我们来计算一下经销商的月销售额和利润。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 销售额 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　卖场：10KA卖场（销售量好的）*200箱/月=2000箱 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　10KA卖场（销售量一般的）*100箱/月=1000箱　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　BCD类店：1000家*2箱/月=2000箱　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　乡镇分销：300家*30箱/月=9000箱　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总计销量：2000箱+1000箱+2000箱+9000箱=14000箱 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总计销售额： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3000箱*65元/箱（160克）+11000箱*59.5元/箱（40克）=849500元　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 月销售静利润 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1）月销售利润 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　K/A店利润：（100箱/月* 10店+200箱/月* 10个店）*19元/箱=57000元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　BCD店利润：2箱/月*1000家*8元/箱=16000元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　乡镇分销利润：30箱/月*300家*3元=27000元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　月销售总毛利：57000元+16000元+27000元=100000元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2）月销售费用： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　8搭1费用：（2箱/月*1000家）/8*59.5元=14875元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　堆头费用：500元*10个=5000元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　导购员工资：800元*10名=8000 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　批市陈列费用：59.5元/箱*20家=1190元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　分销费用：140元*30天*3=12600元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（油钱100元、司机工资20元、送货员工资20元） </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　客户仓储费用：1000元/月 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　客户办公费用：3000元/月 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　招待费：1500元/月 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　公关费用（危机处理）：1000元/月 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　费用总计： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　14875元+5000元+8000元+1190元+12600元+1000元+3000元+1500元+1000元=48165元 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3）客户净利润：100000元-48165元=51835元　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　需要说明的是这是在公司不投入任何费用，不含年终返利的情况下，客户正常销售一个月就能赚51835元。陈勇还告诉黄总，除了每月赚取以上利润外,还有其他的好处： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一,现在代理是一个品种,将来代理我们10个品种,每月就能赚50多万； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第二，在送我们产品分销到终端的时候还可以一起销售经销商代理的其他产品； </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第三，建立了这样一个健全的分销体系，就会有很多厂家找他做代理,经销商的利润将会无限增长。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　编后：实际上，在渠道改良以后，六安市场的价格体系得到了稳固，鹏程商贸当月完成销售额91万，6、7月份在天气炎热的不利情况下，完成销量190万，超额完成了任务，提前成为全国的亮点城市。目前陈勇已经升任安徽省区经理。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1426.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:37:28 <P><FONT face=Verdana>在传统得不能再传统的水果糖领域能够取得营销突破吗？雅克V9成功了。 <BR>　　雅克借助杂交的力量，超越界线，把糖果与维生素杂交，将糖果功能化，于是一种全新的维生素糖果品类诞生了！超越了糖果的竞争，在维生素与糖果之间创造了另一个市场空间。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　维生素C是药品还是食品？按传统分类方法理所应当划归为药品。福来协助石药集团的果维康VC含片，杂交小食品营销方法，创造性地把它做为功能化食品来营销，走商超，时尚化，取得了巨大的成功。功能食品化，食品功能化，互相交融已经成为趋势，相信石药果维康营销案例能够给食品企业以诸多启示。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　雅克V9糖果 ＆ 果维康VC含片 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　食品功能化 ＆ 功能食品化　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　果维康：困局中的战略突围 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　石药集团不仅是抗生素生产基地，更是全球最大的维生素C供应商，也是可口可乐、百事可乐等国际巨头的战略合作商。 然而，在耀眼的光环之下，石药也面临着困局：国际原料药出口受限、利润不断降低、处方药广告宣传严格受限、抗生素制剂竞争恶化，缺乏OTC品种，企业品牌知名度和影响力在大众消费领域下滑。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　正是在这种市场背景下，石药集团看准了维生素C这一未来的黄金领域。石药集团整合行业资源，集中维生素C领域最尖锐的力量，推出了OTC领域全新产品——果维康维c含片，一种可以含着吃的维C保健食品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　果维康不仅肩负着开辟企业新的利润增长点的任务，更为重要的是肩负着巩固石药集团企业品牌、优化经营模式的历史使命。果维康将以怎样的策略来征服市场？福来为石药、为果维康突围找到了道路。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　跳出重围，寻找绿色通道 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　研发一个产品相对容易，成功营销一个产品难！是延续企业传统优势，走医药保健品路线？还是开疆辟土，寻找新的突围点？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　重新划分维生素c市场=在不成熟的市场进行细分 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我国虽然已经成为全球维生素c出口大国，但全国每年VC用量仅为600吨左右，人均用量尚不足5克左右，远远低于欧美发达国家的人均年用量60-90克。一方面，中国维生素c市场潜力巨大，保守估计70亿之多！另一方面，中国人对维生素C普及认识率尚不高，虽然在非典期间，维生素c曾经创造过辉煌的成绩，但毕竟其具有一定偶然性。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　同时，中国维生素c市场正面临内外交困的现状。东北制药、江苏江山制药、华北制药、石药集团构成的国内维生素四大家族和瑞士罗氏、德国巴斯夫形成了三足鼎立之势。而作为维生素c原料生产之首的石药集团一直扮演着vc原料供应商和出口商的角色，在大众消费市场，没有任何举措和声音。而在维生素c传统市场，罗氏力度伸、利君维口佳、江山艾兰德、纽崔莱、善存、金施尔康、21金维他、双鹤VEC等已展开激烈征战。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　老牌维生素c类产品在传统市场竞争异常强烈，而中国维生素c市场和消费者教育却尚不成熟，此时，石药集团欲在维生素c医药保健品市场争夺一分天下，无异于在一个不成熟的市场进行细分，市场成功几率微乎其微。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　开辟第二通道：从食品功能化到功能食品化 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　纵观市场上近年来成功的产品，雅克v9的功能性糖果，他她、脉动、激活、尖叫等功能饮料，乐天、好丽友等木糖醇无糖防龋齿的功能口香糖，功能产品近年来在中国市场迅速走红，并呈几何式快速增长。这些产品的共同特点是在食品里增加了功能成份，普遍以添加维生素c为主要成份，而果维康却本身就是维生素c，且具有多样化保健的先天优势！既然雅克、他她、乐天可以走食品功能化，为什么果维康不能走功能食品化？！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　跳出医药行业的营销怪圈，抛开与维生素c医药终端产品直面竞争，快速打开产品和企业在消费者中的市场声音，提高知名度，21世纪福来传播机构为果维康找到了一条全新的绿色通道。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　跳出行业，走功能食品化道路　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　果维康： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 口感好，经过10万次消费者口感试验。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 价值高，提高免疫力、预防感冒、美白皮肤、促进生长、抵抗吸烟危害 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、 原料好，以右旋维生素Ｃ为主要原料，营养高，活性强，更易于人体吸收。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、 方便。含片剂型，随时随地可以服用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　功能食品： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 口味消费者易于接受。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 与普通产品相比，有一定的营养价值和功效。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、 易于人体吸收 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、 消费者便于携带 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5、 对人体无副作用，且应用广泛。　　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5、 无糖。各类人群均可食用。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　从上表不难看出，果维康虽然是保健食品，但其无论是从消费者还是从市场来讲，其完全具备快速消费品的特性。如果发挥石药集团在医药保健品行业的优势，将果维康单纯置入医药保健品市场，果维康不仅面临产品宣传瓶颈，同时面临与诸多国内外竞争对手的直面冲突，市场开拓将极其艰难。而进军功能食品市场，果维康的产品具有先天优势；其专业优势更是一般快速消费品企业遥不可及的；功能食品化市场优势更是其他现有产品所无法比拟的！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　功能食品化营销路线的确定，不仅为果维康和石药集团打通了敲开公众性价值的敲门砖，也为产品市场战略的规划奠定了基础。 　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　围绕功能食品化策略，营销要素重新整合 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　果维康功能食品化路线的确定，打开了果维康对于石药集团市场化的第一个通道，我们需要沿着功能食品化这条主线，将果维康的市场工程具体化、立体化和形象化。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　结合消费者对产品的市场感知，我们建议企业将原有的圆形、菱形的药品形态的含片，改为“c型”、“v型”、“o型”三种形态，既把产品的特点和功能紧密结合，产品消费关联性，又充分调动消费者在接触产品时的购买神经，变日常消费行为为一种乐趣；从产品外包装形态上，结合快速消费品行业特点，推出瓶装和桶装产品，使得产品更富有人性化，生活化和娱乐化。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在策略方向上，传统产品通常以功效或人群分类作为市场爆破的特点，果维康以最为突出的优势——口味作为产品市场竞争的切入点，准确提出“好吃的Vc”这一产品定位，同时，落地表现提高免疫力、预防感冒等一系列关乎消费者切身利益的功效，充分诠释产品。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　渠道整合上，走药线和商超两条线并行的渠道策略。并针对石药在快速消费品行业渠道资源薄弱的现实，从全国招募国内外快速消费品行业营销精英，组成了一支200人的营销团队，丰满果维康的市场羽翼！ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　维生素类产品在商超终端的缺位，让我们看到了果维康作为功能性食品在终端的优势。将终端作为竞争中心，充分包装，并辅以精细化、多样化、生活化终端工具强力推动。开展主题促销活动，在宣传产品特点的同时，重点突出产品与消费者的生活关联性，通过与消费者的互动，快速启动产品销售。在媒体传播上，我们主抓两条线，一方面通过车体、候车厅等户外广告树形象；另一方面在主流平面媒体开辟品牌功效化、功效品牌化的专栏，理性和感性并举，潜移默化中影响消费认知。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　果维康维c含片坚持走功能食品的路线，为石药集团开辟了一条全新的突围之路！　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　亮相糖酒会，揭开全国市场序幕 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2005年成都春季糖酒会，石药集团携果维康首次亮相，立刻受到了医药保健品界、快速消费品行业、媒体、经销商的广泛关注。其卡通形象代言人——右旋小子独特水果形象，功能食品定位的首次推出，斥资1亿元全力的启动力度，吸引了千余名经销商的青睐。糖酒会尚未开幕，经销商登记蒲上已经是密密麻麻的，仅23日一天，对果维康感兴趣的经销商登记在册就高达700多人，企业派了30余名市场人员，连夜接待排队洽谈的经销商！果维康在成都糖酒会上着实掀起了一股“果维康右旋健康风尚”！　　目前，果维康维c含片已覆盖全国市场，并在北京、成都、天津、温州、石家庄等重点城市展开精耕细作工程，更大的全国推广行动正在酝酿。一个全新的功能食品品类已经诞生，石药集团一个新的利润增长点也初现端倪！　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1425.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:37:06 <P><FONT face=Verdana>　　2个多月前我有一天突发奇想，想锻炼自己对互联网的洞悉程度、网民心态的把握，决定在没有任何技术支持、不做任何推广、几乎不花费自己工作时间、没有任何原创内容的条件下，看自己用很少的时间、一个人做一个网站第一个月可以将流量做到多少。　　 <BR>　　一、 网站定位策划：　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我对网站运营的认识：我觉得“确解用户之意，切返用户之需”是最重要的，一个网站的重要性一般依次为：市场需求及目标用户理解、产品（服务）开发、技术、市场推广。网站要专注用户体验，永远不能夸大市场推广的炒作作用，网站的核心在于用户体验与产品（服务价值）。市场推广是输血，一个网站不能永远靠输血，主要还是要靠网站的价值与产品发展。（尽管我现在职业定位是网站推广，但我不能夸大市场推广的对网站的作用）。以上认识是和许多资深互联网交换过，一般真正懂互联网、有网站运营经验的人都有这样的常识认识。如果你的网站不做任何推广靠网民口碑能够做到每天1万人访问，你这个网站才有商业价值。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　所以我的全新的个人网站的规划首先应该从网民的需求的开始，一定是大众需求、而且是普通需求的。但大众最主要需求：吃喝玩乐、衣食住行的网站多如牛毛；黄、赌、毒也是网民最主要的需求，但前者中国特色的网站都有这方面的内容了，后二者是法律不容许的。我要做一个没有人做过的网站，最后我想到专门负面信息垂直聚合网站应该能满足网民还不能完全满足的需求。―――分析出市场需求：负面消息网站。而且不能是大路货的负面信息，即一定是BBS及Blog上的信息，因为主流网站与新闻媒体的信息基本都是垃圾信息，即公关软文为主。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我这样定位我的网站： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　恶评网(www.buhao123.com）定位： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、全球第一个专门搜索垂直聚合负面评价信息的网站 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、100％的负面评价信息：明星、名人、名企、名品、名书、名电影、名网站之恶评。没有一条正面评价信息。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、90％的坏信息可能是网民不知的，不出现在正规媒体上，只出现在BBS及BLOG上。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 网站域名策划　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　定位想好了，接着策划域名，这个也很重要，域名与网名策划的真谛就是过目不忘，即你向一个人介绍这个网民域名，别人第一次就能记住，其他都不重要。特别对于一个个人网站，没有任何推广，独特与过目不忘是最重要的，最好是借势，不要创造一个新的。特别有意思的是负面关键字的网站域名特别好注册，因为没有人去注册 “坏”、“不好”、“负面”、“否定”去做以后自己网站的域名，所以想得到的“坏方面”的域名很多都可注册，一个朋友还准备提供自己的域名“坏消息”网给我，但我觉得借势很重要，即借势网民已经知道的知名域名，最后我决定用buhao123.cn（不好123），中文名叫“恶评网”，应该令人过目不忘吧。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我不想在建设网站技术方面花费我1分钟时间，决定借用和讯网站Blog系统来建网站（有现成的RSS及网摘“坏消息”功能），网站技术就解决了，并将自己注册的域名buhao123.cn跳转到这个Blog系统即可。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、 网站内容策划　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　网站最主要的是内容，我可没有时间去写任何内容，决定采用搜索引擎全部通过搜索转载，如用元搜索网站www.suotianxia.com，可以同时搜索google/baidu/等，可以将多个重复搜索结果归类，可以节约用多个搜索引擎的时间。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　好在我平时最喜欢看报，以前我每天看好几份报纸（《21世纪经济报道》成功的实质就是挖掘企业的负面信息报道人们都爱看），我对负面消息都还有印象，开始凭记忆收集一些名人的不为人所知的负面评论信息，如李嘉诚被认为是神，但他与周凯旋之事、其夫人之死、房地产开发的负面新闻等等是较少人知道的，这篇转载文章的点击率就达到了16000： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　http://buhao123.blog.hexun.com/6271261_d.html　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　还有刘长乐、马明哲及陈丽华的发家内幕传闻等等，这些我以前都知道，于是每天用半小时用“索天下”用关键词搜索10条左右负面信息，就组成了网站内容。（我对用关键字找到有用的信息恰好经验丰富。&nbsp;&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　四、 产品开发　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　周末有空还为我的恶评网做“互联网产品开发”，所谓产品开发就是什么是“热新闻”，我就相应搜索收集“恶旧闻”，如胡润富豪排行榜出来后，人们只羡慕他们有钱，而不知道他们恶性累累：恶评网的宗旨是搜索聚合负面消息，还人或事一个真相。只聚合负面信息，看看bbs及blog老百姓到底是如何评价这些富豪的。这次广州有4个房地产富豪上榜前10名，而我在广州时早就听老百姓说这几家房地产公司及老板口碑极为不好，基本就是黑社会及官商勾结及媒体勾结的产物。如合生创展及恒大基本是血案累累的房地产开发商： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　http://buhao123.blog.hexun.com/6036971_d.html </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如霍英东逝世，但一般知道他捐款，但很少人知道他是香港最大的走私商之一。我做了关于他及子女的负面消息主题。如“赌王霍英东”一则消息有6000多的点击： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　http://buhao123.blog.hexun.com/6271261_d.html　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　可以说以后要看一个名人、一家名公司等的全部负面消息，除了搜索引擎，全中国只有一个网站可以看就是恶评网。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其实我还有很多网站产品开发的想法，也很容易做到，可惜我没有时间去做： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61548; 发动网友每天将自己城市报纸上的负面消息报道扫描上传。这样全国负面消息每天更新、而且全国都知道分享。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61548; 将火车站车站那些地下杂志的负面信息打字上传（那里八卦内容负面很多呀），很多都非常有价值（如果你对中国有深刻认识，你就中国发行量最大报刊杂志就是这些杂志，你也知道恶评网的前景价值有多大）。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　&amp;#61548; 将世界500强企业、驰名商标等按照一个一个企业等将互联网上所能够出现负面信息全部分类聚合，会很有价值(用“企业名称”＋“负面”或“官司”或“投诉”或“传闻”或“偷税”或“经营不善”或“倒闭“或“虚假”或“黑暗”或“虚伪”等等)　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　五、 恶评网的试验成果　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我化了1个月，搜索张贴了100多篇文章，新网站推出一个月的访问量就超过10万人，即每天访问超过3000人。可惜我上一个月没有时间更新，现在的推出2个多月访问量也超过13万。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　见最新访问量数据： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　http://buhao123.blog.hexun.com/ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　文章总数：311　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　评论总数：244　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总访问量：132579　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“恶评网”的baidu搜索结果为1650： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　http://www.baidu.com/s?ie=gb2312&amp;bs=%B6%F1%C6%C0%CD%F8&amp;sr=&amp;z=&amp;cl=3&amp;f=8&amp;wd=%A1%B0%B6%F1%C6%C0%CD%F8%A1%B1&amp;ct=0 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　所以有时间与精力，一些产品开发能实现、做到每天更新，1年后应该这个网站可以轻而易举的做到每天访问量超过1万，即一年有超过300万人流量，应可以超过很多有几十人运营的商业网站。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总结： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这个恶评网更让我了解网民的口味，我一直关注每一篇文章转贴出来后的点击率，因为没有推广，就能真实反映。有些文章我不看好，却点击率很高。有些我很看好，但点击率很低。但总体来说还是不错的，而且这个网站的pv(即浏览页面很高)，一般为10，即一般人来这个网站会看10篇文章，。即一个网站，网站内容及价值是最重要的。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　由于时间精力、商业模式盈利、政策因素等，或许我经营这2个月后放弃，但这个小小的实验还是收获很大的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1424.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:36:38 <P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp; 一年365天，每一天都有新的精彩。在过去的2006年里，许多原来不怎么熟悉的品牌面孔开始频繁出现在人们的视野里，像新东方学校、春秋航空、巧克力手机、爱国者移动存储、雪花啤酒、诺迪康胶囊、江中亮嗓、如家酒店、吉利汽车、第一财经…… <BR>　　在这些品牌中，既有踏踏实实耕耘的专家，也有快速复制商业模式的高人；既有玩小资情调的雅士，也有充满异域风情的明星。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　尽管从事行业不同、品牌实力各异、起步时间也有先后，但它们都拥有一张共同的脸谱——新锐。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　新东方：教育产业化的先行者 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年9月7日，新东方在美国纽约证券交易所挂牌上市，这也是中国教育培训业在美上市的第一家公司。当日新东方股价上涨了47%，大大超过了此前的预期价格，首次公开募股即成功融得1.125亿美元。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1993年诞生的新东方学校是中国“教育产业化”大潮的先行者，前期主要从事出国英语培训。新东方以开发学生兴趣、轻松教学为主要特点的授课方式在国内教育培训界独树一帜，不仅受到学生的欢迎，也逐渐形成新东方的文化内涵。随着新东方知名度的提升，这一内涵也籍由人际传播、宣讲会等组织传播而广为人知，在不知不觉中将新东方品牌推向整个中国教育领域，乃至整个社会公众的视野之中。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　新东方依靠出国考试培训树立了品牌，并逐步开始向英语培训的其它方向延伸，如少儿英语培训、成人英语培训和精英商务英语培训等。目前，新东方在全国拥有32所学校和115个教育中心，成立以来的13年里，在新东方注册学习的学生已经接近400万人。据说，中国在海外的留学生每10位中就有8位在新东方接受过英语出国考试培训。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：“罗马不是一天建成的”，新东方深深懂得这个道理。从一开始，它就着手了解其目标客户群——学生最需要什么，为他们解决麻烦，并在课程、师资、教学风格等方面不断改进，逐步培养自己的顾客满意度和顾客忠诚度。新东方很少做广告，有人说它的品牌全靠学员“众口铄金”，这一点足以让任何一个对手不敢小觑。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　春秋航空：1元钱机票 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年11月29日，春秋航空在上海－济南航线上首次推出“比坐公交车还便宜”的1元机票，自11月30日起至12月11日止，仅限网上购票。一时间，春秋航空公司济南营业部的人气火爆，不断有客户来来往往。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一直宣扬走低成本之路的春航，自2005年7月开航以来就以低价撼市，所谓99系列票价，吸引市场注意。其中济南、烟台、温州和青岛，最低99元；南昌、厦门、天津最低199元；珠海、桂林最低299元。春秋目前已开通14条航线，各航线总平均票价定位于5折左右，低于同航线其他航空公司36％。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然，低票价的背后是“降低”服务标准：省之于旅客，让利于旅客。正是在这样的思路指导下，一切“多余”的服务都在取消之列：限制免费行李数量，将最高免费行李额从一般的20公斤降至15公斤；餐食自行解决，仅免费提供1瓶300毫升的矿泉水；没有廊桥和摆渡车，使用较远的机位，旅客需徒步上下飞机，重复使用塑料登机牌…… </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：用低价策略吸引市场关注，这是中国企业新品上市时惯用的一种竞争手法。春秋航空的“1元钱机票”、“99系列”不仅让旅客得到实惠，为新航线培育了市场，而且给航空“价格同盟”带来了冲击，目前各家航空公司被迫推出3折、4折机票，与春秋航空的“搅局”不无关系。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　巧克力手机：甜蜜的诱惑 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年4月，韩国LG电子全球CEO金双秀携带着一款“巧克力”手机KG90高调访华，并表示该机计划一年内在中国实现销售100万台的目标。同时，有韩国“完美情人”之称的影星金泰熙和有“情圣”之称的著名艺人玄彬代言的LG巧克力手机广告，地毯式地轰炸着中国消费者的眼球，一场史无前例的巧克力甜蜜攻势，在中国正式全面铺开。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　受2006年手机行业最具代表性的广告语“ichocolatyou！”(爱巧克力哟)带动，这款通体全黑、但一碰就变红的巧克力手机击倒了一大片的城市小资。仅“五一黄金周”七天时间，巧克力手机就在全国狂卖超万台。在由国内多家主流媒体举办的“2006手机媒体大奖”评选中，LG凭借巧克力手机的卓越设计和市场营销，一举拿下了最佳手机设计、最佳平面广告和最佳营销活动三个奖项。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　并且，由于巧克力手机的热销，LG电子旗下的其它手机产品也在中国市场得到了足够重视。巧克力手机上市后两个多月，LG电子非巧克力型号的产品销量增长率即达到了50％，LG电子在GSM手机领域的销售量更实现了121％的同比增长。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：LG电子在中国消费者心中一直是中低端品牌的形象。2006年发起的这场“巧克力”甜蜜攻势，实质上是LG电子向高端迈进的一场豪华体验之旅，走高端路线首先要提高LG品牌的定位，而提升品牌形象最直接最有力的工具就是产品。巧克力的诱惑，有多少人可以抵挡呢？ </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　爱国者：借F1走向世界 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年12月12日，英国渥金。爱国者和迈凯伦F1车队(VodafoneMcLarenMercedes)宣布了长期伙伴关系，合作从2007年1月1日开始。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　爱国者是与这支久负盛名的车队建立全球品牌合作的第一个中国品牌。其品牌标识将出现在赛车的显要位置，以及两届世界冠军阿隆索和队友汉密尔顿的赛车服上，并将于2007年1月15日迈凯伦F1车队在瓦伦西亚赛道的表演中首次展示出来。爱国者希望借助F1这一全世界影响力最广泛的体育赛事，更好地推动自身品牌的国际化发展。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年里，这个数码类电子消费产品领域的中国领先品牌，还赞助了央视《玄奘之路》、《我的长征》和东方卫视《舞林大会》。通过在媒体上的频繁曝光及与品牌形象高度契合的公关传播，爱国者一次又一次成为市场焦点。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：作为民族高科技品牌的代表，从诞生以来爱国者一直保持着创新的激情和创意，在研发、管理、营销等多方面不断取得创新成果，并在MP3、移动存储、数码相机等市场打破了众多国外品牌的垄断。成功与F1合作，是爱国者的一小步，却是中国民族品牌的一大步。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　雪花啤酒：为啤酒爱好者喝彩 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年5月中旬，当各大啤酒厂商还在为奥运赞助商名额你争我夺的时候，华润雪花公布了未来三年雪花啤酒的一个品牌策略——“非”奥运营销。同时，雪花啤酒最新广告片“啤酒爱好者”篇在中央电视台黄金时段播出，第一期投放在3000万左右。随后各地方台也紧接着播出了该广告。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在“啤酒爱好者”篇中，雪花首次提出了“啤酒爱好者的正式合作伙伴”这一全新的概念。这支广告内容十分简单，一个年轻人在一次比赛结束后的心声：“没人赞助我球鞋，我跑得不快，跳得也不高，但咱也不简单，这比赛，有我们才行……”。然后画面打出“啤酒爱好者，雪花全力支持你”的字样。这是雪花啤酒的品牌价值主张：不去支持明星，也不去支持运动，而是支持“这比赛有我们才行”的这一帮“啤酒爱好者”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　世界杯期间，雪花啤酒也没有直接赞助，而是通过与央视5套的“球迷世界杯”栏目合作，调动观众和球迷广泛参与，这一举措与其“非奥运营销”战略遥相呼应。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：老“冤家”青岛啤酒、燕京啤酒双双成为2008年奥运赞助商，雪花啤酒则再次走上了坚持差异化、区别于对手的道路。同样是体育营销，从某种意义上说，雪花啤酒的“非奥运营销”更直接体现了奥运“重在参与”的精神。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　诺迪康药业：西藏年里的明星 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年11月18日，被业内称为“中国经济的晴雨表”的央视2007年黄金资源广告招标大会在北京梅地亚中心拉开帷幕。其中最引人注目的是，央视迎来了自13年前举办第一届招标会以来，第一家参加招标的西藏企业，即西藏诺迪康药业，它计划在央视广告投放1.2亿元左右的金额。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　早在2006年5月，诺迪康药业就开始在央视招标段试投广告，主推心脑血管类药“诺迪康”。这种药以“植物药”著称，曾是青藏铁路铺设期间施工工人的必备药品，能有效降低工人因高原反应引发心脑血管疾病而导致的死亡率。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年诺迪康药业的另一个大动作是，抓住青藏铁路全线开通这一全球关注的焦点大搞旅游营销。在青藏铁路开通之时，诺迪康药业在全国同步启动“诺迪康伴你健康西藏行”活动，凡购买诺迪康的消费者均可获得免费乘搭进藏列车并游览西藏的机会。诺迪康药业把产品打“通”心脑血管地功效和青藏铁路开“通相”结合，在庆贺青藏铁路开通的同时，强调产品功效，提高了消费者对药品的认知度。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：2006年，可以称为西藏年。青藏铁路的开通，不仅炒火了旅游业，也激起了商界、传媒界等各个领域对这片神秘土地的关注热情，有人甚至提出了“营销西藏”的概念。而诺迪康药业的“敢为天下先”，正式拉开了西藏品牌大举进军全国市场的序幕。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　江中亮嗓:与“红楼梦”联姻 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年中国娱乐界选秀活动好戏连台，其中文化味最足的就是由北京电视台举办、“用西方形式展现中国文化”的“红楼梦中人”。这次跨越东西方10个赛区的大型选秀活动，既是为新版《红楼梦》精选角色搭建的平台，更成为全球华人解红楼、懂红楼、爱红楼的源头和契机。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　冠名“红楼梦中人”的赞助商江中药业，曾以生产草珊瑚含片与健胃消食片而为中国老百姓所熟知，不过这一回它主推的是旗下新品牌“亮嗓”。江中亮嗓决定冠名这次选秀活动仅用了48小时。当时很多企业对“红楼梦中人”活动虎视眈眈，江中亮嗓闻讯后当即立断，决定绝不放过此次与“红楼梦”的联姻良机。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　随着江中亮嗓冠名“红楼梦中人”事件的放开声音，亮嗓的名字也随之响遍大江南北。对这个“新生代”品牌，江中投入的“精力”再创品牌建设路上的历史新高。在与北京电视台的签约新闻发布会上，江中将冠名“红楼梦中人”行为解释为企业应变市场的“创新战术”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：《红楼梦》是东西方影响力最大的一部中国文学著作，“红楼梦中人”“用西方形式展现中国文化”的创意吸引了全球华人的眼光，也让中国老百姓有耳目一新之感；而亮嗓与“红楼梦”的联姻，则把这种眼球效应巧妙地嫁接到了品牌身上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　如家酒店：快速复制 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年10月26日晚，如家快捷酒店在美国纳斯达克交易所开始交易，开盘价为22美元，高出发行价13.8美元59.4%。如家酒店本次上市约融资1.02亿美元。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“经济型酒店已经不纯粹是做酒店，而是在做连锁化产业。”这是如家创始人团队的共识。从2002年6月建立到2006年底，如家用四年多的时间就走过了其他酒店近十年的历程，成为中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型连锁品牌。特别是2005年以来，如家提出可持续发展发展战略，加速扩张，酒店数目从50家连锁店发展到180家左右，分布城市也扩展到40多个，实现了重要城市的布点与全国性的战略布局。如家的管理半径已经大大延伸，但它的单店客房出租率仍然高达90%以上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　按照计划，在未来几年，如家酒店连锁将继续根据既定发展战略，全面进军中国的所有省会城市和GDP超过千亿元的中心城市，并在一些区域性和地方城市全力突破，以巩固中国经济型连锁酒店领导品牌的地位。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：如家能获得众多消费者和投资者的青睐，在酒店业立足并迅速扩张。从大环境上讲，是中国层出不穷的市场机会成就了如家；而从如家本身来说，“精心设计一个酒店系统，然后快速复制”的商业模式才是最大功臣——清晰的商业模式有时比单个优秀产品更重要。证明这一点的，在中国市场上不仅仅是如家。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　吉利汽车：把车卖到美国去 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年1月10日，“汽车之都”底特律。当众多合资企业为国内市场筹划如何打拼的时候，吉利汽车做出了令业内“大腕”汽车企业惊讶的行为——在底特律北美车展上，这个中国最大的自主品牌民营汽车企业召开新闻发布会，表示将在2008年进入美国市场，销售“自由舰”汽车，价格定在1万美元以下。此外，吉利还准备将其跑车“美人豹”引入美国市场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一年一度的北美车展对参展商的最基本要求是其产品不能有任何知识产权上的纠纷，而吉利汽车作为中国第一款参加北美车展的自主知识产权品牌的汽车，从外观到内饰，从发动机到变速箱，全部是自主设计、自主生产，没有任何知识产权上的纠纷。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于首次亮相底特律车展的中国汽车，各国汽车媒体和经销商给予了极大关注。美国最著名的汽车媒体《汽车新闻》在头版专门发表了采访李书福的文章；日本三家电视台分别对李书福进行了专访。来自欧美的汽车经销商在车展上认真比较吉利汽车的性能、价格，并向吉利公司提出了许多改进意见。一位美国资深汽车撰稿人表示，吉利汽车“nicecar(好车)”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：民族汽车工业一直是中国人心中的痛。作为仅有的几个拥有自主知识产权的民族汽车品牌之一，吉利汽车能亮相世界最大的汽车展可谓不易，这也可以看作世界市场开始接受中国汽车产品的信号。当然，面对“中国人真能制造出有质量保证的汽车么？”之类的疑问，吉利等民族汽车品牌还需要通过大量时间和事实来证明——“我能”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第一财经：跨媒体先锋 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为中国第一个真正意义上跨媒体、跨地域的传媒品牌，第一财经旗下统辖第一财经频率、第一财经频道、第一财经日报、第一财经网站等四大媒体平台。2004年，由上海文广新闻传媒集团、北京青年报社和广州日报报业集团联合打造的一份面向全国的财经类日报《第一财经日报》正式问世，从而标志着第一财经跨媒体平台主架的搭建基本完成。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　《第一财经日报》目标读者对准中国“最具决策力、最具消费力、最具影响力”的三最人群，是“第一财经”阵营中拥有全国性覆盖能力的媒体，也是“第一财经”这个品牌创立全国影响的突破口。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2006年，随着“一位逝去的华为青年：天堂里不再有加班”等一系列重磅报道的出炉，以及一场引发媒体“新闻自由”大讨论而最终“握手言和”的危机公关，《第一财经日报》的影响力与日俱增，成功冲入全国财经传媒的第一方阵,同时也让“第一财经”这个新锐品牌春风化雨，渐渐潜入了无数中国受众的心。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　点评：在美国，财经媒体是一股强大的力量，政府决策也要参考财经媒体的观点，所有的CEO都要听听华尔街的报纸说些什么。目前国内财经媒体还不拥有这样的话语权，但第一财经的新鲜“登场”以及它力求公信、独立、专业、负责的先锋姿态，似乎让我们看到了突破的曙光。</FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1423.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:36:14 <P><FONT face=Verdana>旅游品牌全程策划、快速品牌打造经典案例、公关经典案例获中国策划行业最高奖项——2006年中国企业案例金杯奖 <BR>&nbsp;<BR>天竺山，一处神秘的原生态森林旅游景区，美丽厦门绝无仅有的休闲后花园。鸟瞰天竺、意象丰美——整个景区座北朝南、开阔伸展，层峰接势，风生水起。她是一座遗世独立、静谧幽远的绿色深宫。绵亘方圆37平方公里的原始森林，如海一般郁郁苍苍，空气里到处弥漫着清新的负离子，堪称天然森林氧吧；她是一幅上苍借岁月之手精心描绘的惊艳画卷，坐拥奇特景观。在这里，山如锦；湖如镜，雾如梦、瀑如练，可谓真山臻水，别有韵味；她是一卷闪耀着历史光辉的珍贵读本，真寂寺、龙门寺、浴龙池，一个个人文胜景，有如一颗颗璀璨明珠镶嵌其中，处处引人入胜。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P><FONT face=Verdana> <P><BR>2005年6月，在厦门市委领导多次深入调研后，决定将天竺山建成福建省内规模最大、达到国家5A级标准成熟配套的原生态景区；成为集观光、娱乐、健身、休闲、度假等众多功能于一身的旅游天堂。优势智业会同厦门华亿传媒联袂成为天竺山旅游风景区品牌管理及营销推广整体代理商，一场精彩的策划画卷由此拉开<BR>&nbsp;<BR>品牌定位，天竺山动静怡然，气定神闲</P> <P>——通过对天竺山资源的盘点，周边市场态势的分析和把握，“优势”分析提炼出“多趣自然，”的品牌核心价值，以“自然向左、畅快向右”的主题概念成功平衡了天竺山两个层面的品牌内涵，使得天竺山动静怡然，一句“自在自然 天竺山”传播口号将天竺山品牌价值和内涵进行了高度浓缩和统一，至此，天竺山气定神闲，成功完成品牌定位和后续的品牌规划.</P> <P>品牌包装， “天竺神女”大方出落，盈盈动人 <BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>在天竺山品牌核心价值和品牌个性的界定下，“优势”倾心力造，从基础识别、吉祥物、景区导示、导游服装到品牌主形象，对天竺山进行了全方位的品牌包装，一位楚楚动人的“天竺神女”大方出落，深受世人倾慕。<BR>&nbsp;</P> <P>&nbsp;</P> <P>新闻策划，拨云见日，天竺山一举成焦点</P> <P>——2005年8月19日，中央七位专家赶赴天竺山，对项目进行评审论证，时值徐克力作《七剑下天山》全国热播之际，“优势”敏锐扑捉，巧借其势，策划“七剑下海沧，豪情天竺山”系列新闻报道，一时间，各界众论，天竺山从默默无闻，骤成社会焦点，项目成功引爆。<BR>&nbsp;</P> <P>&nbsp;</P> <P>品牌推广、波澜迭起，天竺山名声日上</P> <P>——在项目成功引爆的声势影响下，“优势”趁热打铁，通过策划天竺山山门楹联征集、天竺山书法大赛、天竺老人讲故事等活动、层层推进，波澜迭起，天竺山不断出现在受众面前，影响力与日俱增，名声日上。</P> <P>寻宝开闸、天竺山风生水起、鹭岛共燃情</P> <P>——临近天竺山春节试开园，“优势”利剑再拔，铁血打造2006厦门春节惊天大案——天竺山寻宝活动，成功调动厦门市及周边目标消费群好奇感与积极性，至试开园当日，数十来万市民（著名的武夷山风景区全年接待游客量一百万左右）赶往天竺山风景区，天竺山试营业场面壮观，盛大游园燃烧鹭岛激情。<BR></FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1422.html 不详 案例讨论 2007-12-12 17:35:47 <P><FONT face=Verdana>解读福建首个知识产权转化基地的品牌“智”造之路<BR>——优势(中国)品牌智业机构<BR>&nbsp;<BR>[案例导读]：2005—2006年，在“金戈铁马，狂飙突进”的厦门，各个创业园区纷纷开足马力，大干实干， “海沧科技创业中心”可谓“环狼群侍”。为了快速突围，优势以“海峡西岸首个知识生产力核爆基地”为核心定位，全面整合打造“九重引擎”（三大创新、三大服务、三大优惠政策等）为项目助跑，不仅快速打响了市场，更在海峡西岸掀起一股“知识创富”热潮。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>海沧科技创业中心（以下简称：海创园）作为海沧区重点项目和福建唯一的知识产权转化基地，既有发展契机，同时也肩负压力和挑战 ！要想突围，必须创新经营模式、独辟蹊径，做出亮点和特色，方能趁势而上，风声水起！！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>磁场扫描：福建唯一的知识产权转化基地<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 竞争态势扫描：优势智业在接手本案的全程策划使命后，首先就对竞争态势（厦门几大创业园区：火炬园高新区、厦门留学人员创业园、厦门软件园 ：湖里高新技术园 ：北大生物园等）进行了扫描。总结发现，厦门科技创业园区企业孵化器虽然发展速迅，但以“知识产权”及保护这一核心基础进行定位的没有，这就给“海创园”提供了千载难逢的机会。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 目标客层扫描：虽然目前孵化器的发展日益成熟，知识产权也逐渐热化！但目标客层对海创园“知识产权转化”的价值认知尚未形成，需要诱导、刺激他们对海创园进一步的关注和了解<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 项目现状扫描：海创园与湖里高新技术园的起步接近，在政策、区域起步等方面有很大相通之处；在服务行业领域上以生物技术平台为重点，与北大生物园交叉。同时厦门科技创业园区企业孵化器的发展与成熟带来了产业的交叉与激烈的竞争。总结认为，项目最大的优势就在于在知识产权方面开设了特通渠道。<BR>&nbsp;<BR>磁能定位：海峡西岸首个知识生产力核爆基地<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 品牌价值提炼：通过对产业环境、竞争态势、目标层、以及项目自身扫描、分析后，我们决定将：福建唯一的知识产权转化创业基地，作为海创园品牌突围最有力的火山口！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 品牌形象写真：海创园是大气的、科技的、才智世界的先行者，是充满激情、创意、和感染力的。她是知识和财富之间的一座桥梁，让我们更加快捷、通畅地直达梦想。她是激发自主创新的一面旗帜，时刻指引和鼓舞着我们向前奋发；她是商海里高速行驶的一艘巨轮，满载着希望和理想、带领我们一起奔向辉煌……主要强调这里是知识转化财富的创业平台，是促进自主创新的发展领地。<BR>&nbsp;<BR>磁能强化：“三重引擎九大动力”为海西经济助跑<BR>&nbsp;<BR>优势智业认为一个园区项目要取得成功，必须内外兼修。对于项目内功的修炼和打造方面，优势提出了“三重引擎九大动力”的思路：针对拥有自主知识产权的创业者，全力打造“知识创富”平台，通过整合“政策、资金、人力、服务”等多方优势资源，重点构建以自主知识产权为主的完整的孵化及产业化链条，从三大创新、三大服务、到三大优惠政策等九方面入手，为入驻企业的孵化、发展、以及壮大提供更加全面、更加强劲的驱动力！<BR>&nbsp;<BR>第一重引擎：三大创新，打造全新知识创富平台。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 创新的运作模式：采取“政府引导支持、产学研政资介结合、企业市场化运作”的创新运作机制；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 创新的规划目标：建设成为具有自主知识产权和技术创新的科技成果转化、产业化的示范先行基地；创新型人才、研发机构和高新技术企业的集聚与幅射基地；与市场经济和知识经济发展相适应的科技服务基地；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 创新的孵化环境：鼓励入驻企业自主创新，着力于构建以自主知识产权为主的完整的孵化及产业化链条，提供申请相关科技经费及完善的创业机制，始终贯彻孵小扶强的服务理念。<BR>&nbsp;<BR>第二重引擎：三大服务，让您站在巨人的肩膀上创业<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 基本服务：为创业者提供包括（创业咨询、企业注册、商务共享、投融资、培训交流、信息共享）等全方位的服务；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 延伸服务：为入孵企业提供包括（高新技术项目、人力资源、风险投资、财务顾问）等一体化的服务；<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 特色服务：为激励高新技术产业化项目入驻，特别提供政府扶持、融资担保、上市辅导、技术产权交易等服务。<BR>&nbsp;<BR>第三重引擎：三大优惠政策 鼓励自主创新<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 优惠一、场地租金补贴——对拥有自主知识产权、拥有核心技术入驻本中心的孵化企业和产业化项目，给予场地补贴。对租用科创中心孵化大楼场地进行研发、孵化的项目，入驻前三年分别按当年场租价的100%、50%和20%补贴，每家企业享受租金补贴的面积最多不超过200平方米。对租用科创中心内厂房进行中间试验和生产的项目，入驻前两年分别按当年场租价的70%和50%补贴，每家企业享受租金补贴的面积最多不超过500平方米。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 优惠二、配套资金资助——拥有自主知识产权或核心技术，且构成企业主营业务的产业化项目，可以享受海沧区政府10万元至50万元的一次性资助。取得国家科技项目资金资助的项目，将安排配套资金进行资助，单个项目配套资金额最高不超过100万元。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 优惠三、发明专利奖励——对入驻企业所支付的国内发明专利申请费、审查费、登记费和授权当年的年费，给予不低于全额50%的资助。按照专利合作条约取得国际发明专利授权的，在取得专利证明当年，由海沧区政府对每项专利一次性给予2万元的奖励。对经国家科技主管部门认定的国家级企业技术（工程）中心一次性给予100万元奖励；对经省、市科技主管部门认定的企业技术（工程）中心一次性给予20万元奖励。<BR>&nbsp;<BR>磁效激发：新闻开路、形象突围、借势开园<BR>&nbsp;<BR>创业园区的品牌立体化打造，不同于传统的消费品市场的推广，它有强烈的行业针对性，同时也具有一定的政府政策的色彩。因此优势智业特别制订了一套战略思路，即：以事件营销为核心，系统性策划、引爆相关新闻公关事件．以《厦门日报》牵头的全国60多家日报类、20多家行业类和10多家政策导向型主流相关媒体组成的媒体公关联盟进行炒做。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 新闻开路：掀起知识创富热潮<BR>&nbsp;<BR>在知识经济席卷全球的今天，您的优秀专利至今还“待字闺中”吗？我国每年有2000多项重大的科研成果及5000多项专利，但转化为生产力的却不到15％，远低于发达国家60％的水平。如何提高专利转化的成功率？如何将知识变为财富？也日益成为大家关注的热点。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 形象突围：与竞争园区形成鲜明的差异<BR>&nbsp;<BR>从美国加利福尼亚的硅谷、波士顿的128公路、得州的奥斯汀、英国的剑桥工业园、法国的索非亚、到中国的中关村，每一个财富聚焦的中心，也必将是知识产权集聚的中心。作为才智世界的先行者，海沧科创中心针对投“智”创业的知识分子，全力打造“知识创富”平台，重点构建以自主知识产权为主的完整的孵化及产业化链条，为入驻企业提供申请相关科技经费及完善的创业机制，并始终贯彻孵小扶强的服务理念，为鼓励企业自主创新，特别推出一系列的优惠政策，志在为“知识创富”插上腾飞的翅膀！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 盛大开园：巧借福建9.8投洽会契机，掀起商家抢驻热潮<BR>&nbsp;<BR>借助9月第十届中国国际投资贸易洽谈会在厦门举行的契机，海创园开园仪式于9月8号上午10点在科创中心孵化大楼多功能厅一楼举行。此次活动受到省市政府、科研部门、以及企业界的高度重视，除了省市主要领导出席并亲自为活动剪彩外。也吸引了海西众多的知识精英、创业者、企业家们前往参加……本次开园聪明地选择在“外商云集”的投洽会期间举行，庆典当日人气火爆、场面壮观，“少投入”亦办出一场隆重而又别开声面的才智盛宴。<BR>&nbsp;</FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> <P><FONT face=Verdana>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>&nbsp;<BR>展望海沧科创中心，未来必将更加璀璨<BR>&nbsp;<BR>魅力厦门，聚焦海沧。随着新一轮经济增长期的到来，海沧科技创业中心作为海西经济发展中的一颗重要棋子，在各级政府部门的支持下，将充分发挥福建自身的对台优势和作为两岸三地、两大三角洲联结点的区位优势，准确锁定发展目标和定位，以引入高新技术企业为己任，为高新技术创业者提供创业的高速通道，为海峡西岸经济区战略推波助澜。同时，通过海沧科技创业中心可逐渐形成海峡两岸的高科技产业技术、高素质人才的聚集地，吸引大批留学归国人员、博士、硕士，中、高级职称的高素质科技人才来闽厦发展。海沧科技创业中心将对推动高新技术产业发展，完善国家和区域创新体系等方面发挥重要作用。预计项目建成后可进驻企业200家，吸收内外资20亿元－30亿元，年工贸收入30亿元以上，税收3亿元以上。园区内可吸纳高级人才1000人以上。作为一方精英汇聚的创业热土、一个承托创业者激情梦想的平台。海创科创中心以大胆创新和开放进取的精神，已经为我们描绘出一幅美好的蓝图，展望未来，科技创业中心的明天必将更加璀璨，也必将为海西经济的跨越式发展插上一对腾飞的翅膀！<BR>&nbsp;<BR>（尾语：）<BR>&nbsp;<BR>通过本案的剖析，让笔者充分体会到创业园区策划推广中“新闻造势与活动借势”的重要性，同时也再次感受到优势智业倡导的“不动产实效全程体验营销体系”，在实战中所散发的魅力。优势智业的领军人物汉中先生谈到海创园这个项目的实效操作，也表达了他的一些观点，他认为做营销推广好比唱戏，不能急于求成，除了推拉谈唱等基本功要练好，同时也需要掌握一定的节奏和火候，只要一步步按照计划中策略中步调去执行。一切都将显得“水到渠成”。</FONT></P> http://www.b770.com/downinfo/1421.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:05:40 <FONT face=Verdana>有一个推销员，以能卖出任何东西而出名：他曾经卖给牙医一支牙刷，卖给面包师一个面包，卖给瞎子一台电视机。但他的朋友说：“只有卖给驼鹿一个防毒面具，你才算是一个优秀的推销员！” <BR>&nbsp;<BR>于是，这位推销员不远千里来到北方，那是一片只有驼鹿居住的森林。<BR>&nbsp;<BR>“您好！”他对遇到的第一只驼鹿说，“您一定需要一个防毒面具。”<BR>&nbsp;<BR>“这里的空气这样清新，我要它干什么！”驼鹿说。<BR>&nbsp;<BR>“您稍候，”推销员说，“马上您就需要一个了。”<BR>&nbsp;<BR>随后，他开始在驼鹿居住的林地中央建造一座工厂。<BR>&nbsp;<BR>当工厂建成后，许多有毒的废气从大烟囱中滚滚而出。不久，驼鹿找到推销员，对他说：“现在我需要一个防毒面具了。”<BR>&nbsp;<BR>“这正是我想的。”推销员说着便卖给驼鹿一个。<BR>&nbsp;<BR>驼鹿继续追问：“别的驼鹿现在也需要防毒面具，你还有吗？”<BR>&nbsp;<BR>“你真走运，我还有成千上万个。”推销员说。<BR>&nbsp;<BR>“可是你的工厂在生产什么呢？”驼鹿好奇地问。<BR>&nbsp;<BR>“防毒面具。”推销员兴奋而又简洁地回答。 <BR>&nbsp;<BR>推销员的行为固然不可取，但故事却给了我们一个启示：需求有时候是制造出来的，解决矛盾的高手往往先制造出矛盾来。在竞争高度激烈的市场环境中，我们的企业应该懂得如何去开发消费者的隐性需求并给予满足，才能在残酷的竞争中立于不败之地。<BR>&nbsp;<BR>6年前一喝成名的富亚，就是这样一个开发并满足消费需求的实践者。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;以身试“毒”，一喝成名<BR>&nbsp;<BR>北京富亚涂料有限公司早期是一家研发水性乳胶漆的生产企业，拥有同行业领先的技术，富亚出品的涂料不仅没有味道，而且很容易成膜，很快便成为人民大会堂、中南海、国际展览中心等北京知名场所的座上宾。但较长一段时间里，在北京的涂料市场上，除了业内人士外，普通的消费者中很少有人知道富亚。<BR>&nbsp;<BR>在平稳中富亚安然度过了几年的“小康生活”，胸怀远大抱负的公司总经理蒋和平发现，专家型消费所带来的利润远远不能满足富亚发展壮大的需要。为了提高品牌知名度、增加销售收入，富亚慕名找到知名策划人秦全跃先生。经过外脑的指点，2000年10月10日，中国各大媒体报出猛料：富亚涂料在北京建筑文化中心举办了一个“家装安全动真格，真猫真狗喝涂料”的产品展示活动。离正式开始时间只有半小时的时候，活动现场已挤满了围观群众。由于动物保护协会的代表坚决反对用动物来测试富亚涂料的无毒性，富亚涂料公司总经理高级工程师蒋和平先生在崇文区公证处、众多媒体和观众的注目下，当场喝下一杯富亚乳胶漆，以证实富亚涂料的安全无异味、环保健康的特性。<BR>&nbsp;<BR>“一喝”之间，富亚声名雀起，“能喝的涂料”一下子成为富亚的代名词。北京富亚涂料经销商王少军兴奋地说道：“很多人并没有记住富亚，一进门就问‘有没有那个喝过的涂料？’，他们所说的‘喝过的涂料’就是富亚。”据统计，“喝涂料”事件后，富亚销售量猛增400％之多。自此，富亚由专家性消费品成功转型为大众消费品，默默无闻的富亚尝尽了甜头！<BR>&nbsp;<BR>“能喝的涂料”，充分显示了富亚涂料的健康性。正如蒋和平先生所说，作为一个涂料企业，要想满足消费者的需求，就是要有种把消费者当成你父母的感觉，你必须把你里面的有害物质越降越低。普通涂料所含有的VOC是一种对人体有害的挥发性有机化合物，也是室内污染物的主要成分。按照国家标准规定，健康漆ＶＯＣ含量不得大于２００克／升。富亚研发生产的新型环保漆，ＶＯＣ含量接近于零，对于消费者说就是健康的。正是本着对社会负责、对消费者负责的态度，富亚才赢得400％的回报。<BR>&nbsp;<BR>拿什么与“外国和尚”抗争？<BR>&nbsp;<BR>俗话说“商场如战场”，激烈的竞争从来不曾停止过，国外涂料企业以6.6％的年平均增长速度“吞噬”着中国涂料市场。据有关资料显示，时至2004年，外资或中外合资的大型涂料企业在中国的数量已达50家，每家生产规模都在２万～５万吨水平。他们在中国涂料市场的占有率已达到４５％左右，而且几乎垄断了中、高档的产品市场。在天津，面积仅33平方公里的天津开发区，就聚集了2003年全球十大涂料生产企业中的三大企业——阿克苏·诺贝尔、ＰＰＧ和关西。其他外国涂料厂商，如日本的普罗明特、美国的宣威、威廉姆斯和杜邦、德国的巴斯夫和汉高也纷纷在中国设立了总代理或建成了生产厂。<BR>&nbsp;<BR>那么，这些“外国和尚”为什么能拥有如此多的“信徒”呢？<BR>&nbsp;<BR>除了本身高质量的产品外，其大手笔的广告宣传在赢取诺大的市场战绩的过程中扮演着举足轻重的角色。在电视广告、平面广告、街头路牌方面的宣传上，立邦每年投放在中国市场的广告费高达2500万美元。据慧聪国际资讯媒体监测数据中心报道，2003年，立邦以3206万元的广告费用再次占据2003年涂料品牌广告投放金额排行榜的头名位置，紧随其后的是广告投入高达1185万元的多乐士。<BR>&nbsp;<BR>立邦、多乐士等洋品牌在中国市场里狂轰乱炸的广告策略，促使消费者逐渐将目光转移到这些会“念经”的“外国和尚”身上——仅立邦和多乐士两家就占了中国整个涂料市场近３０％的市场份额，在中高档产品领域，这两家更是控制着“半壁江山”。面对洋品牌的强悍冲击，富亚的市场占有率始终得不到提升，甚至有萎缩的可能性。<BR>&nbsp;<BR>怎样才能提高市场份额呢？富亚人苦苦寻求着能帮忙解决这个难题的伙伴。<BR>&nbsp;<BR>2004年9月，经过轮番比较和筛选，富亚最终选定我们作为其战略伙伴。在强手如林的市场角逐中，富亚要夺取一个堡垒，其难度可想而知。可就是在这种情况下，富亚提出在保持原有领地的基础上，再攻克其他一线市场。<BR>&nbsp;<BR>通过上述对全国涂料市场的整体分析，结合对北京地区深度调研结果的研究，我们发现要解决这个问题，还得从基本入手。<BR>&nbsp;<BR>一方面，富亚涂料的品质勿庸置疑，但其品牌形象流于大众化，仅仅依靠低端市场的“老大”势力不足以与洋品牌抗衡。洋品牌通常定位于中高档市场，而中高档市场的利润远远高过低端市场。要与洋品牌相较量，在品牌档次上，富亚不能略显寒酸。<BR>&nbsp;<BR>另一方面，好产品不“吆喝”，等于没有好产品。据调查显示，口碑传播在传播速度和广度方面远远不及“吆喝”式的媒体广告宣传。富亚要想与洋品牌抗衡，在知晓度上不能输给对方。道理很简单：在知名品牌和从未耳闻的品牌中，身为消费者的你会选择谁？答案不言而喻。作为传播快而广的媒体广告宣传无疑是最好的“吆喝”选择。<BR>&nbsp;<BR>确定“吆喝”思路后，富亚人和我们一致赞成通过广而告之的方式，促使富亚的知名度和美誉度得以再度提升和飞跃，从而进军中高档市场，提高市场利润。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp; 过关斩将，巧妙抗敌<BR>&nbsp;<BR>“吆喝”思路的明确和进军中高端市场的确定仅仅只是万里长征的开始，吆喝什么？怎样吆喝？一大堆疑难接踵而至，我们又开始新一轮的翻山越岭。<BR>&nbsp;<BR>“好马”还需配“好鞍”<BR>&nbsp;<BR>俗话说“好马配好鞍”，再好的产品，如果没有美观的包装和形象，它也只能在地摊上摇晃。富亚剑指中高端市场，该给自己配副怎样的“好鞍”呢？<BR>&nbsp;<BR>中高端品牌与低端品牌的不同之处在于，它不止带给消费者有形的物质价值，同时也赋予消费者美妙的精神享受。对于中高端消费者而言，产品的精神层面倍受重视，尤其在涂料行业，产品的健康与否与生活质量更是息息相关。富亚欲进军中高端市场，不仅要满足中高端消费人群对涂料的装饰需求，更重要的是得满足他们对生活的健康追求。<BR>&nbsp;<BR>2003年4月9日，美国涂料实验室对富亚儿童健康漆的检测报告显示，富亚VOC含量由于低于检测设备的测试极限而未检出，耐擦洗次数相当于国标的10000次。这些数据再次强有力地证明富亚无与伦比的“健康”。其没有味道、VOC含量接近零的健康特性与中高端人群对健康的需求充分吻合，并且这种独特性不是其他同行轻易能够仿制的。<BR>&nbsp;<BR>健康，消费者需要的，富亚独有的。享受“健康”，消费者乐意；把“健康”卖给消费者，富亚也乐意，我们又何不好好秀一秀“健康”呢？<BR>&nbsp;<BR>“披着羊皮的狼”<BR>&nbsp;<BR>调研发现，大量的涂料消费者虽然态度上重视健康，但在实际购买过程中，却往往忽视涂料的健康性能。我们意识到“健康”策略固然正确，但极有可能产生不了作用。我们通常有这样的体会：每天要接触成百上千的广告，可真正记住的却寥寥无几。广告正向却抽象的灌输工作，已使受众产生了一种严重的审美疲劳。为了更有效地把富亚的“健康”传递给受众，我们必须在表现手法上有重大突破。<BR>&nbsp;<BR>通常，恐惧广告是利用人们的害怕心理来制造压力，引起消费者惧怕及有关的情绪体验，如惊恐、厌恶、不适等，从而试图改变人们的消费行为，达到促销产品的目的。一份资料指出，当消费者对广告中讨论的问题已经有所畏惧时，恐惧渲染会显得最为有效。所以，富亚要做的就是用“敲警钟”的方式指出不健康漆的危害，唤起人们的危机意识和紧张心理，促使人们关注健康漆，并最终建立“富亚是健康漆”的消费联想。<BR>&nbsp;<BR>但恐惧诉求也可能带来负面效应：一旦操作不好，就会引起观众的反感，产生抵制心理，甚至被广告审查机构给封杀。2002年海尔电器的“防电墙”热水器广告就遇到了这样的尴尬。海尔在广告宣称，“根据专家对全球近２０年热水器触电事故的调查分析如下：万分之一的逆向漏电可能致使用户面临１００％的生命威胁。” “万一隔壁房中，火线与地线接反；万一邻居家中，火线与地线相连；万一其他家电漏电，而地线相互导通；万一整座楼水管带电……，即会发生逆向漏电，这些情况都是导致水带电并引发触电事故的原因。” 海尔在广告中营造的气氛比较沉重，结果使消费者产生了反感和鄙弃的情绪。以至于有一则媒体这样评论：海尔这则广告中使用的过度恐惧诉求，可能是不合适的。<BR>&nbsp;<BR>如何运用好恐惧诉求这把双刃剑，避免其负面效应并让人们乐于接受呢？我们想到了引入“广告创意五根肋骨”之一的愉悦性。<BR>&nbsp;<BR>如今，让消费者反感的广告不胜枚举，大张旗鼓地宣扬“我的最好”，对于广告受众来说是一种虐待。广告的愉悦性决定了消费者对广告和产品的接受程度。广告的表现手法和技巧要能机智地迎合受众的认知习惯，使之能享受到获得广告信息的满足感。这样，才能激发受众对产品及企业的好感。而将恐惧诉求与愉悦性相结合，既可以收到警醒观众的作用，又能让人们在轻松、生动的气氛中感受广告的魅力，说服力比一般的恐惧诉求更强。形象一点说，恐惧诉求与愉悦性的结合好像“披着羊皮的狼”，看上去似乎亲切可爱，可一旦行动起来却是又狠又准，让你来不及抵御就乖乖投降。<BR>&nbsp;<BR>“叫你不刷健康漆，抽了吧？”<BR>&nbsp;<BR>在理论上，诉求点——健康、诉求方式——恐惧都已清晰明确，可在实际的实施过程中，前所未有的困难挡去了我们可以遥望的成功。经过当年的“喝涂料”事件，富亚在社会大众和消费者脑海中的品牌具象早已定格在“喝涂料的老板”上，如果没有非常强势的具象予以替换，品牌提升的压力会非常大。<BR>&nbsp;<BR>怎样塑造一个强势的品牌具象呢？<BR>&nbsp;<BR>广告大师奥格威曾经在其品牌形象战略（Brand image strategy理论中提到“广告不仅要挖掘产品本身的卖点，同时还要赋予产品一种人性化的形象”，通过“培植品牌拥有的威信（Prestige），使消费者保持对品牌长期的好感，从竞争品牌中确立自家品牌的优越地位。”<BR>&nbsp;<BR>我们是不是也可以为富亚创作一个人性化的形象呢？<BR>&nbsp;<BR>创作一个什么样的人性化形象才好？<BR>&nbsp;<BR>如何创作一个有魅力的人性化形象让富亚在竞争中脱颖而出？<BR>&nbsp;<BR>带着这些疑问，我们进行了深入、细致的调查和分析，发现卡通形象能较好地解决以上的疑难，原因如下：<BR>&nbsp;<BR>其一，卡通形象的亲和力。从唐老鸭、米老鼠到麦当劳小丑、海尔兄弟，卡通在公众心目中的受欢迎程度与日俱增。在这个视觉文化的时代，卡通形象已成为人人都能理解的“平民文化”，它道出了大部分人的心理感受，是许多讨厌说教、厌恶繁文缛节、喜欢自由的人的情感倾诉对象。采用“小绿刷”这个可爱的角色造型，有助于增强富亚企业和品牌的亲和力，消除商业交往中的交易气息，使消费者从心理上产生亲近和好感，促成消费行为。 <BR>&nbsp;<BR>其二，卡通形象的时尚性。从先天具备的特性上来讲，卡通凝聚着人们对童心、对真善美的追求和向往，这是亘古不变的主题。有人说“卡通是成人的童话”，也有人说“我们的时代越来越卡通化”，卡通已不再只是儿童和未成年人的专利品，它适时地反映着社会的时尚和潮流：大批成年人也排着长队抢购麦当劳的史努比，看宫崎峻的《百变狸猫》，拥抱迪斯尼的小熊维尼。此外，很多成人服装也采用卡通形象作为其品牌象征，比如2004年最流行的那只流氓兔，很多以其为原形开发应用的服装（以女性服装为多）在市场中成为备受瞩目的焦点和引领流行趋势的旗帜。<BR>&nbsp;<BR>其三，卡通形象的可控制性。与明星代言相比，卡通形象的优势在于：它是制作者塑造出的对品牌或产品拥有者的诉求与目标受众愿望相结合的集合体，这个集合体同时也具有人性化的特征——可以说话，可以表演任何表情或行为，但“卡通永远不会犯错”，哪怕犯错，这些错误也都是在“可爱的错误”范围之内，而且是可控制的。比如“流氓兔”种种透着蔫坏的言行，不但不会招致人们的厌恶，相反正是这些小错误或小毛病才会让那么多的人情不自禁的喜欢上它以至不能自拔。人会犯错，这是不可否认的事实，并且，明星所犯的错误会成倍地放大在公众雪亮的眼睛下。赵薇2001年夏天在美国曼哈顿为《时装》杂志拍摄春夏服装的宣传照片，其中一张照片(刊载于《时装》杂志2001年第9期)被指责服装图案酷似日本军旗，结果在社会上引起了很大争议。<BR>&nbsp;<BR>通过对卡通形象的深思熟虑，我们最后决定为富亚创作一把可爱的小刷子。设计师以13个创意线索、60多个塑型，经过9轮修改，终于创作出“健康无敌小刷子”。结合恐惧诉求愉悦化的思路，诙谐幽默的广告片《比试篇》终于横空出世。<BR>&nbsp;<BR>比试篇文案：两只刷子为“谁的漆才真正健康”而激烈地争论。最后决定比试一下。富亚“健康无敌”小刷子把“健康”漆倒在自己身上，然后看着对手。另一只刷子也勇猛地把油漆倒在身上，很快就晕晕糊糊倒在地上。切入“健康无敌”小刷子介绍富亚“健康”漆片断和标版。片尾：“健康无敌”小刷子把对手拖走，边拖边嘀咕：“叫你不刷健康漆，抽了吧！”<BR>&nbsp;<BR>小小的“健康无敌小刷子”由于具备以上的先天优势，使得它惊人地变富亚健康漆品牌为一个有生命灵性、充满活力和超强亲和力的品牌。尽管《比试篇》采用恐惧诉求的方式，道出了不健康漆存在的危害——“油漆中如果含有不健康成分，容易导致呼吸疾病”，以提醒人们对涂料健康指数的关注，引起消费者对涂料隐藏危害的恐惧，却没有让消费者感受到极度的恐吓。相反，小绿刷（“健康无敌小刷子”）和小红刷的争吵、比拼，以及“健康无敌小刷子”那可爱的“叫你不刷健康漆！抽了吧？”的童音埋怨，更是激起了消费者内心强烈的愉悦感。<BR>&nbsp;<BR>让人喜闻乐见的《比试篇》获得了富亚高层的高度赞许，而广告播出后的效果也在项目组的意料之中。上海一位经销商反映：“许多来我这买涂料的人点名要‘那个不抽筋的健康漆’！”西安一位消费者也说：“我家小孩就要用‘那个小绿刷’刷他的房间，他说‘不用小绿刷，会抽的呀！’，我们只好给他的房间刷富亚。后来一想，小孩的房间都刷健康漆，其他房间也不能不健康啊，于是我们就把整间屋子都刷上了富亚……”<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>在“两把刷子”的带领下，富亚健康漆开始走向全国各地，为千千万万的消费者营造环保家居。国内各地很多著名建筑工程如中直机关、中国人民银行、北京大学、北京地铁、各外国驻华使领馆等工程都采用了富亚健康漆。不仅如此，富亚还开始走出国门，走向世界。一位意大利人在看了委内瑞拉大使馆的外墙漆后，觉得质量好，色彩漂亮，经过多方打听，得知这是富亚的产品后，立即亲自驱车到富亚健康色彩配色中心，挑选了装修所用的全部内外用涂料。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1420.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:05:26 <P><FONT face=Verdana>　在12月份时，小张接到分管办事处经理打来电话、汇报想在07年元月份由X医药公司出面组织、办事处出费用搞一次厂商，下游终端客户答谢暨药品订货会。办事处经理在电话里简明扼要地谈了订货会的目的和意义，预期订货会时间、订货会形式、订货会日程安排、预期想要邀请的下游终端客户数量、下游终端客户有那些、订货会所需大概费用等向小张作了汇报。小张听后，认为在年初举办这样一次终端客户答谢暨药品订货会是不错的一次渠道促销活动、随即同意实施。指示办事处做好前期的筹备策划组织工作，并要求办事处尽快把策划方案上报公司总部。 <BR>　　大约半月后，小张收到了办事处经理传真过来的策划方案、二人就策划方案中的一些细节事项进行了相互沟通和交流。虽说策划方案质量不高，但也基本把问题说明和表达清楚了。于是小张签批同意上报上级总监签字同意实施。接着小张责成办事处经理就活动邀请的下游终端单位及人数要确保有80%的单位及人员到场，否则活动将大打折扣、缺少人气影响活动的效果。并要求办事处做好前期精心细致筹备组织实施，后期做好活动总结报告及费用支出明细、报销凭据、上报总部审核报销及对活动效果评估。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在本月中旬，小张即飞赴办事处、全程参与此次客户答谢会塈药品订货会。第二天一早，办事处经理开车接小张一同到达会场与办事处其它人员做会场的搭台布置准备。在现场上与主办方X医药公司主管，主持人进行了一些细节上的沟通和交流。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　万事俱备，只欠东风“下游终端客户” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　订货会日程安排是： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3:00客户到场 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4:00正式开式:由主持人讲话,请组办方领导讲话致欢迎词、接着请药厂到会领导讲话作企业简介并致欢迎词 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5:00办事处市场主任介绍产品，订货会促销政策及抽奖细则 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5:30分订货开始 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6:00抽奖开始 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7:00到会场对面饭店就餐 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　8:30分订货会结束 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2:30分小张,办事处经理、组办方分管领导准时在会场门外等待下游终端客户到来。3：00后客户稀稀拉拉来到会场，经清点只有20几人。于是大家耐心地等待，到了4：00钟到会人数也只有40人、这时组办方、办事处经理、小张着急了。就这几十人离预期邀请的120人到会现在连一半都没有，这会怎么开呀！没办法再等等吧！订货时间及日程安排要作重新调整、所有预计的领导讲话及产品介绍要压缩、订货会最后调整为5：00再开始。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　厂商又在澷长的期待中迎来了下游终端客户60几人，订货会在无尽的期待中匆匆举行，比预期邀请客户数量60%都不到。订货会经过大约1小时30分的厂商领导讲话，客户填写订货单、发放奖券、抽奖、就餐后总算结束。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　订货会后小张和办事处经理评估总结后认为，订货会是失败的、未能达到预期的订货会目标和目的。在小张看来，成功的厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例在业内是举不胜举、而失败的案例则是凤毛麟角、少之又少。为此笔者把小张这次厂商、下游终端客户答谢塈药品订货会案例经历分析其失败原因供业内人士参考、以期业内同行不再出现类似的失败案例。&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　订货会失败有五点 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败一：前期策划准备不足。不足不在于会前的策划方案，也不在中期的组织实施、重要在于前期办事处与组办方X医药公司沟通交流缺失、对下游终端客户到来确认不足。前期由办事处负责设计请柬，并在上面注明订货会日期、日程、促销抽奖活动等。组办方X医药公司销售部销售人员负责分发请柬到下游终端客户手中。在此过程中问题就出现了。其一、请柬不是由办事处销售人员直接分发到下游终端客户手中，因此不好掌控到客户单位数量及能到会人员、此过程完全由组办方掌控；其二、X医药公司销售部销售人员只管把请柬分发到客户手中，未能一一仔细地确认邀请客户能否在预定订货会时间到场、且没有做好统计上报销售部负责人；其三、X医药公司销售部销售人员由此可看出缺乏责任心及精心的筹划和准备；其四、办事处主管筹备人员与组办方销售部负责人沟通交流不够，与销售部分发请柬销售人员没有建立起沟通交流渠道。如果办事处主管从组办方负责人那里要到分发请柬销售人员名单，就可以在会前几天分别给销售人员打电话、了解询问请柬发放的单位数量及能到会人数、相信局面又将是另外一种境况了。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败二：产品不够丰富，缺乏吸引下游终端客户到会也是失败原因之一。办事处产品太少，客户不能因为你一个药厂的几个产品专程来开订货会、觉得没兴趣、那到会的单位及人数太少也就不足为怪了。说到这，笔者认为由办事处独家出资、医药公司牵头组织、一定要有丰富的产品群。就2、3个产品的药厂最好不要开类似订货会、以免得不偿失。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败三、办事处在订货会现场实施组织不力。其一、在整个现场组织实施过程中办事处人员只有大致模糊的组织分工、缺乏细致而严谨的分工职责和协作。比如在现场抽奖过程中，中奖客户没有安排专人负责把奖品送到客户手中、而是由主持人灵机一动请中奖客户上台领奖。其二、抽奖奖券准备不够，奖券应超计划数量准备、这次用不完可以留着下次使用吗？弄得现场上大家手忙脚乱地用手写以临时应急。其三、办事处销售人员应和X医药公司销售人员结成对子，“一对一”协同与到来的新老客户认识、打招呼、介绍产品及此次订货会促销政策。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败四、组办方X医药公司缺乏组织订货会经验，同时在下游终端客户中缺少影响力和号召力。大家可以换位思考一下，一家有多年组织此类订货会的医药公司、如果办事处提出由厂家独办且就只有2、3个产品、相信有经验的医药公司肯定不会赞同。同时还会劝办事处经理最好是取消此次客户答谢塈药品订货会的想法。设想一下，组办方X医药公司就算想组织此类活动也应该再找2-3家在当地区域市场上有一定影响和号召力的药厂与办事处共同联办、可能局面又是另外一种境况了。由医药公司推荐几家药厂与办事处联办，一可以起到费用大家均摊；二可以起到“众人拾柴火焰高”具有对下游终端客户的吸引力和号召力；三还可以起到订货会上产品多，下游终端客户就会有兴趣来参与捧场。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败五、X医药公司及办事处在邀请下游终端客户来参加药品订货会，未能给客户提供车马费或报销出租车费、下游客户没能按计划内预期的人数到达也就见怪不怪了。在行业内有个不成文规矩，那就是药厂或商业举办客户答谢塈药品订货会、普遍都要给来参会的下游终端客户有一定费用的车马费或者说是辛苦费、这样下游终端客户才会有兴趣到场参与。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　以上五方面原因，使得这次厂商联办客户答谢塈药品订货会是一次失败的活动。在这次失败的活动中其实最主要的因素又在于下游终端客户到会人数太少，离预期的人数差距太大、才导致了活动的失败。这是任何一个渠道促销活动中最重要，最关键的一环。因此在前期策划中要对被邀请客户能否到场给予精心细致的全程掌控，以便在策划过程中能随时了解被邀请客户动态。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　失败并不可怕。不是有句古话吗？“失败是成功之母”。相信办事处或者X医药公司好好总结经验、吸引教训、下次再举办客户答谢塈药品订货会就不会出现类似的问题。最后笔者期望办事处能在经验教训中继续走好走稳。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1419.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:05:04 <FONT face=Verdana>企业在运作市场时，首先需要确定所要针对的目标消费群体，然后根据目标消费群体的需要来进行产品设计和广告诉求，抛弃想当然的想法和想当然的做法，才能尽可能避免失败的命运。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>2003年，泸州施可富大曲酒厂聘请了一位策划人，策划了“追梦人酒”，并进行了轰轰烈烈的市场运作，在花去了几百万元的费用之后，最终却以失败而告终。2006年，笔者受邀到了企业，为其进行了诊断：<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>施可富酒厂是一个白酒出口生产基地，当时企业老总聘请策划人的目的是打造自己的品牌和市场，而且对这次策划寄予了厚望，投入了大量资金，可谓信心十足。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>于是，这位策划人便策划了以“追梦人”命名的品牌，并进行了大投入、大规模的运作，而结果却是不足两年，市场便一败涂地，“追梦人”只是成为一个产品商标躺在企业档案里，市场不复存在。那么，为什么企业投入了巨额资金，在开始阶段也进行了较好的市场运作，但“追梦人酒”依然遭遇如此的失败？<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>专业人士都知道，做酒尤其是中高端价位的酒，是离不开文化的。也就是说，消费者消费这些类型的白酒，不仅仅是对产品物质功能的需要，同时也是对产品所塑造的文化的需要。消费者不会在不认同产品文化的情况下去消费产品的。而要取得消费者对文化的认同，首先就是要知道消费者的心理需求，让产品和品牌的文化更符合目标消费群体的需要，比如金六福的福文化，今世缘的缘文化，都是非常成功的文化诉求，符合了目标消费群的心理需要。也就是说，文化的诉求必须是与消费群体的心理共同需求相对位、相吻合的，而“追梦人”酒之所以遭遇失败，其最根本的原因，就是文化诉求的错位。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>分析一下白酒的消费群体，我们就会知道，白酒的最佳消费群体介于30-55岁之间，这个群体是社会的中坚力量，具有成熟、稳定的价值观和一定的事业基础，因为大多数人都拥有家庭，需要扶养孩子和赡养老人，社会和家庭责任比较重大。因此，这个群体思想比较务实，认识比较客观，没有不切实际的幻想，不会像少年那样爱做梦和喜欢憧憬，而是有着比较明确的目标和计划，在现实的道路上努力工作。也就是说，白酒的最佳消费群体恰恰不是喜欢追梦的群体，追梦不是这个群体的共性心理需求，他们有着非常客观现实的心态。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>相反，喜欢追梦的群体是25岁以下的青少年群体，他们还没有或者刚刚步入社会，对社会现实缺乏认知和了解，所以爱做梦，对未来充满了幻想和憧憬。因为缺乏社会阅历，他们中的很多人甚至对未来有很多不切实际、虚无缥缈的想法。文学书上有一句很贴切描述不同群体心理特征的话：少年人生活在梦想之中，中年人生活在现实之中，老年人生活在回忆之中。显而易见，不同的社会群体其心理差异和心理需求是有着巨大差异的。而喜欢追梦的25岁以下的青少年群体，却恰恰不是白酒的消费群体。所以，这种文化诉求上的错位是导致追梦人酒运作失败的最根本原因，追梦的文化诉求显然无法引起目标消费群体的心理共鸣和认同。换句话说，“追梦人”酒在命名开始就注定了失败的命运。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>通过追梦人酒，企业可以得到一个深刻的教训和启示，企业在运作市场时，首先需要确定所要针对的目标消费群体，然后根据目标消费群体的需要来进行产品设计和广告诉求，抛弃想当然的想法和想当然的做法，才能尽可能避免失败的命运。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>对于市场营销来说，其核心首先是定位，是在消费者心中建立认知和价值，而不是以想当然、不切实际的概念和炒作来运作市场，如果背离了营销的核心准则，失败就在所难免。</FONT> http://www.b770.com/downinfo/1418.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:04:48 <FONT face=Verdana>在一个北方寒风凛冽的时节，C酒厂的陆总找到了笔者，希望为其新产品开发制定启动策略。陆总的酒厂是一个小酒厂，令其苦恼的是，由于90%为价格低于10元的低档产品，利润很低，企业发展后劲不足，因此迫切希望能够在中档产品市场上分一杯羹，占有一席之地。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>这是一个位于东北的小城，市区人口大约50万人。当地是典型的大碗喝酒、大块吃肉的风格，两个人一碟花生米、一盘猪头肉可以喝得酒瓶见底，昏天黑地。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>当地经济发展水平不高，所谓中档酒的价格也仅在35元。在这个价位上，有5个厂家的产品，排名第一的约占40%的市场份额，第二名大约占到20%，剩下的瓜分其余40%的份额。市场呈现双寡头垄断的格局，要想突破并非易事。前两名都是靠大力度的促销，花费超百万、持续一年时间获得了这样的市场业绩。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>对于陆总的企业来说，显然是无法走这条老路，企业规模不一样，承受能力也不一样。而企业预算的市场费用只是50万元以内，这次又是重任在肩了。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>笔者分析了当地的竞争特点和区域人格特点，认为要想低成本、快速突破，必须以文化制胜，找到当地区域文化的结点。使这样的文化结点切合消费者的心理情结和价值观，可以一举击破消费者的认知防线，保证市场获得最大限度的成功。但是这样的文化结点在哪里呢？<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>为了进一步了解消费心理和消费行为，开始两天我们一直游走在各个酒店之间，跟吧台小姐、酒店老板了解销售情况，同时认真细致地观察消费者的行为特点。听陆总介绍说，喝酒就是当地的一道风景，到这里办事，不管事情成不成，一定要先把酒喝好，要沟通感情都要放在酒桌上。当地男性中间流行着这样一句话“宁伤身体，不伤感情”，就是为了照顾好客人的感情，宁可喝多了伤害身体，也不能让别人说自己不够意思。而这里的够意思就是酒喝得够多，因此,在这样的氛围里，男性醉酒的经历是人人都有，而且醉酒的频率较高。听到这里，笔者跟陆总开玩笑说：“这里的男同胞们怎么都跟水泊梁山的绿林好汉一样，真可谓豪气干云。”<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>当说出这句话时，笔者心里突然一亮，好汉不是正好能代表这里的区域文化吗？把新产品命名为“好汉”，跟当地的人格特点和酒文化将非常吻合。笔者立即把这个想法说与陆总，他的眼睛也是一亮，大腿一拍：“OK，就这样！”于是，我们立即行动，开始了市场准备工作。20天后，一场浩大的市场攻坚行动开始了：<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>第一天，报上赫然登出了一则特大标题的文字：“男人应该是什么？？？？？”后面一连五个问号，而且特别特别大。在同天，小区内的显要位置、男浴室和男厕所内，也贴了很多“男人应该是什么？”的大幅4开POP。而在大街小巷和小区干道上，80条“男人应该是什么？”的横幅也在当天成为一道风景，引得路人驻足围观，议论纷纷。同时，十万户手机上也收到了“男人应该是什么？”的短信。当天，大多数男性看到了“男人应该是什么？”的这则标题后，都觉得很新奇，却又很莫名其妙，弄不清这是么怎回事。第二天，“男人应该是什么？”的标题继续在报上和在短信重复发出。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>市民的好奇心经过两天的压抑后，第三天，报上终于刊出了大标题答案：“男人应该是好汉！！！！！”后面一连五个叹号，而且老大老大。大标题后面是“好汉酒，男人的酒。是男人，喝好汉！！！！！”又跟了五个大大的叹号。下面是对“男人是好汉”的诠释：“男人因为阳刚豪放，所以是好汉；男人因为英雄仗义，所以是好汉；男人要养家立业，所以是好汉；男人能大碗喝酒，大块吃肉，所以是好汉。是好汉，就喝好汉吧！！！！！”<BR>&nbsp;<BR>后面紧接着有一则好汉酒上市的有奖活动公告：自即日起一个月内，凡消费好汉酒者均可现场刮奖，一等奖20名：25吋纯平彩电一台；二等奖50名：手机一部；三等奖200名：名牌电动剃须刀一只；四等奖500名：名牌男式衬衫一件；五等奖1000名：200元好汉酒现金券。奖品全是很有用的家用品和专业男士用品，非常符合男性消费者的需要。而在各个小区、男浴室门口，3万份印有以上内容的大红POP贴在了显要位置。同时手机短信也把以上的内容发送到3万户手机上。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>同时，80条“男人应该是好汉，男人应该喝好汉！———庆C酒厂好汉酒隆重上市”的大红横幅再次挂到了大街小巷和小区干道上，又是引得路人驻足围观。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>第三天开始，全城大大小小的酒店门，都拉着一条大红的横幅：“男人应该是好汉，男人应该喝好汉！”，而在入门的显要位置，一块大幅面的展架上也贴着“男人应该是好汉，男人应该喝好汉”的活动公告。而在每个包间门口，也挂着“男人应该是好汉，男人应该喝好汉！”的对联。进门时迎宾一句“好汉”来了，落座前服务员一句“好汉请坐”，点菜时服务员又一句“好汉请点菜”，自始至终“好汉”成了促销的一句俚语。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>为了增加活动趣味性，同时设计了一个“谁是好汉”的游戏，凡进入酒店的客人，每人另外抽取刮刮卡一张，凡刮出好汉字样者，均可获赠精美打火机一只和刘欢的好汉歌VCD一张，为了提高宣传效应，我们事先关照酒店每桌按事先的记号一定要刮出一个好汉。而同时，为了进一步提升现场氛围，所有配置音响设备的酒店都在播放着刘欢演唱的好汉歌。“谁是好汉”的游戏使得酒宴气氛更加活跃、热闹，好汉酒的销量迅速暴涨。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>一个月下来后，经统计，好汉酒的销量已经超越第二名，其势态直逼第一名，成为三分天下的霸主之一。而所花费的市场费用仅10万元左右，大大低于当初企业预算的50万元。<BR>&nbsp;&nbsp; <BR>以上的市场启动实际是紧紧围绕消费心理展开的一场攻心战术，这个过程可分为四个步骤：<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>找出目标消费群体的心理情结。中国是一个区域文化差异极大的国度，不同地区的消费群体有着不同的心理特质。而对于东北的这座城市来说，男性最大的心理特质就是勇敢、豪迈、侠义。而这种心理特质恰恰就是中华文化之中英雄好汉所具有的群体特征，所以好汉就是当地目标消费群内心深处的心理情结。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>设置悬念，引起关注。要引起关注，必须触动目标消费群体的心理情结，而好汉的概念正是消费群体内心深处的情结所在。因此，把产品赋于这样的概念并以悬念出现，受到了目标群体的强烈关注，并激发了其探究心理。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>公布结果，置换概念。“男人应该是好汉，男人应该喝好汉”，把男人→好汉→酒一线贯穿了起来，“男人是好汉”是目标消费群深度认可的概念，而以好汉命名的产品与目标群心理情结深度关联，这样就把产品概念置换进了消费者脑中。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>激发消费，形成驱动。“男人应该是好汉”的概念让目标消费群获得了心理上的认同与满足感，“谁是好汉”的游戏让目标群体乐在其中，消费驱动力由此形成。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; <BR>回顾这次市场策划与启动行动，我们都有一种特别超越的感觉，如果没有对地域文化和人格特质的精确把握，就不可能以区区10万元、在短短几天之内成就一个新产品。营销的力量实际是来自消费者的内心世界，抓住了消费者的心也就抓住了市场。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1417.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:04:33 <P><FONT face=Verdana>　　佳旅旅行社成立于2002年，依靠特色经营和优质服务，有过短暂的辉煌。随着近年来旅游经济的持续升温，大大小小的旅行社如雨后春笋般涌现出来，市场竞争变得空前激烈。佳旅的客流量越来越少，利润微薄，经营状况每况愈下。　　 <BR>　　如何在逆境中寻找新的出路？在成为困扰公司上下的难题。在陈总主持的头脑风暴会议上，员工们纷纷献计献策。有人建议打“广告牌”，通过广告投入来提高品牌的知名度当然是有效的手段，但增加广告投放也就意味着增加成本，这对于目前利润微薄的佳旅来说无异于雪上加霜。还有人提议，公司应采用低成本战略，进一步降低成本。开源节流，开源才是最重要的，节流终究不是长久之计，再说，公司已经非常节俭了，再节约就要裁员、降低员工工资了，这肯定是行不通的。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　正在大家一筹莫展的时候，市场销售部李经理说话了：“纵观目前的行业情况，包括经营状况不错的几家大旅行社，在经营模式上基本相同。即首先大力投放广告，然后收客，再用得到的客量去压地接社（负责安排由客源地旅行社交过来的外地团队在本地进行游览的旅行社）的价格。这种粗放式盈利模式效率不高，资源浪费严重。如果另辟蹊径，对公司现有的资源进行深耕细作，或许是一条可行之路。”　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　 “对，细节！细节决定成败，从我们经营的第一个环节开始，全部导入细节这两个字，直到最后一个细节，给我弄一套方案出来。”陈总拍板了。　　 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一个月后，李经理起草了一份策划方案，方案由提升服务水平和团队操作两个部分组成。　　　 </FONT></P><FONT face=Verdana> <P><BR>流程再造，于细微处见精神<BR>　　 <BR>　　广告开路，精确打击　　 </P> <P>　　旅行社在投放广告之前，通常会先研究其他旅行社的广告，以便研究同行的线路和价格。事实上，这样子效果并不好，旅行社投放广告在媒体选择、线路设计和价格上日渐趋同。事实上，消费者面对着一大叠的报纸时，总是只看自己感兴趣的那几页。于是，佳旅旅行社把“漫天撒网”的广告投放模式改为“精确打击”，对细分市场有针对性的投放广告。如在汽车广告旁投放自驾游的线路广告，在超市广告旁边投放家庭度假的广告，在儿童用品广告旁边投放亲子游广告。采用新的广告策略后，在不增加成本的情况下顾客电话咨询量明显增大。　　 </P> <P>　　新的广告模式直接瞄准各个细分市场，有针对性的为游客提供个性化的资讯，便于他们选择喜爱的旅游线路和旅行方式。虽然几个大旅行社的广告力度更大，佳旅却依靠更少的广告费用赢得了更多的客户。　　 </P> <P>　　咨询电话多了，接下来的问题是如何提升成交率。为了提升公司的营销技能，公司聘请营销专家对咨询员进行有关“游客的细节所放映的信息”的培训，内容包括各种营销技巧、语言艺术、心理学等相关知识和技能。　　 </P> <P>　　曾有一对新婚夫妇打算旅游度蜜月，于是来到佳旅咨询。咨询员向他们推介一条4000多元的双飞旅游套餐，男士嫌价格有些贵，但是又不好扫妻子的兴，于是略显犹豫地对妻子说：“路途太远，会比较累的。”咨询员敏锐的觉察到男方脸部表情变化，立刻改口说：“当然我还有另外一条很适合你们的线路，我个人感觉很符合您先生刚刚说的不要太累，并且价格很优惠。小姐您很幸福，看您的先生这么关心您。”夫妇俩很愉快的选择了这条线路。统计显示，对咨询员培训之后，顾客咨询的成交率提升了40％。　　 </P> <P>　　服务助力，发现潜在需求　　 </P> <P>　　在顾客旅游的过程中，导游的素质和服务水平是最为关键的环节。佳旅对这一环节也格外重视，在导游招聘、培训和考核上有一套规范的制度。佳旅要求导游不仅仅拥有良好的职业操守，广博的地理、文史知识，而且能够“主动发现游客的需求”。在旅途中，一切以游客为中心，为其提供无微不至的关怀，提升顾客的满意度。　　 </P> <P>　　导游小王在出发前一天通知客人，发觉一位游客声音沙哑，第二天在登机时，小王悄悄塞给了这位客人一盒喉宝含片。导游小李拿到客人的名单表时发现当天是一个女孩子的生日，而她却是一个人独自参团，在游览的过程中，小李又发现该女孩子闷闷不乐，小李便悄悄的建议其他客人晚上一起给这个女孩子过生日。当全体团友捧蛋糕，高唱生日歌时，这个女孩泪流满面。女孩子后来告诉小李，她失恋了，本来想参加旅游后就离开这个城市。但是现在，她找到了信心和快乐。在旅游过程，导游为游客提供导游服务时注重细节，能够让游客得到意外的惊喜，提高满意度。　　 </P> <P>　　此外，佳旅又开发了一套客户服务软件，每当出发之前，软件会把目的地的天气预报、旅游注意事项以短信息的形式通知游客，并给出着装建议。这项贴心的服务受到游客的一致好评。　　 </P> <P>　　售后挖潜，构建数据库　　 </P> <P>　　佳旅以往对售后服务不够重视，一般只是进行简单的电话回访，统计客户的满意率。现在，佳旅会在旅行结束后对每个游客都进行电话回访，并把游客的反馈信息进行汇总、归类并存入电脑数据库中。认真处理顾客投诉，并派人上门处理和道歉。通过电话沟通和上门服务，把游客的家庭情况、经济情况、兴趣爱好、旅游规律、下次出游意愿等信息详细的记录下来，并存入公司的数据库。　　 </P> <P>　　有了游客资料数据库，销售部就可以通过电脑软件，掌握游客的旅游意向，为不同的客户提供个性化的旅游线路和服务。同时，客户服务部又将游客对旅游中的各种意见和建议反馈给计调操作部，以便提升服务质量。　　 </P> <P>　　通过把握售后服务的这些细节，佳旅的销售额和服务质量均大幅提升，赢得了消费者的青睐，同时也大大的降低了广告宣传的支出。&nbsp; </P> <P><BR>环环相扣，利润与销量齐飞<BR>　　 </P> <P>　　销量上来了，接下来的问题是将销量转化为现实的利润，这就需要实施精细化管理，把控每个操作环节。　　 </P> <P>　　场景一：员工小孔打算租一部车去厦门机场接一个旅游团时，听到司机陈师傅抱怨：车队要求他去厦门，送完团已经凌晨1点了还得赶回来。小孔顿时眼前一亮：“马上打电话通知导游小陈：“让陈师傅在厦门住一个晚上，费用由我们出，第二天下午再接我们的团回来。”这样一来，由于省下了派车上去厦门的一个空程，为团队节约了近千元。　　 </P> <P>　　场景二：负责订房的小陈正在苦苦哀求一家三星级酒店腾出二间散客房，但酒店却说已经无房了。做地接的小郭跑过来说：“别求他了，我给你两间四星级的”。原来她正在操作一个小包团，才八个人四间房，酒店死活不肯给团队价，这不正好，加上小陈这两间，可以享受四星级酒店的团队价，这比三星级的散客价还便宜，从而实现了双赢。佳旅的员工都懂得分析每个操作环节，并对资源进行整合，而不是墨守成规的按照老一套的方法操作。　　 </P> <P>　　场景三：而最令市场部李经理得意的一笔业务，是一次他在和一个景区经理吃饭的时候，景区经理抱怨说他们老板逼他逼得很紧，要她不管用什么方法，一定得在三个月内使景区参观人数提升一倍。在场的其他同行用“现在是淡季，怎么可能啊”随声附和的时候，李经理却想起了最近一家媒体跟他说，他们单位想去旅游，但财务却不肯给现金。第二天，李经理立即找到这个媒体，告诉他们：“来做你们的单位旅游，而且不收你们一分钱，但你们给我做一个星期的广告，给我个最低的价格，用广告费来抵你们旅游费。”该媒体立刻答应给李经理一个很低的折扣。　　 </P> <P>　　为了进一步降低成本，李经理找到航空公司，选择了飞机上座率最差的早上7点的航班，并承诺给航空公司的保底人数，很快航空公司也给了一个最低的折扣。最后，李经理找到那位景区的经理，告诉他佳旅能够确保旅游景点的游客数量翻倍，但条件是她必须给个最低价。景区经理很爽快地给了李经理三折的折扣。最后这项业务大获成功，由于成本较低，从而实现了可观的利润。　　 </P> <P>　　以提高价格作为优质服务的前提或者以牺牲服务质量来降低价格都不是有效的市场行为，而在提高服务质量的同时，降低价格和成本才能在竞争激烈的市场中立于不败之地，而注重细节则是实现这个目的的有效手段。 </P> <P><BR>成功之道，挖掘细节“金矿”<BR>　　 </P> <P>　　三个月的运作取得了立竿见影的效果，佳旅的经营状况和品牌知名度大大提升。前来佳旅咨询的客户骆绎不绝，其中很多是老顾客。细盘点，佳旅的成功经验有以下几点： 　　 </P> <P>　　首先，细节服务必须由公司全员执行，特别是一线的咨询接待人员和导游人员。一线人员直接和顾客接触，他们的素质和言行体现着公司的品牌形象。因此，对于一线人员来的培训十分必要。培训的内容除了业务技能之外，还需要让他们懂得一些心理学上的知识。让游客对旅游过程由满意变成惊喜，就要提供大于游客的期望的服务。而要实现这一目标，一线服务人员的水平就显得至关重要。　　 </P> <P>　　其次，细节服务的关键在于用心。用心渗透于每一个环节，渗透于和客人接触的每一瞬间。而用心的关键在于换位思考。站在对方的立场来审视自己的行为，往往能够捕捉到细节所反映的问题。客人的一笑一颦，一言一语，往往是某种潜在的表现或者暗示，如果能够用心捕捉，就能够提供让客人惊喜的服务。用心观察，并满足客人的需求，成交的可能性就大大增加。用心，是每一个旅游从业人员的必要条件。　　 </P> <P>　　再次，细节的运用的关键在于资源的整合。无论市场开拓还是售后服务，最终体现的是将看似没有关系的资源整合起来，产生1＋1&gt;2的效果。旅行社不再是和酒店、景区、餐厅签订一个协议价，然后在这些协议价的总和上再加上利润就成为产品价格，旅行社必须利用它信息的优势、专业的优势、资源的优势，为游客提供物超所值的产品。而实现这个目标，唯一的做法就是整合。　　 </P> <P>　　最后，整合资源的前提在于对资源的整理。比如客户资料、游客反馈等等。旅行社能否成功运用细节，或者能够捕捉到细节，取决于其对资源掌握的广度和深度。一个旅行社，必须有一套完善的客户数据库、成本数据库，并对这些数据库进行电脑化管理和分析，才能对资源进行有效的整合。　　 </P> <P>　　中国的旅游行业曾经的高利润时代已经成为历史，随着互联网的普及，游客掌握的信息越来越多，旅行社的利润必定趋向于微薄。粗放式经营模式的结局是惨烈的，行业越成熟，越需要精细化。中小旅行社当然有很多种能够生存下去的方式，但是，注重细节，无疑是最直接、成本最低的一种策略。 </P> <P></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1416.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:04:14 <P><FONT face=Verdana>2006年5月底至8月8日，蜀国演义酒楼共出售了1000份螺肉菜。由于酒楼在做这些凉拌螺肉和麻辣螺肉的过程中，“操作不当”，对福寿螺的加热时间不足，寄宿在福寿螺里的“广州管圆线虫”没有全部被杀死，这就导致了一大批食用了福寿螺的消费者染上了“广州管圆线虫病”，北京市医院共诊断160人患广州管圆线虫病，卫生监督机构调查确认病例138人。这就是轰动一时的“福寿螺事件”。透过这次蜀国演义危机，我们至少要注意到以下三个问题。 <BR>　　警醒：餐饮业面临整个行业的危机 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在蜀国演义风波此之前，肯德基的“苏丹红”事件，四川“毒泡菜”事件，“重庆火锅底料”事件，麦当劳“薯条危机”事件，黑心火锅店用福尔马林等浸泡毛肚等等，餐饮业的危机此起彼伏，一个接着一个，仿佛是永无休止。中国餐饮业可真是热“闹”，“闹”得企业“焦心”，“闹”得媒体“揪心”，“闹”得消费者“寒心”，“闹”得全国人民都在吃饭时“担心”，大骂这些人没“良心”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　实际上，除了上述引起普遍关注的大危机，餐饮行业更多的还是一些小危机。例如，很多年前的一天中午，我和同事一块去一家小餐厅就餐。同事点了一道韭黄炒蛋。吃第一口时，我便隐约觉得韭菜味道有点儿不对，似乎有点“馊”，但还是不能肯定。因此，我没有说什么，继续努力“工作”。第二口时，“馊”的感觉仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我开始怀疑是不是自己感觉不对，而不是韭黄有问题。但是心里仍然存有对韭黄质量的疑虑。当整盘菜被“消灭”大约三分之二时，我突然感到韭黄有一种强烈的“馊味”。这时，我终于可以肯定自己的判断了，就立刻说了出来。没料到，同事与我有着同样的判断和“心理历程”。于是，我们几个人一致判定韭黄质量有问题，这就是经常发生的“事后诸葛亮”现象，同时也可以说是“墙倒众人推”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　事实上，韭黄炒蛋里的“韭黄”并没有全部变质，否则我们也不会到吃完三分之二时才达成共识：韭黄变质了。但是，一旦达成共识，我们就会不由自主地产生一种错觉——韭黄全部变质了。这个时候，餐厅老板有两种选择。其一，餐厅老板不经品尝就断然否定我们的判断，坚持说韭黄质量一定是好的，随后我们就会据理力争，以“讨回公道”；其二，餐厅老板立即答应品尝，紧接着告知我们部分韭黄的确有问题，并提出换一份或免单，我们就不会在乎这样的小事。当时，餐厅老板采取了类似后者的处理方式。如果选择前者，则会逐步致使餐厅“门前冷落鞍马稀”。这样倒闭的餐厅不在少数。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这似乎已经给整个餐饮行业蒙上了一层阴影。好在消费者有时很健忘，或者说消费者是不知如何选择，因为，不仅街头小店会出问题，五星级酒店也会出问题；无名小卒会出问题，国际名牌也有问题。这时消费者应该相信谁呢？因此，整个餐饮行业都应该重视这些大大小小的危机，认识到这将是整个行业的危机，共同站在消费者的角度想一想，从根源上的做必要的反思和改进。当然，这实际上是为整个餐饮行业寻找一条健康发展的道路。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　治标：危机公关必须遵循“三明主义” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　对于一个餐饮企业来说应该如何面对和处理这些危机呢？我认为必须遵守“三明主义”，即：态度“明确”，信息“明朗”，思路“明晰”。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其一，态度“明确”。餐饮企业对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是餐饮企业危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　再如，蜀国演义出现危机后，其董事长瞿传刚先生对于“操作不当”的给出了这样的解释：螺肉具体做法参照了《四川烹饪》2006年第三期中关于怪味田螺的做法。言下之意，这个危机和《四川烹饪》是有关的，《四川烹饪》应该担负一定的责任。事实上，这种说法与肯德基如出一辙，于事无补。既然瞿传刚已经代表公司向消费者公开道歉，并表示承担责任，那么这个时候完全不必再提《四川烹饪》之事。即使真的是受《四川烹饪》误导，这句话也不是现在可以说的，也就是说，出面澄清这一点的人、时间和场合都错了。而且，北京市卫生局最终依据《中华人民共和国食品卫生法》和《中华人民共和国行政处罚法》的相关规定，对其造成广州管圆线虫病的违法行为作出了处罚决定，黄寺店罚没款共计人民币315540元，劲松店罚没款共计人民币100084元。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其二，信息“明朗”。餐饮企业发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。连锁餐厅则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　再如，据《华夏时报》报道，蜀国演义前期一直宣称赔偿患者的误诊费，后来又宣称不予赔偿误诊费。蜀国演义应急小组负责人给患者的解释是：“前期我们是误赔了。”小组负责人还表示，广州管圆线虫病很早就有，造成患者迟迟不能确诊，是卫生部门的疏忽。患者可以去问政府，找医院。现在酒楼只管对症下药的部分赔偿，确诊证明是哪家医院的，就报哪家医院的就诊费用。这种前后矛盾的“含糊”处理方式，违背了信息“明朗”原则，令人感觉是在推卸责任，患者自然会更加气氛。恰当的做法是，蜀国演义可以和相关医院交流协商，拿出行之有效的解决方案之后再发布信息，这样才能有效解决问题。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　其三，思路“明晰”。餐饮企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，思路明晰，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　当然，上述只是治标的有效策略。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　治本：严格实施全员品牌管理 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　餐饮品牌发生危机，表明其未严格实施全员品牌管理模式（远卓品牌机构首首创并广泛推广），或者说全员品牌管理的实施还没有到位。餐饮企业要最大限度的降低危机发生的可能性，就必须大力实施全员品牌管理。这才是治本的有效策略。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　众所周知，品牌的根本要素是人，一个成功品牌的塑造不是一个人、一个部门或一个品牌策划机构能够独立完成的，它需要餐饮企业全体员工的全程参与，要求全体员工都必须有品牌管理意识，并有意识的用自己的实际行动来齐心协力服务消费者，维护餐饮企业品牌形象。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　例如，餐饮企业的品牌塑造，不仅需要一流的厨师，优秀的管理者，优雅舒适的环境，更需要周到热忱的服务以及原材料的质量监控。如果蜀国演义彻底实施了全员品牌管理，那么这场危机极大程度上是可以避免的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　因此，只有在餐饮企业每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上，一个餐饮企业才能避免危机，最终塑造出优秀的品牌，否则，餐饮企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基，成了无源之水、无本之木，发生危机只是迟早的事情。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/1415.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:03:55 <FONT face=Verdana>&nbsp;在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2006年10月8日下午，一场别开生面的仪式在上海文化广播影视集团旗下的上海大剧院举行，在“沙祖”、“丁满”和“蓬蓬”等角色的簇拥下，上海大剧院院长方世忠、迪士尼公司副总裁唐军手持木槌，打破了“100”字样的巨大冰雕，象征着英文原版音乐剧《狮子王》在上海成功突破100场演出。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3个月的时间，《狮子王》刷新了音乐剧演出的3项全国纪录：最多的演出场次101场、最高的票房收入7200万元、最高单日出票突破5000张。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 然而从签约到演出结束，上海大剧院几乎没有动用一分钱的现金，零本金运作6000多万元的大手笔，这样的“天方夜谭”得益于上海大剧院成功的商业谈判，特别是全新大胆的商业运营模式。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，也成为上海大剧院按照国际惯例，从过去的剧目运营走向品牌运营和资本运作的首次尝试。这种演艺运作的商业模式也使得未来中国音乐剧产业做大、做强、做优成为可能。<BR>&nbsp;<BR>非盈利机构<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 上海大剧院建成于1998年，总投资12亿元，坐落于上海人民广场，整个建筑宛如音符串织而成的水晶宫殿。剧院内设大、中、小三个剧场（观众席分别为1800席、600席和300席）。舞台总面积1700平方米，是目前世界上面积最大、设施最好、功能最多的全自动机械舞台之一。剧院拥有完备的附属设施，包括望星空宴会大厅、马克西姆西餐厅、咖啡馆、票务大厅、音像商店和大型停车库等。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 作为中国顶级剧院之一，上海大剧院更多地承担着为观众提供一流的艺术作品、让一流的艺术家有展示舞台的功能，是一个面向市场的非盈利性机构。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 从国际演艺业的情况来看，演艺组织要比一般的商务企业复杂，它存在两种定位：一种是盈利性演艺企业，纯粹以市场为中心，以娱乐为主要发展方向；另一类则是非盈利性的表演机构，承担一定的公益职能，充分利用市场因素，但是不以盈利为其目的。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 国内很多剧院在两者之间没有很好地区分自己的功能，导致在运营层面无法进行区别对待。因此长期依靠政府资助，而在自身经营上却是举步维艰。然而上海大剧院在定位上却有着清晰的思路，院长方世忠认为：“非盈利性不等于不盈利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。” <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海大剧院开业至今共演出了近4000场，基本做到每3天有2场演出。在业务模式上，上海大剧院主办节目和租场节目基本上各占50%。但是如果租场节目过多，剧场的品牌形象也会受到一定影响。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 长期以来，交响、芭蕾和歌剧是上海大剧院的三类主打的演出形式，基本上各占1/3的比例。这些高雅表演艺术无法进行产业化经营，市场化运作的空间比较小，没有专项资金和赞助支持很难操作。在演出成本居高不下、观众对剧目选择日益多元化的新情形下，方世忠和他的团队开始将目光投入到演艺产业发展的细分市场和新的演艺产品。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 他们找到了一个很好的切入点——音乐剧。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 我国大多数剧院实行的是“院场分离制”，即剧院和剧团是分开的，剧团面向市场的演出很少，大部分是奔着精品剧目、评奖剧目去的，评完奖后，这些剧目往往就放起来了，放到剧场一般只演出两三场。目前全国大小剧院有3000多家，但除了北京、上海以及少部分地区的几家大剧院建立了良性的市场运行模式外，其他各省市的大部分剧院都未进入良性轨道，使用率很低，常年处于关闭状态。据统计，国内90%以上的剧场使用率在5%左右。上海大剧院在经营上寻求突破，为国内剧院的经营管理提供了有益的尝试。<BR>&nbsp;<BR>音乐剧的诱惑<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 音乐剧可以称得上是目前世界上最具备成功商业模式的戏剧形式，相比于交响、芭蕾和歌剧，音乐剧更偏向大众化，容易为老百姓所接受。然而在数年之前，中国人对于音乐剧却是知之甚少。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 即便是上海大剧院的人，在与音乐剧结缘的过程中也闹过一些笑话。1988年，现任上海大剧院艺术总监的钱世锦第一次到美国，他当时想看的只有歌剧和芭蕾舞，而对于美国人津津乐道的音乐剧，他凭想象认为不过是“色情的大腿舞”罢了。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 1994年，当时的上海大剧院曾想把音乐剧《剧院魅影》引进上海演出，英国真正好集团有限公司派出著名音乐剧制作人卡麦隆·麦金托什赴上海进行了一个星期的市场考察，考察结果是进不来。原因有三：第一，没有合适的剧场；第二，没有市场；第三，没有一批可以和他工作的人。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 1996年，如今的上海大剧院还在建造中，就已开始酝酿引进音乐剧《悲惨世界》了。而与澳大利亚谈及引进事宜时，外方并不很愿意接待中方人员。当时上海大剧院很“大气”地提出连演五六场，外方听了立即摇头，表示音乐剧不可能只演几场，至少20场以上。这着实让大剧院感到难以接受。因为，当时计划中上海大剧院的演出大都是一至两场，没有一部超过4场，20场演出简直就是“高难度动作”！除此之外，许多条款也让人颇伤脑筋，其中一条“所有道具不能用海运，必须空运”，这就需要很大花费。考虑到高额的引进成本，苛刻的引进条件，以及在市场上所承担的风险，引进计划只能暂时搁置。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 为什么上海大剧院在自身条件不具备的情况下，仍总想引进音乐剧呢？<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 专业人士一般将交响、芭蕾和歌剧归类于表演艺术，而将音乐剧视为娱乐产品。方世忠认为，在表演艺术上，不能产业化，只能在坚持提供一流演艺产品的同时，一方面进行市场化的运作，另一方面通过大剧院自身的品牌、通过节目的艺术影响力，加大吸纳社会融资赞助的力度。如大剧院在2005年2月建立的艺术发展基金，就是要对交响、芭蕾、歌剧的引进提供资助，其中，资助资金是主要运营资金来源，市场运作的收入仅仅是很小的一部分。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 而音乐剧的运营又是另外一种商业模式。如果运营得当，这种商业模式有着巨大的赢利空间。当时在中国，音乐剧的演出市场还是一片空白，谁先进入这个市场，培育起这个产业，谁就能占据先机。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 对于这种从未接触过的商业模式，依靠上海大剧院自身力量肯定是不行的，只有先走引进的道路，先引进，然后本地化，最后才能做到自主创作。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海大剧院考虑到自身实际情况，选择在引进中学习运营音乐剧的商业模式，无疑是非常明智的。因为即使在音乐剧产业发展极其成熟的英美国家，音乐剧创作的成功概率也很低，大约是1∶5，也就是说5部音乐剧中只有1部能够真正赢利。<BR>&nbsp;<BR>破冰<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 尽管没能如愿引进《悲惨世界》，但上海大剧院却在暗自为培育音乐剧市场做准备。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1997年，上海大剧院专门派人到日本东京国立剧院学习音乐剧制作，又专门派人到美国去学习如何装卸道具设备。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 音乐剧的分工是专业的，比如宣传，什么时候可以让记者进来，什么时候不能，哪一场戏能让记者拍哪一场不能，什么时候宣传到什么力度，都有一套完整的方案。比如舞台技术，每一个角色，他要换20套衣服，怎么管理？比如演出用的子弹，放在箱子里，谁负责保管需要签字，每天晚上演出把子弹打掉以后，要把空壳捡回来，放回箱子里，保管者还要签字证明这两个壳已经到了。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 事实证明，在后来的演出中，这些细节的学习都起到了重要的作用。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1998年，崭新的上海大剧院落成后，在坚持“国际性、艺术性、经典性”的品牌定位指引下，世界三大男高音、十大著名芭蕾舞团、世界顶级交响乐团、欧洲四大歌剧等“名人、名团、名剧”陆续登台，上海大剧院作为世界级艺术作品展示平台的品牌形象树立起来。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 成熟的上海大剧院再次提出引进音乐剧《悲惨世界》，经过一轮长期而反复的磋商与谈判，2001年，就在“9·11事件”发生的下午，上海大剧院与麦金托什有限公司正式签署了《悲惨世界》的引进合同，定下该剧于2002年7月12日在上海大剧院首演，连演21场。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一个月后，上海市民都知道了这部音乐剧。然而，尽管宣传力度很大，票房却没有想象中那样理想，直到首演之日，依然有十余场演出票没有售出。但首演有力证明，艺术品质是票房的根本号召力。首演的第二天，各大报纸纷纷出现对《悲惨世界》的赞美之声，观众的口碑成为最有力的宣传。之后，票房雪球开始滚动，短短一个多星期，21场票房一售而空。最后一场，500元一张的演出票在“黄牛”手中卖到2000元。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海乃至整个中国音乐剧市场的潜力，在《悲惨世界》成功演出后被世界音乐剧制作公司重新认识。而上海大剧院收获到的，不仅仅是对引进音乐剧流程的熟悉，还锻炼了一支能够配合国外音乐剧演出规范的专业团队，这些都为后来继续引进音乐剧，加大了谈判砝码。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2002年9月，上海大剧院与英国真正好公司签署了一揽子协议，先于2003年3月底引进《猫》，连演53场；然后于2004年底引进《剧院魅影》，计划连演97场，实际成功演出了100场。在《猫》与《剧院魅影》的空当期间，上海大剧院还与美国亚洲百老汇公司合作，在2004年3月推出了家喻户晓的百老汇音乐剧《音乐之声》，连演35场，票房接近100%。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这4部音乐剧的引进，是上海大剧院打造音乐剧产业的热身活动，在这个过程中，上海大剧院培育了忠实观众、锻炼了运营团队、塑造了自身品牌、积累了市场经验，为经营模式从剧目运营走向品牌运营和资本运作奠定了基础。<BR>&nbsp;<BR>6000万元大制作<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 从引进《悲惨世界》到《剧院魅影》，上海大剧院都是完全依靠自有资金进行运营，每一部音乐剧动辄需要上千万元的资金。在引进音乐剧的过程中，上海大剧院逐步参照国际著名艺术机构的运营模式，开始打造票房收入、政府资助和基金收入三足鼎立的运营模式。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在与一些专业的广告融资公司和公关机构合作的基础上，上海大剧院利用这些机构已有的高端客户和企业资源，以大剧院的好项目来吸引社会资金。比如，2004年《剧院魅影》的运营上，安利雅姿就成为首席赞助商，此外，浦发银行和普华永道也都是联合赞助伙伴。 <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 另一方面，在2005年，上海大剧院还打造了上海大剧院艺术发展基金，作为剧院进一步发展的支撑。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 从1998年8月开业至2005年12月，上海大剧院的运营总收入达到6.7亿元，其中核心业务占70%，其他收入占30%。2005年，上海大剧院主营票房收入就近1亿元。其经营状况令同行无比艳羡。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2005年2月6日，上海的艺术团体进行了文化体制改革。以上海大剧院这一核心品牌为引领，由上海大剧院、上海音乐厅、上海市文化广场、上海交响乐团、上海芭蕾舞团、上海民族乐团、上海歌剧院等众多演艺机构组建了上海大剧院艺术中心。这是一个面向市场、面向大众、负担城市演艺文化的核心功能，具有演出创作、剧场服务和市场运营功能的新型的演艺文化集团。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在坚持原有定位的标准下，如何以新的商业模式开掘音乐剧这一新的演艺细分市场，如何在新的演艺平台下打造上海大剧院在音乐剧运营方面的品牌新形象，成为上海大剧院艺术中心思考的重要战略问题。上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 经过多方考察，迪士尼公司1997年推出的音乐剧《狮子王》成为下一部引进的重要考虑对象，这是一部几乎获得过所有音乐戏剧界大奖的经典之作，此前已有超过3400万名观众。如果上海大剧院能引进该剧，将使中国成为除英国、美国、澳大利亚外的第四个演出英文原版《狮子王》的国家，上海将成为英文原版《狮子王》亚洲首演地。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 多轮谈判进行得艰苦而富有成效。在谈判中，上海大剧院将迪士尼开出的总价码从近1亿元人民币“砍”到6000万元左右，大大降低了演出成本。此外，在外方认为最核心的版税费用方面，则成功地把100万美元的报价“砍”到20万美元。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 上海大剧院通过谈判还“篡改”了以对知识产权苛刻著称的迪士尼公司一贯使用的演出合同格式文本，废除了大量“霸王条款”、“不平等条约”。按照涉外演出惯例，外方在中国演出期间发生的费用层出不穷，花样颇多，例如由中方代付税金、交付庞大担保金作为“不可预见费”等，往往让国内演出公司在支付高昂的演出费用之外，还要被大敲竹杠。上海大剧院这次在谈判中巧妙利用国际规则，与迪士尼签订了“闭口合同”，双方就外方在中国演出期间发生费用列出清单，详细列出了36项内容，大剧院有权对清单之外的任何开支都不买账。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 经过一年的艰苦谈判，上海大剧院与迪士尼总部及戏剧公司本着战略合作的共识，最终于2005年2月8日签署了正式合同。《狮子王》定于2006年7月18日在上海大剧院上演。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于单个音乐剧的运作，而是投向整个产业的发展。尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，无论是市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。音乐剧产业链的许多环节还不成熟。其中，缺少专业化的演员梯队和舞台技术人员，缺少强大的品牌推广能力、缺少规范的制作模式、缺少专业化剧院硬件，特别是没有成功的商业模式，都是制约音乐剧产业发展的重要因素。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>全新商业模式<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 引进《狮子王》需要6000多万元的资金！按照上海大剧院此前引进音乐剧的做法，完全靠自有资金运作根本不可行！<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海大剧院决定采用国际通行的音乐剧运作商业模式，利用自身和项目品牌的号召力，引入资本运作的商业模式，采取了“三步走”的策略。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第一步，以品牌为依托，通过上海文化发展基金会的文化扶持项目资助，获得银行4000万元贷款。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 按照惯例，上海大剧院每次在引进重大项目时，应将相关事宜向市政府宣传部汇报。所以早在2006年2月21日《狮子王》新闻发布会之前，上海文化界对于该剧的演出已经是人尽皆知。此时，上海市文化发展基金会向上海大剧院抛出了橄榄枝，表示若上海大剧院有需要的话，基金会可以在资金方面提供帮助，双方一拍即合，最终成就了这次合作。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 《狮子王》是上海大剧院与上海文化基金会的首次合作，也是上海大剧院首次借助品牌的力量向外融资将音乐剧推上舞台。作为百老汇时尚与经典的最佳剧目，《狮子王》自然在基金会文化资助的范围之内。本着“致力于上海文化事业的繁荣发展”的宗旨，《狮子王》项目在基金会的审批中一次性通过。而且在《狮子王》向银行申请贷款的过程中，文化基金会也担当了主要角色，整个银行融资过程都由基金会出面牵头完成，上海大剧院进行必要的配合。最终，上海文化基金会借助自身良好的信誉和少量的资金向建设银行提供担保，并以贴息的方式为上海大剧院获得了建设银行4000万元的银行贷款，分2年还清。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果说上海大剧院与上海文化基金会的合作是出于某种机缘巧合，但是偶然之中包含着必然。“经典性、原创性、民族性、公益性、普及性、保护性、学术性”一向是上海文化基金会向社会广为昭示的资助导向，并在专家评审中充分体现基金会的文化追求和理念。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第二步，上海大剧院在社会赞助方式上也有所变化，凭借《狮子王》的品牌号召力获得了1000多万元的社会赞助。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 由于在引进《狮子王》的版税方面，迪士尼给予了很大的优惠，所以从严格意义上来说，迪士尼无形中成为了音乐剧《狮子王》的首席赞助商，但这次大剧院没有采取“首席赞助”这一概念，这改变了以往“唯一”指定的赞助方式，而是可以邀请更多企业赞助。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海大剧院通过与国内一家知名公关公司合作，委托公关公司为《狮子王》寻找社会赞助商，结果，通用雪佛兰、国泰航空、美力士、招商银行信用卡中心、上海电信、星巴克咖啡成为了《狮子王》的“协同赞助”企业。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在赞助商的回报方式上，大剧院采取了让赞助商参与宣传活动、开设企业专场，票务赠送等方式，赞助商的名称也会在广告、报纸、网络媒体中出现。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 第三步，在新闻发布会之后，《狮子王》的票务销售开始启动，宣传活动也随之展开。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在强大的宣传攻势下，《狮子王》的票务销售情况也异常火爆，首演前出票量超过4.8万张，出票金额超过2000万元。到101场演出全部结束，票房收入总共达到7200万元。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 这样一来，银行贷款和社会赞助总共5000万元，加上票房收入7200万元，上海大剧院在先行支付了迪士尼6000万元后，仍有赢余。而赢余的资金在还贷期之前还可以用来滚动投资下一部音乐剧《妈妈咪呀》。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 引入社会资本，通过资本运作，不断产生叠加的效益，将更多的资金投入到新项目的运作中，从而产生新的利润，这是上海大剧院按照音乐剧产业运作的国际惯例，以自身品牌和经典产品为依托，利用社会资本运作的第一次成功尝试。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 如果说，2002年的《悲惨世界》开创了原版音乐剧进入中国的先河，2005年《剧院魅影》以100场的成绩证明了中国剧院的运营能力，《狮子王》则是第一次引入成功的商业模式，不再把音乐剧当作一个产品，而是作为一个产业来运作。在音乐剧的引进和运营上，上海大剧院是中国剧院的领路人；而在剧院的经营管理上，上海大剧院更是在成功扮演了一个社会公共设施角色的同时，为中国剧院在运营管理上探索出了一条新路。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>突破式营销<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 《狮子王》成就了整个中国演出市场最大规模的一次资本运作，而全方位的宣传和票务策略为《狮子王》的大获成功又增添了一枚砝码。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 与《剧院魅影》相比，《狮子王》这次的宣传方式更加系统和专业，采取了“低成本、立体式、网络化、全覆盖”的宣传推广策略。自合同签订之日起，就不断挖掘《狮子王》的新闻热点，并在不同时间节点上给媒体提供素材，使得《狮子王》的影响力在演出前半年中不断升温，并在《狮子王》剧组抵达上海时达到了高潮。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 上海大剧院组织了专门的《狮子王》推广小组，做了40场推广宣传工作，对象从IBM、英特尔这样的外企到中外合资的大型企业;针对的是那些时尚、年轻，对欧美文化认知度比较高的年轻人。同时，在上海大剧院还定期推出与音乐剧知识有关的讲座。方世忠说：“主流媒体和非主流媒体都使用到了。” <BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在演出之前，上海大剧院采取了多渠道、多层次和全方位的宣传力度，在全城几乎所有的广告载体上做宣传广告，温馨的广告语“与你爱的人一起来看《狮子王》”无处不在。从7月份开始，主力宣传演出本身的艺术价值和表演特征；进入8月，则在财经类报刊和电台、电视上重点推广音乐剧的商业模式和运营理念；9月开学，推广公益活动，关注教育人群；十一黄金周最后10场，狮子王走进长三角，提出了“塑造上海城市文化品牌，服务长三角”的口号……最终在2006年夏天创造出了“狮子王效应”。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 最有创意的宣传出现在上海首演之日，当天《申江服务导报》的包装袋上印刷的全是《狮子王》的广告，在上海的大街小巷上形成了一道独特的黄色风景线。这样的宣传力度使人想不知道《狮子王》都难。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 在《狮子王》票务方面，上海大剧院一改以往音乐剧只在本地售票的方式，在全国十多个城市以及港澳台地区设立专门的售票点，同步发售。上海大剧院还开发了黄金贵宾套票、荣耀之旅旅游票、家庭票、学生票等票品以针对不同观众群。票价从最高的800元到最低的100元细分为了21档，让更多观众得以走进剧院来感受《狮子王》的无限精彩。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 《狮子王》成了上海2006年夏季的旅游项目。据不完全统计，每10个《狮子王》的观众中就有至少3个来自北京、广州、武汉、深圳及港澳台等外地城市，其中还不乏新加坡、日本、韩国、马来西亚的观众。更多上海周边的市民也选择到上海度周末，为的是在休闲观光之余能看上一场《狮子王》。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 通过此番突破性的营销，《狮子王》每场演出的出票率都保持在98%以上，有时甚至出现了“一票难求”的情况，创造了中国演出市场的一个神话。<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 音乐剧被称为“上海的一张文化名片”，尽管从2005年2月6日文化体制改制之后，《狮子王》与各方的合作都已经全部按照商业规律进行，但上海大剧院仍有着资源整合方面的便利。上海大剧院充分利用资源优势，创造性地将突破性营销做到了极致。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;<BR>未来之路<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 自《狮子王》开始，上海大剧院已经不仅仅将眼光局限于引进世界经典音乐剧，而是投向整个音乐剧产业的发展。尽管这些年本土音乐剧在中国发展很快，但无论是创作实力还是制作机制，市场推广还是营运持续能力，都不尽如人意。音乐剧产业链的许多环节还不成熟。新创原创剧目“雷声大，雨点小”，绝大多数剧目无法收回成本。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 上海大剧院经过全面而审慎的研究后发现，目前中国音乐剧产业发展的道路不外乎两条：一是“自主创新”之路，一是“本土化”之路。在考量了目前国内创作状况、制作规范、营运水准、人才配备、品牌营销、市场状况等诸多音乐剧产业化重要构成要素之后，上海大剧院认为如今走“自主创新”之路依然代价巨大，博弈成本高昂。而选择“本土化”道路，借助国际专业音乐剧公司的品牌资源和制作规范，采用国际通行的商业运作模式，完成音乐剧产业化资源的互补，打造和完善中国音乐剧的产业链，才是一条尽快实现音乐剧产业目标的捷径。选择音乐剧“本土化”的道路，并不意味着放弃“自主创新”，这只是出于战略选择的先后考虑。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 基于这样的战略思考，2005年3月3日，上海大剧院与麦金托什有限公司正式达成意向，在上海组建音乐剧合资公司——东方音乐剧公司，在未来10年推出多部中文版的西方经典音乐剧。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 在上海大剧院未来的发展蓝图中，传统演艺项目与音乐剧相得益彰，并驾齐驱。而且经典音乐剧名剧的引进、音乐剧的“中文版”、音乐剧的“中国原创”，将会成为并行不悖的三大组成部分，共同促进音乐剧这一现代的戏剧艺术样式在上海乃至全国的发展。如今，音乐剧对上海大剧院已不仅仅是一条令人骄傲的过往，更象征着未来音乐剧产业发展的辉煌前景。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp; 正如上海大剧院院长方世忠所言，“我们的目标就是努力使上海大剧院成为中国音乐剧产业运作领域中最重要的产品运营商和集成商，使上海成为继美国纽约、英国伦敦之后的亚洲音乐剧产业发展的新兴城市。”<BR>&nbsp;<BR>点 评<BR>&nbsp;<BR>　上海大剧院最后选择麦金托什有限公司合作，正是看中了对方拥有丰富的剧目版权和专业化规范化的制作水准，而上海大剧院所提供的演艺平台和品牌影响力，在中国也具有独特的优势。此举不仅是技术和资源上的合作，更是着眼于未来的长期战略合作。通过这一举措，上海大剧院将可以借助上海大剧院艺术中心强大的演艺资源和品牌影响力，结合国外音乐剧公司的剧目品质优势和专业制作实力，打造上海音乐剧产业孵化平台，其目标就是要实现以成熟的商业模式和本土化的人才团队制作中国自己的音乐剧。■<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1414.html 不详 案例讨论 2007-12-11 18:03:40 <P><FONT face=Verdana>　如何发现客户的潜在需求？顾问应该是专家。什么是好文案？能操作的文案。客户面临最多的问题是什么？人的问题。客户未来最需要的管理咨询是什么？变革管理咨询。 <BR>　　背景 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这个案子是我在前一个咨询公司打工时发生的，至今回想起仍感到非常遗憾。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A企业是地处江苏偏僻小镇的公司，公司历史久远，资产过亿。我首次拜访之前，他们见过不下六家咨询公司的老总，包括我以前公司的老板，都不满意。那时，我刚过了老板的面试，还没正式报到。老板让我去见见A企业的少帅。告诉我这是一个对方要求我们设计股权激励的案子，不给我压力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　拿单 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　地点：某城市茶座。坐在对面的少帅英俊帅气，严肃中透露着少许焦虑。在介绍完我对企业管理的理解后，我直截了当地说：“B总裁，我们就不讨论项目建议书了，请说出您面临的问题。如果我不能解答，我们就到此为止吧。”B总裁也不客气，一个个十分具体的问题提了上来，我也一个个当即提出解决思路，以前做营销总监的经历帮了大忙。但模模糊糊中，我知道这些都不是主要问题。能够肯定的是他需要一个稳定的过渡。我深吸一口气对B总裁说：“要变革，首先要找出并稳定某些不能动的关键点和人。然后才能谈变的问题。”B总裁对此深以为然：“你是我见过的最稳的咨询顾问。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　回到上海，正准备放松一星期再报到，老板打来手机：尽快报到，对方要求签合同。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　诊断 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我带领项目组成员进驻A企业开展工作：一对一访谈。六日后，在我住的宾馆房间，我向少帅汇报了我们的诊断结果：四个主要问题。汇报完毕，他沉默了一下，脸色由白到红：“我干了那么多年都不知道，你们怎么可能在短短六天就发现问题？……”我静静地看着他激动地说完，摔门而去。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　第二天是年度营销规划会，我首先介绍了年度规划的要点，听了十分钟发言，仍是老问题。那天刚好发高烧，于是闭目养神。晚上回到宾馆，饭后出门买药。手机响了，负责联络的Z总监打来电话：说老板让他代表向我赔礼道歉，我提的问题都是对的。接着问我是否在宾馆，老板已到大厅等我。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一番长谈，少帅说出了他深埋心底的焦虑：对公司销售骨干信心动摇无可奈何。谈后，我立即给老板打电话：由于项目直接与销售相关，需要延长诊断时间，我本人要亲自驻点20天。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　诊断报告中对客户内部因素的深度剖析： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1、 公司骨干对少帅上任以来的能力表现不认可。这是导致他们决心出走的主因。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2、 个人目标与组织目标存在差异，形成老板着急、员工观望的态势。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　作为公司目标远有上市目标，近有新品推广和04年销售目标，如果顺利实现，公司将上一个大的台阶。但这些都没和员工个人目标（收入、职业生涯）明显挂钩。部分底层员工认为公司有比较丰厚的利润，自己相对同行得到的太少；现在还留在公司，是因为工作没有压力，比较轻闲。中层员工对公司发展抱有希望，也期待公司对他们的将来有所承诺。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3、 绩效考核没有体现差别，区域间、个人间没有可比性，考核中主客观因素混为一谈，基本没有激励作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　没有针对营销工作特点将权、责、利分配到位。绩效考核只求平衡，实际是平均主义。只重稳定，不重激励和发展。对于考核中涉及的客观因素变化没有界定和剔除，考核不能体现对主观行为的奖惩，也就缺乏效用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4、 由于行业和地域特点，人才难招、难留是客观因素。但对公司现有人才的能力发掘不够，授权不够，没有在一定范围内集中使用发挥拳头的作用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　销售本身具有淘汰率非常高的特点，称职销售员十分难得。同样，称职的某产品专家也稀有。要充分发挥企业现有的人才能力，必须要有统筹规划。由于营销总监缺位，造成这方面功能缺失。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在另一方面，对有能力的片区经理授权不够（定价），使销售在没有策划的情况下进行相应也没有提供平台锻炼经理的市场策划能力。这也影响到人才的稳定性。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　20天后，我心里有了底：第一，股权激励不能满足客户的需求（客户自己也没认识到）。因为销售骨干不满的是上面的能力，而不是待遇问题。第二，这里需要的是销售激励咨询，当年业绩上来了，队伍也就稳了。同时，销售激励方案我已策划好，并和骨干们沟通好了，取得共识。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　转变心理架构： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 在项目诊断时就开始一对宣导我预想的激励方案，并取得六个片区中两个片区经理认可，同意试点两个不同的方案。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 我们给出绩效考核的设计方法，让各区经理自行设计绩效考核方案。结果引来一片抱怨：没时间，我们设计了要你们干吗？等等。我十分坚决：如果你们没有象我们一样熬夜到早上4-5点，就说明你们有时间。如果什么都是我们做好的，你们能理解并执行好吗？我们离开后，你们要修改时，还要再请咨询公司吗？&nbsp; </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　方案 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　出错 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　总结 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　一、 有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　二、 优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　三、 客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。” </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　在两年后，我成立了自己的以变革管理为主攻方向的咨询公司：上海求势管理咨询有限公司。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana></FONT>&nbsp;</P>