http://www.b770.com 团队建设 zh-cn Www.Mesky.Cn Copyright 2001-2004 www.mesky.cn, All Rights Reserved 2012-3-26 23:42:33 http://www.b770.com/downinfo/1206.html 不详 团队建设 2007-11-13 16:44:33 <FONT class=f14 id=Zoom>1.一个好的销售，需要什么样的素质： <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; A. 信心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 对公司前景的信心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 对自身能力的信心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. 对销售产品的信心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; B. 诚心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 外表狡猾，内心赤诚 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 热情，感染 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; C. 责任心 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 对自身负责 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 对工作负责 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2.一个成熟销售人员备忘： <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 别指望一封邮寄的信件能够作成一笔买卖 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 勤奋是你优良的品质-&gt;永远让自身处在活跃的状态-&gt;不要忘记已经落单的客户群-&gt;经常给原有的客户去电话.了解新的Case需求 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. 永远不要承诺超出你职权范围的事情-&gt;信用永远重要 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. 不要轻易忽视客户提出的主动要求-&gt;充分重视你的客户-&gt;你在Sale过程中换取主动的机会 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. 你不仅要Cover外部客户.重要的还要Cover内部资源-&gt;你公司的行政、技术能否在很大程度上帮助你Case的成功 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; f. 永远在Case的Sale过程中保持主动 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; g. 不要轻易去尝试和你的能力不匹配的Case-&gt;一些巨大的Case你是否有能力 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; h. 利用一切手段和机会得到你想要的Sales Information:来自厂商Sales、集成商Sales、你的同行朋友同学等 <BR>3.一个典型的销售过程 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; A. 电话销售--最方便的销售机会介入 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 深刻分析你的公司和你Sale的产品-&gt;Pass不重要的客户-&gt;潜在客户群Sales list <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 永远不要用教训的口气和你的客户说话-&gt;客户永远正确 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; c. 语气要平和，语调要不重不轻-&gt;不要让你的客户认为你的草率和对他的不重视 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; d. 一些服务忌语一定要牢记 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sample:你知道吗、你明白吗、你到底买不买呀 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; e. 一些好的习惯需要坚持 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sample: 打、接听电话主动报出姓名-&gt;拉近你和客户之间的关系-&gt;便于你的客户在接下来的交谈中怎样称呼你 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 打电话：您好，我是融海咨询的销售詹国勇 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 接听电话：您好，xxx <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; f. 想方设法记录下第一次来电你认为重要的客户他的联系信息 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; g. 通过一些技巧绕开一些障碍得到你所想要的Information <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sample:仅仅知道网站的总机，不知道技术联络人员，想约技术交流机会，网站前台秘书不肯告诉你想要的信息：<BR><BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Telephone技巧: <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Q:小姐，刚刚你们技术的杨(假)经理和我通过电话，但是电话掉线了，您能帮我转过去? <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; A:哪个杨经理，我们这儿没有呀? Q:不会呀，刚刚通过电话的呀(作惊讶声)，难道我听错了，不会呀，就是你们技术部的老总，怎么称呼来着?刚刚还记得。 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; A:你说得是不是张(假设)经理.我们技术部就一个张经理。 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Q:对啦，就是张经理，麻烦您转一下，谢谢。 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 电话转给张经理，具体再设计技巧获得Persale机会 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; h. 原来联系人不在电话旁时，不要轻易告诉现在接听电话的人员-&gt;现有人员不一定感兴趣-&gt;和原来人员谈到的事情是否能够告诉客户公司的所有人-&gt;原来的联系人员会感觉你对他的不重视-&gt;更好的方法：再选时间打一次电话.直到原来的联系人员与你直接对话 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; g. 要用简化和直白的语言来阐述复杂的产品特性-&gt;你的客户不一定了解你推荐的最新技术和专业术语-&gt;把复杂的问题简单化让每个人都明白非常重要 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; B. 深入接触 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; a. 什么时候面谈-&gt;电话约定Persale的时间-&gt;你和客户的时间均合适 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; b. 什么样的准备工作是必须的? <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 1) 什么资料是客户感兴趣的-&gt;全不一定好-&gt;突出重点 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 2) 什么样的细节是你要注意的-&gt;服装永远是你的门面-&gt;不要突出客户反感的事物 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sample: <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 不要坐国航的飞机出见南航的客户 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 不要拿着Motorola的手机出见Nokia的客户-&gt;方法：关掉手机，放在安全的地方 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 3) 一个好的介绍提纲(Content)永远重要-&gt;选择符合这次Persale主题的工程师-&gt;和你的工程师保持良好沟通 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; Sample: <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 一个典型的BEA Weblogic Presale Content(2 hours): <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (1)Company peofile (6m) <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (2)传统体系结构和多层体系结构（14m） <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (3)Internet技术发展趋势(10m) -&gt; Sales:0.5 hrs <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (4)传统技术弊病的解决之道-&gt;Web Application Server (10m) <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (5)BEA Weblogic产品特色和优势(50m) <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; (6)FAQ.Q&amp;A(30m) -&gt;Engineer:1.5 hrs <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 4） 谁是在这个Case里面最大的对手-&gt;分析要不要在Presale的时候对你的对手进行攻击-&gt;说太多对手的坏话有些时候取到反面作用-&gt;中间派的言论有助于你的温和立场(第三方站点、评策机构) <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 5） 和客户多探讨和他相类似的应用<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/431.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:15:54 <P>人们总说团队建设非常重要，可是建设团队的功夫能学习吗？具体该如何操作? </P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 要生存，就要有团队</P> <P>　　自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐成行聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。企业方面则从工业革命以后，运用机器大量生产，加上福特公司采用连续生产方式，形成规模化的组织，泰勒采取科学化管理以后，更使这种现象极为迅速地扩张。在短短一个世纪中，全球的财富逐渐集中到数百家企业之中，虽然后工业时代来临，信息时代、网路时代兴起，又掀起另一波的改变风潮，其中最重要的便是工作方式与组织形态的变革。</P> <P>　　然而人类要完成任务，迎接挑战，满足需求，解决问题仍然需要透过团队达成，所以任何期望生存发展的单位、组织或企业，都需要学习建立团队的技巧，在高度变化的环境中，人员的组成经常改变，团队建设的功夫，更是组织领导者，不可或缺的技能。<BR>　　<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 团队与团体有何区别？</P> <P>　　要学习团队建设技巧，首先我们必须认识何谓团队？</P> <P>　　任何聚集在一起的群体，都可以称为团体，旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员，在同个医院上班的医疗人员，但是要成为"团队"必须要有以下几个条件∶</P> <P>　　1.具有共同的愿望与目标</P> <P>　　2.和谐、相互依赖的关系</P> <P>　　3.具有共同的规范与方法</P> <P>　　同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。例如到某个景点，有些人想多照像，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换，以致于有些人老是坐较差的位置，到最后，干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 团队建设四要素</P> <P>　　炒菜要先备料，建设团队，必须先掌握团队的要素，团队的要素基本上有四个，目标、关系、规范与领导力。团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。</P> <P>　　心理学家马斯洛说∶杰出团队的显著特徵，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。<BR>&nbsp;<BR>　关系方面，存在着正式关系与非正式关系，例如经理与部属，这是正式关系，他们两人是同乡，这是非正式关系。团队关系的挑战，需要领导者创造环境与机会，协调、沟通、安抚、调整、启发、教育，让团队成员从生疏到熟悉，从防卫到开放，从不稳定到很铁，甚至从排斥到接纳、从怀疑到信任，关系愈稳定，愈信赖，组织内耗愈小，团队效能就愈大。</P> <P>　　至于团队规范方面，没有规矩无以成方圆，车子不按照车道驾驶，马路上会一片混乱，组织中缺乏规范更会引起各种不同的问题，报销缺乏制度、休假没有清晰的规定、奖惩没有标准，不仅会造成困扰、混乱、也会引起猜测、不信任，当然写下制度规矩很容易，如何推行彻底则很困难。领导者必须有能力建立合理、有利于组织的规范，并且促使团队成员认同规范，遵从规范。</P> <P>　　将以上三种要素有效的运用，并能判断情况，决定何时、何处、针对何人提出何种对策的能力，便是第四要素--领导力，所以领导能力可以说是在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。使用的技巧有沟通、协调、任务分配、目标设定、激励、教导、评价、适当批评、建议、授权、开会、奖惩等。</P> <P>　　了解团队建设的四要素以后，我们要探讨在实际的工作环境中，如何有效的建立团队？</P> <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 团队建设的步骤</P> <P>　　团队建设的基本步骤是：</P> <P>　　1.评估团队现况<BR>　　2.采取对策<BR>　　3.观察结果<BR>　　4.采取进一步对策</P> <P>　　首先团队的现况如何？这称为"团队成熟度"，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特徵、管理重点以及该阶段的目标与对策。</P> <P>　　1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段</P> <P>　　特征</P> <P>　　团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。</P> <P>　目标</P> <P>　　立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。</P> <P>　　此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。</P> <P>　　2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段</P> <P>　　特征</P> <P>　　经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。</P> <P>　　目标</P> <P>　　挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。</P> <P>　　方法</P> <P>　　此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新进人员进入，必须尽快使其融入团队之中，部分规范成员可以参与决策。但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气受挫，配合培训是此时期很重要的事情。</P> <P>　　3.激化期∶团队成员可以公开表达不同意见的阶段</P> <P>　　特征</P> <P>　　藉由领导者的努力，建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，目标由领导者制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气变成互相信赖，坦诚相见，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，愿意为团队奉献，智慧与创意源源不断。</P> <P>　目标</P> <P>　　建立愿景，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。</P> <P>　　方法</P> <P>　　这时领导者必须创造参与的环境，并以身作则，容许差异与不同的声音，初期会有一阵子的混乱，许多领导者害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助第五项修练中的建立共同愿景与团队学习的功夫，可以有效的渡过难关，此时期是否转型成功，是组织长远发展的重要关键。</P> <P>　　4.收割期∶品尝甜美果实的阶段</P> <P>　　特征</P> <P>　　藉由过去的努力，组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，组织爆发前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。</P> <P>　　目标</P> <P>　　保持成长的动力，避免老化。</P> <P>　　方法</P> <P>　　运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长。</P> <P>　　当今，中国准备进入WTO，面对的挑战是前所未有的，我们必须以我们的企业实力面对世界级的企业的冲击，因此建立坚强的团队将是紧迫的任务，如何将过去家长式的领导风格，转变为有效的领导方式，如何将过去上层下令，下级办事的工作模式，转变为以企业愿景为核心的团队运作模式，如何将被动与机械化的组织转变为具有弹性与学习能力的组织，将会是我们共同的挑战，期望您能成为新世纪的领导者，为中国的企业创建杰出的团队，创造辉煌的成果，在历史上写下精彩的一页。</P> http://www.b770.com/downinfo/430.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:15:40 在大多数企业中，策划人员的基本工作是分析资料、提炼卖点并以策划案的方式进行陈述。当一个新员工被招聘到企业的策划岗位上，或者你从外单位忽然空降到一个策划岗位上的时候，不可避免的会遇到合作上的问题。每当出现因合作问题导致工作成绩低于预期，或策划主管人员多次尝试各种激励却无效时，往往容易把问题归结到某个策划人员能力不足，下属则会把问题归结到领导的管理水平不足。其实这种“水平不足”的判断，绝大多数是来自于主观臆断，从笔者在策划部门的多年经验来看，很多领导者认为下属“写的东西不好”、“写不到点子上”，而下属则认为领导者“讲不清他们要什么”，我们的策划人员和管理者真的这么差么？<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 每个策划人员在撰写方案方面的能力其实主要是体现在分析能力和卖点提炼能力上，在这个前提下，“写的东西不好”、“写不到点子上”这些都不是站得住脚的理由。由于每个人的写作风格大相径庭，而很多策划人员包括策划主管往往会认为只有自己的那一套风格、结构才能最好的表达出方案的闪光点，虽然出发点都是为了更好的体现方案的效果，但是结果却使工作过程中充满矛盾。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 策划案的写作风格很大程度上是由提纲决定的，一个策划部门，应当要有适合整个部门和整个公司的一种写作风格，统一风格的形成有利于培养新的策划人员，也有助于企业负责人理解方案，当然会给策划部门的提案通过率带来极大的帮助。因此，无论是职员还是策划负责人到达一个新的企业，要做的是：<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 合作从提纲开始<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 提纲与一般的目录不同，它比目录更细。策划人员的水平差距最真实直接的体现是在对项目挖掘的深入程度上面，好的策划人员挖掘得更细，一个内容可以挖掘出几个甚至十几个卖点，水平不足的策划人员则可能只能挖掘出一个卖点。而文字水平更大程度上只是用于更好的表达卖点而已，因此提纲的重点是理顺目录结构后将观点加入，暂时不需要用大段文字进行描述。这样可以使所有合作的策划人员将目光聚焦在观点的吸引力和深入程度上，避免由于文字风格不同导致无谓的内部对抗。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 团队Leader统一文字风格<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 做到策划经理或策划主管，提炼卖点的能力当然不能少，但是文字功底也不能弱。当然不是要策划经理或主管亲自去写，其实做得好的策划经理，写作的工作基本上可以不在身上。一个策划案的风格大致有几种：新项目的策划案或产品规划可能需要恢宏的文笔，才能表达广阔的发展前景；项目和产品的执行案可能需要流程化、细致准确的描述；什么时候该用图表，用什么样的图表；策划案怎么开头、怎么结尾……如果这些内容完全随员工的风格去写的话，可能无法迎合公司管理层的心理需求和阅读习惯，因此一个好的策划案，团队成员主要做卖点，策划主管定风格和基调，等到团队已经熟悉公司的风格和基调后，策划主管就功德圆满了。 http://www.b770.com/downinfo/429.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:15:24 <P>专业销售管理流程对企业的促进　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 <BR>　　今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。&nbsp; </P> <P>　　没有专业的管理流程造成的部分问题 </P> <P>　　由于没有专业化的管理流程，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性： </P> <P>　　1． 有计划没结果 </P> <P>　　月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。 </P> <P>　　2． 好经验难于推广 </P> <P>　　许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。 </P> <P>　　3. CRM的应用成为发展的桎梏 </P> <P>　　有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。 </P> <P>　　以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。 </P> <P>　　销售管理流程是什么？ </P> <P>　　为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。 </P> <P>　　销售管理流程的价值是什么？ </P> <P>　　既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。　</P> <P>　　对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。 </P> <P>　　有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久？如果太久，团队的业绩又会怎样？有什么办法吗？ </P> <P>　　奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。<BR>　　销售管理流程的主要内容 </P> <P>　　销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图） </P> <P>　　主要内容是这样的： </P> <P>　　1． 首要任务模块 </P> <P>　　由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。 </P> <P>　　2． 辅导和检查任务模块 </P> <P>　　主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。 </P> <P>　　3． 学习分享和激励任务模块 </P> <P>　　主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。 </P> <P>　　那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。 </P> <P>　　销售管理流程如何解决问题？ </P> <P>　　1． 解决“有计划没结果”的问题 </P> <P>　　利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。 </P> <P>　　流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。 </P> <P>　　2． 解决“CRM成为发展桎梏”的问题 </P> <P>　　造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。 </P> <P>　　3．好经验难于推广？ </P> <P>　　利用销售管理流程第3 模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。 </P> <P>　　从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。使得更多的人都可以像成功者那样做事。更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。 </P> http://www.b770.com/downinfo/428.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:15:08 <P>在团队建设中，有人做过一个调查，问团队成员最需要团队领导做什么，70%以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情，有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才识世界的希望”。 </P> <P>“团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力，促进组织的发展，使团队成员有一种成就感。”因此，团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。</P> <P>有时，我们在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的，但要将团队目标灌输于团队成员并取得共识——责任共担的团队目标，可能就不是那么容易的事情了。所谓责任共担的团队目标并不是要团队每个成员都完全同意目标——这是难以做到的；而是尽管团队成员存在不同观点，但为了追求团队的共同目标，各个成员求同存异并对团队目标有深刻的一致性理解。要形成团队共享目标，应从以下几个方面着手：</P> <P>首先，对团队进行摸底。对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要，一方面可以让成员参与进来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面可以获取成员对目标的认识，即团队目标能为组织做出什么别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。</P> <P>其次，对获取的信息进行深入加工。在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不要马上就确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，回头考虑这些提出的观点，以缓解匆忙决定带来的不利影响；正如管理名言——做正确的事永远胜于正确的做事！</P> <P>第三，与团队成员讨论目标表述。树立团队目标与其他目标一样也需要满足SMART原则：具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以达到的（Attainable）、具有相关性（Relevant）、具有明确的截止期限（Time-based）。与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以使获得团队成员对目标的承诺。虽然很难，但这一步确是不能省略的，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧——比如：头脑风暴法：确保成员的所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辩识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。</P> <P>第四，确定团队目标。通过对团队摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感；虽然，很难让百分百的成员都同意目标表述的内容，但求同存异地形成一个成员认可的、可接受的目标是重要的，这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。</P> <P>最后，由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如：组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在决定团队目标以后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。</P> <P>总之，对团队目标达成一致并获得承诺，建立目标责任是团队取得成功的关键。我们也可以通过下列寓言故事来看看，由于团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标而造成的后果。话说有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。<BR></P> http://www.b770.com/downinfo/427.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:14:50 小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>周围查找原因，为什么<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>指示灯显示运转正常而<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>却没有制冷？这种<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>是公司新开发的<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special809_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>环保</U></FONT></A>节能型<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special640_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>工程师</U></FONT></A>，老李是产品开发<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special640_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>工程师</U></FONT></A>，虽然三人在公司的角色和<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special372_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>岗位职责</U></FONT></A>非常不一样，但是，自这种<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special809_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>环保</U></FONT></A>节能型<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/Special762_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>空调</U></FONT></A>投入试产一来，他们三人就在一起工作了。在面对问题时，三人并不气馁，他们对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special346_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>新产品</U></FONT></A>的试生产任务。 <P></P> <P>　　在这次<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special412_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队协作</U></FONT></A>配合中，清楚地意识到如不是因为这次<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special346_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>新产品</U></FONT></A>的试生产任务，他们三人是很难在一起进行工作的，小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短，要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special346_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>新产品</U></FONT></A>试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。</P> <P>　　高效团队的好处</P> <P>　　从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这表明其团队运作是有效的。高效团队表现在：团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；团队可以有效地解决复杂的问题；团队工作可以激发人员的创造力；在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足；团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。</P> <P>　　高效团队的特点</P> <P>　　那么，高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：1、规模比较小，一般不超过10人；2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能；3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力；4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力；5、共同手段或方法来达成目标实现；6、相互之间的责任。</P> <P>　　设计高效团队</P> <P>　　在企业<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>实际运行过程中虽不是一件轻松的事情，但也不象大多数人认为那样——是一件非常困难的事情，常常感觉好象无从下手。通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。</P> <P>　　高效<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。</P> <P>　　我们是谁（who）？即团队成员自我的深入认识，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special358_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>价值观</U></FONT></A>差异等；通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。</P> <P>　　我们在哪里（where）？每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。</P> <P>　　我们成为什么（what）？以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。</P> <P>　　我们什么时候采取行动（when）？合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动；团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决；以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除；以及在何时与何地取得相应的资源支持等；都必须因势利导。</P> <P>　　我们怎样行动（how）？怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special372_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>岗位职责</U></FONT></A>描述和说明，以建立团队成员的工作标准。</P> <P>　　我们为什么（why）？对于这个问题，目前在很多企业<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>中都容易被忽视，这可能也是导致团队运行效率低下的原因之一。团队要高效运作，必须要让团队成员清楚地知道他们为什么要加入这个团队，这个团队运行成功与失败对他们带来的正面和负面影响是什么？以增强团队成员的<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/special601_more.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>责任感</U></FONT></A>和使命感。即将我们常常讲的激励机制引入<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>，可以是团队荣誉、薪酬或福利的增加、以及职位的晋升等。</P> <P>　　团队运行中的测试</P> <P>　　在团队运行过程中应对团队进行面谈或问卷等必要的测试，以明确已经或可能产生的问题，对团队运行存在的问题进行分析，并向成员汇报，以确定共同的和重要的问题、主题和提出解决方案。对于任何阻碍团队有效行事的事情都可以列为解决的对象。我们可以通过以下<A class=noline3 href="http://www.globrand.com/list/2-32.shtml" target=_blank><FONT color=#000000><U>团队建设</U></FONT></A>效率测试表进行问卷调查。</P> <P><BR><IMG src="http://www.ecwang.cn/qygl/UploadFiles_5703/200704/20070402235512595.gif" border=0></P> <P>　对团队中存在的问题有了清楚的认识后，接下来应分析产生问题的原因，并将问题按优先顺序进行排列，以确定团队问题解决的日程安排。<BR></P> http://www.b770.com/downinfo/426.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:14:32 <P>有市场必然存在竞争，有竞争才能促进发展。而在激烈竞争的市场环境中，从过去单一产品的竞争，价格的竞争……演变到现在的人才竞争。而人才的竞争，关键是要将企业人才拧成一股合力，打造一支优秀的团队。 <BR>　　1、团队的定义 </P> <P>　　团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。 </P> <P>　　2、 团队与一群人的区别 </P> <P>　　在简单组成的一群人中每个人本身是独立的，他们的目标各不相同，有着不同的活动。而一个团队的人是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担最后结果： 1、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖。而一群人是独立的完成任务。 2、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。而一群人内部没有统一的衡量标准。 3、团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务的责任。而一群人中没有最终的责任人。 </P> <P>　　3、团队发展的四个阶段　</P> <P>　　第一阶段 （Forming）：即团队的形成阶段。刚开始时，大家都很客气，互相介绍、认识，在工作中逐步建立彼此间的信任和依赖关系，取得了一致的目标。　</P> <P>　　第二阶段 （Storming）：即团队的磨合阶段。大家对事情意见不同，互不服气。不服从领导、不愿受团队的纪律约束的现象时有发生。　</P> <P>　　第三阶段 （Norming）：即团队的正常运作阶段。大家对自已在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。　</P> <P>　　第四阶段 （Performing）：即团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标。　</P> <P>　　4、团队的三种类型 </P> <P>　　很多人片面地认为团队只有一种，但实际上根据团队在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、以及首先是在它能够干什么和用它来干什么等方面的不同可分为三种 – 棒球型，足球型和网球双打型。 </P> <P>　　第一种类型是棒球型团队。 </P> <P>　　团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上帮助投手．麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中，每个人都是孤立的”，这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。　</P> <P>　　第二种类型是足球型团队。 </P> <P>　　在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁公司急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。　</P> <P>　　第三种类型是网球双打型团队。 </P> <P>　　这也是小型爵士乐队的类型，大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型．如工5年前发明个人电脑的毒物。 在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。　</P> <P>　　无论是哪一种类型的团队，团队的成员必须具有企业归属感，企业为了能建设一支持续、稳定，不断为企业创造价值的团队就必须有相应的激励政策，勉励团队成员不断提高和完善自己，包括专业的培训、提升机会和福利待遇。 </P> <P>　　在这里我主要阐述促销团队的建设，因为，在日益竞争激烈的医药市场行业，不仅要求我们的管理层，推广代表要有这样的团队意识，同样要求我们的促销人员需要有团队意识。 </P> <P>　　第一部分 企业归属感 </P> <P>　　无论你在什么企业，无论你在什么职位，都要时刻保持自己的职业状态，建立良好的组织归属感，或者叫做企业归属感。具有企业（组织）归属感的人，才能全心投入到工作中，为所在企业（组织）服务。 </P> <P>　　企业归属感包括企业荣誉感和企业忠诚度。企业的外在形象，能够吸引专业能力较强、层次较高的人员进入企业。而他（或她）在自己的企业（组织）找到自己的位置，受到企业内部人员的接纳和认同，并愿意接受更大责任、更多的挑战。 </P> <P>　　我们可以用一些测试题来检测自己的企业（组织）归属感的程度，但只作参考。下面10个问题，请你根据当前情况，对问题做出回答，并评分，然后计算分数：计分法：是，3分；不确定，1分；不是；-1分 </P> <P>　　1.我愿意在工作中承担重大责任　</P> <P>　　2.我在意一个企业的组织发展 </P> <P>　　3.我愿意为现在的工作施展自己的才干 </P> <P>　　4.我愿意在工作中发挥自己的影响力 </P> <P>　　5.我愿意在组织中拥有一定的地位 </P> <P>　　6.我能够掌握在组织中人际关系的分寸 </P> <P>　　7.现在的组织给我有一定的安全感 </P> <P>　　8.我愿意承担组织赋予我的职责 </P> <P>　　9.我在工作中能找到很多乐趣 </P> <P>　　10.我会把自己的发展和组织的发展结合起来 </P> <P>　　如果你的分数≥16分，说明你目前有比较强的组织归属感，对自己在组织中的方向和途径有比较清楚的认识和规划。如果你的分数≥10，＜16分，说明你目前有一定的组织归属感，对在组织中的发展有一定的期望。如果你的分数＜10分，说明你目前的组织归属感比较弱，有些被动合作的感觉。 </P> <P>　　我们可以根据以上10点问题，找出目前企业员工存在的问题。是因为没有受培训机会，还是升迁渠道不畅通，还是别的原因，做到有的放矢，及时解决存在的问题，从而提高人员的工作积极性和工作效率。 </P> <P>如果说企业归属感是企业员工稳定的基本条件，那么企业提供专业的培训机会和提升机会，以及良好的福利待遇三条件（以下简称“三条件”）便是企业员工更好服务于企业的必要条件。 </P> <P>　　企业员工需要有企业归属感，促销人员也同样需要有企业归属感。而大多数企业并没有促销人员纳入企业内部人员对待。这也是导致促销人员流动量大，稳定低的主要因素。要想稳定促销人员，首要要增强促销人员对自己所服务的企业的归属感，增强企业荣誉感。那么得注重向促销人员灌输企业文化，达到文化的认同。除此还需时时向他们提供企业目前获取的荣誉，以及发展现状。 </P> <P>　　例如：2004年由全球领先的战略管理及信息咨询机构、世界五大品牌价值权威评估机构之一的“世界品牌实验室(WBL)”及全球最具影响力的世界经济组织、被誉为经济联合国的“世界经济论坛(WEF)” 三家权威机构从主业竞争力、组织执行力、资源整合力、风险控制力等多方面进行综合评估，组织评审并发布了《中国500最具价值品牌》。其中东阿阿胶以24.54亿元的品牌价值位居“中国500最具价值品牌”第247位，制药行业第九位。 </P> <P>　　这些企业的知名度和获得的荣誉，能够促使企业人员增强企业自豪感和荣誉感，从而提升对企业的忠诚度。 </P> <P>　　第二部分 专业培训 </P> <P>　　培训的目的就是要强化团队建设，它是一切企业管理的灵魂。而作为一名出色的促销人员需具有专业的促销技巧，包括丰富的产品知识、有效的沟通技巧和竞争意识。 </P> <P>　　[产品知识]促销人员要了解本企业的企业历史、文化和产品知识。才能在拦截过程中做到有问必答，给消费者留下值得信赖的良好形象。任何一件事，一个公司职员，一个解答，这都会在消费者心理留下深刻的印象，特别是消费者不愉快的经历。所以掌握产品知识，并能熟练运用，才能在推荐公司产品时更主动，更有信心，提高拦截效果。 </P> <P>　　[沟通技巧]在促销人员拦截过程中，首先一点是与消费者的沟通。而沟通不仅仅是语言上的交流，形体语言也显得非常重要，包括促销人员的行为礼仪、行为举止和服饰穿着等。如何了解消费者的心理需求，如何了解消费者的购买意图等等，都是促销人员需要学习和掌握的。那么这就不得不去了解顾客消费者心理和消费者行为。 </P> <P>　　根据美国国家电子计算装置公司的“零售推销术”，顾客一般可分为五类。 </P> <P>　　◆ 烦躁的顾客 </P> <P>　　对待这样的顾客，促销员要十分有耐心，温和地与顾客交谈，了解他的需要。 </P> <P>　　◆ 依赖性的顾客 </P> <P>　　这类顾客可能有些胆怯，在选购商品时总是不知可否地拿不定主意。对此，促销员的态度要温和，富于同情心，设身处地的多为顾客着想，积极建议，但注意不要给顾客造成任何心理压力。 </P> <P>　　◆ 挑剔的顾客 </P> <P>　　这一类顾客对任何商品都持怀疑态度，吹毛求疵，鸡蛋里面挑骨头，很难表示满意，促销员对他们要非常坦率，说话要有见地，简捷明了，抓住机会来适时地显示自己丰富的商品知识。同时要有礼貌，保持自控能力，不能因为顾客的挑剔而不满，或和顾客争个是非高低，这些都不是理智的做法。 </P> <P>　　◆ 常识性顾客 </P> <P>　　一般来说，这类顾客最好接待，他们讲礼貌，有理智。促销员只需用自己的理智和友好的态度去回报顾客就行了。 </P> <P>　　◆ 闲逛的顾客 </P> <P>　　有一些顾客来到商店，并没有什么明确的目的，只是闲来没事随便逛逛，可能最后什么也不买，也很可能因一个偶然的因素会导致他们购买。对于这一类顾客，促销员应该采取随和的态度，不要刻意去推销商品，如果顾客产生了兴趣，再适时地提供服务。 </P> <P>　　学会应付不同类型的顾客，就向成功目标迈进了一大步。 </P> <P>　　那么促销员应如何把握顾客的消费心理和消费行为呢？ </P> <P>　　首先确认了顾客的重要地位，明确顾客至上的观念。对促销员而言，顾客是全世界最为重要的。 </P> <P>　　◆ 顾客是商业经营环节中最重要的一环，是商品销售的实现者； </P> <P>　　◆ 顾客是促销员的衣食父母，是其工作业绩与收入的来源； </P> <P>　　◆ 顾客是商店的一个重要组成部分，是参与者，而不是旁观者； </P> <P>　　◆ 顾客是促销员应当给予最高礼遇的人。 </P> <P>　　促销员必须牢记以下对待顾客的原则： </P> <P>　　◆ 促销员应保持愉快的情绪以便能热情主动地接待顾客。情绪低落时要及时调整，否则最好避免工作，以免得罪顾客。 </P> <P>　　◆ 促销员应对顾客怀着感激的心。有礼貌的对待顾客，即使是对刁蛮的顾客，也决不能流露出反感的表情。 </P> <P>　　◆ 当顾客不讲理时，促销员要忍让。坚持顾客永远是对的。 </P> <P>　　◆ 促销员绝不能贪图逞一时口舌之快而得罪顾客，不能和顾客发生冲突。不然，就要付出失去顾客的惨痛代价。 </P> <P>　　作为一名优秀的促销员，要时时记住促销员的工作职责就是满足顾客的需求。 </P> <P>　　[竞争意识]促销人员除了需要掌握丰富的知识、精湛的沟通技巧外，还需要有竞争意识。即了解拦截产品的竞品，包括他的产品种类、竞品销量、产品知识和价格情况、推广活动等。这些信息都需要我们的促销人员时刻关注，及时反馈给我们的代表或经理。 </P> <P>　　第三部分 提升机会 </P> <P>　　培训（training）和提升(development)是两个互不可分的统一体。企业员工在工作中不仅需要在平时工作中不断自我学习，同样需要企业提供培训的机会。同样，员工在自己的岗位上有晋升的机会。所以企业晋升渠道的畅通，有助于留住人才。有时采用加薪留住人才往往是不够的，这样或许只会陷入加薪的漩涡。他们更看重的是提升机会和空间。近来一家人力资源咨询公司在“亚洲地区最佳雇主”调查显示，中国雇员一致将培训和职业发展为雇主应该提供的两种最重要的东西，甚至超过了薪水和福利。 </P> <P>　　对于促销人员也一样，他们有渴望受培训教育的机会，同样希望有良好的职业发展规划，在企业获得提升，成为企业的推广代表、促销主管或地区经理等等。 </P> <P>　　第四部分 薪酬福利　</P> <P>　　促销人员的工资待遇一般分为基本工资和提成工资两部份。基本工资根据当地的消费水平、经济发展状况、一般收入情况进行比较衡量而确定。提成工资是促销人员完成公司目标任务提取的奖金。 </P> <P>　　但从团队建设的角度来看，这两部份还是不够的。促销人员的唯一驱动动力只有一个就是超额完成任务，拿取更高的奖金。更谈不上什么归属感、培训和提升的渴望。在薪酬福利上，我们不仅需要为优秀的促销人员提供基本的保障和激励措施外，还需要有长久的驱动力，提供培训和晋升的机会。所以促销人员的福利待遇应该是如下组成： </P> <P>　　基本工资 + 提成工资 + 四金（公积金）+ 贡献奖励 + 技能培训 + 提升机会 </P> <P>　　注：对有突出贡献和创新的促销人员，企业应该提供这方面的奖励。这个突出贡献可以是一个好的建议，有价值的信息反馈等等。 </P> <P>　　总而言之，只要真正能做到以上四点，那么促销团队的力量就会突现。一支精英的促销团队，能提升并成为企业的核心竞争力。 <BR></P> http://www.b770.com/downinfo/425.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:14:16 <P>当前，越来越多的企业强调团队建设，但为什么总搞不好？毛病或许就出在如下四个方面。 </P> <P>**一戒：“团队利益高于一切”** 　　团队首先是一个集体，由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个论断。但是，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。 </P> <P>一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。 </P> <P>比如说，一个企业内部各团队都有相应的任务考核指标，出于小团体利益的考虑，某个团队采取了挖兄弟团队墙脚等不正当的手法来完成自己的考核指标，而当这种做法又没有及时得到纠正时，其他团队也会因利益驱动而群起效仿，届时一场内部混战也就不可避免，而企业却要为此支付大量额外成本，造成资源的严重浪费。此外，小团体主义往往在组织上还有一种游离于企业之外的迹象，或另立山头或架空母体。 </P> <P>另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。目前不可否认的是，在团队内部，利益驱动仍是推动团队运转的一个重要机制。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。团队的价值是由团队全体成员共同创造的，团队个体的应得利益应该也必须得到维护，否则团队原有的凝聚力就会分化成离心力。所以，不恰当地过分强调团队利益，反而会导致团队利益的完全丧失。 </P> <P>**二戒：“团队内部不要‘内斗’”** </P> <P>团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。这里提及的竞争，往往很自然地被我们理解为与外部的竞争。事实上，团队内部同样也需要有竞争。 </P> <P>在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。 </P> <P>在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进一步优化。团队在组建之初，对其成员的特长优势未必完全了解，分配任务时自然也就不可能做到才尽其用。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。 </P> <P>**三戒：“团队内部皆兄弟”** </P> <P>不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 </P> <P>纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众，稍有挫折就会作鸟兽散。南宋初年的岳家军之所以能成为一支抗金主力，与其一直执行严明的军纪密不可分，以至于在金军中流传着这样一句话：撼山易，撼岳家军难。另外一个典型的例子就是三国时期的诸葛亮挥泪斩马谡的故事，马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。 </P> <P>严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。比如说，某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。GE的前CEO杰克·韦尔奇有这样一个观点：指出谁是团队里最差的成员并不残忍，真正残忍的是对成员存在的问题视而不见，文过饰非，一味充当老好人。宽是害，严是爱。对于这一点，每一个时刻直面竞争的团队都要有足够的清醒认识。 </P> <P>**四戒：“牺牲‘小我’，才能换取‘大我’”** </P> <P>很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。 </P> <P>诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。 </P> <P>战国时期，招揽门客、扩大家族势力的做法在豪门望族中十分流行。很多人在对门客的录用上采取了一定准入标准，因此招揽的人才的特长基本上都差不多，而齐国的孟尝君则不同，凡有一技之长的，他都一律以礼相待，投奔他的门客特别多。后来他在秦国担任宰相时，秦昭王因听信谗言要杀他。他的一个门客用“狗盗”之术潜入皇宫，盗取已献给昭王的白狐裘，贿送给昭王宠姬，才得以逃脱。等到他与门客日夜兼程来到函谷关时，城门已经关闭了，必须等到鸡叫之后才能开门。这时又有一个门客模仿鸡叫，引得城内的公鸡一起叫起来，终于骗开城门脱险出关。鸡鸣狗盗之徒在当时是非常不入流的。试想一下，如果当初孟尝君在招揽门客时也像其他贵族一样坚持非饱读诗书、出身高贵的门客不要的话，那么他后来就不得不冤死他乡。 </P> <P>因此，团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。 </P> <P>团队建设是一项控制难度很大、实践性很强的工作，出现这样那样的偏差在所难免，但只要坚持以人为本的原则，勤于探索，注重实效，大胆创新，就一定能够走出各种形式的误区，从而真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成团队独有的核心竞争优势。 <BR></P> http://www.b770.com/downinfo/424.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:13:54 无论是西方大型企业，还是我国的中小型企业，无一例外都在强调团队意识。但是，能否真正建立起团队精神，却是困惑众多管理者的问题。如何构建一个无敌的团队，其实通过四步就可以完成。 第一步：合理的数量。也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队。其关于向解放军学习的管理书籍热销就是一个佐证。但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在30人以下。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。　　 第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。 第三步：责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。　　 第四步：目标清晰。团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。　　 第五步：淡化领导。传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。　　 如果能真正做到这五步，每个管理者都可以构建出无敌的高效团队。尤其是在“知识密集型企业”中，构建出这样的团队更是会使企业目标高效完成。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/423.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:13:35 1、要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。 这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。 其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。 　　2、良性的冲突： 　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 　　3、坚定不移地行动： 　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。 　　4、无怨无悔才有彼此负责： 　　如何建立相互之间的信任感？我认为首先应该熔造一种积极的团队氛围，在这种氛围中，主张解决问题而不是人身攻击，一种对事不对人的氛围。其次，领导者要变换自己的角色，时刻告诉自己“我只是团队的一个服务支持者”，而不要以领导的身份自居，更多的要作为一个协调者支持者。作为一个协调者，这是与团队的精神相一致的。团队在于发挥成员的特长，挖掘大家的智慧，这就决定了不需要领导的指挥职能，而是协调。最后，构建一种机制来护持、调整积极的团队氛围，在团队中，作出决策的权力不在于个体，而在于整个团队，这也是对团队智慧的一个保证。 　　怎么样保证团队中良性的冲突？团队需要有自己的工作方式，比如每过一段时间来一次开诚布公的思维摩擦，某些团队非正式交流的方式；在交流过程中，领导者对整个交流的一个把握，引导整个讨论向着“对事不对人”的方向发展，在涉及到恶性冲突的时候，领导者要及时制止；当一切成为一种习惯的时候，一切都会很自然，同样，鼓励良性的冲突应该成为团队的一种文化。 　　怎么样建立相互之间的责任感？明确的工作职责描述是必要的，每个人都要清楚自己的团队中的位置、作用，以及整个团队的目标；提升员工的观念，让员工觉得团队的目标才是最重要的，个体的目标是服从于团队目标的；从薪酬、考核上予以保证相互之间的责任感。 http://www.b770.com/downinfo/422.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:13:19 有一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时没人听，那么能说你进行沟通了吗？ 有人说：“沟通就是，我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。 在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈沟通很大程度上取决于倾听。作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体，要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。在对美国５００家最大公司进行的一项调查表明，作出反应的公司中超过５０％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。 在倾听的过程中，如果人们不能集中自己的注意力，真实地接受信息，主动地进行理解，就会产生倾听障碍。在人际沟通中，造成信息失真。影响倾听效率障碍不外乎以下三点： １．环境干扰 　　环境对人的听觉与心理活动有重要影响，环境中的声音、气味、光线以及色彩、布局，都会影响人的注意力与感知。布局杂乱、声音嘈杂的环境将会导致信息接收的缺损。 ２．信息质量低下 　　双方在试图说服、影响对方时，并不一定总能发出有效信息，有时会有一些过激的言辞、过度的抱怨，甚至出现对抗性的态度。现实中我们经常遇到满怀抱怨的顾客，心怀不满的员工，剑拔弩张的争论者。在这种场合，信息发出者受自身情绪的影响，很难发出有效的信息，从而影响了倾听的效率。 　　信息低下的另一个原因是，信息发出者不善于表达或缺乏表达的愿望。例如，当人们面对比自己优越或地位高的人时，害怕“言多必失”以致留下坏印象，因此不愿意发表自己的意见，或尽量少说。 ３．倾听者主观障碍 　　在沟通的过程中，造成沟通效率低下的最大原因就在于倾听者本身。研究表明，信息的失真主要是在理解和传播阶段，归根到底是在于倾听者的主观障碍。 （１）个人偏见 即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。在一次国际会议上，以色列代表团的成员们在阐述其观点时，用了非常激烈的方式，他们抱怨泰国代表对会议不表示任何兴趣或热情，因为他们“只是坐在那里”，而泰国代表则认为以色列教授非常愤怒，因为他们“用了那么大的嗓门”。所以，在团队中成员的背景多样化时，倾听者的最大障碍就在于自己对信息传播者偏见，而无法获得准确的信息。 （２）先入为主 在行为学中被称为“首因效应”，它是指在进行社会知觉的过程中，对象最先给人留下的印象，对以后的社会知觉发生重大影响。也就是我们常说的，第一印象往往决定了将来。人们在倾听过程中，对对方最先提出的观点印象最深刻，如果对方最先提出的观点与倾听者的观点大相径庭，倾听者可能会产生抵触的情绪，而不愿意继续认真倾听下去。 （３）自我中心 人们习惯于关注自我，总认为自己才是对的。在倾听过程中，过于注意自己的观点，喜欢听与自己观点一致的意见，对不同的意见往往是置若罔闻，这样往往错过了聆听他人观点的机会。 掌握倾听的艺术并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考： １．创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态。 ２．在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述。 ３．尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点。 ４．摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。 ５．观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听。 ６．关注中心问题，不要使你的思维迷乱。 ７．平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来。 ８．注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见。 ９．抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情。 １０．保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影。 １１．不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测。 １２．不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿。 １３．做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？ １４．不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾。 １５．鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/421.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:13:02 一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，这其中，如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会员工的所思所想，明确责权赏罚；而平级之间及下属与上级之间的沟通则消除彼此之间的误解，或者了解彼此心中的真实意图，使团队在工作中发挥出更大的效能。 可是，在现实生活中，领导与员工之间相互沟通并不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。 沟通是企业员工之间的互动交流，沟通可以消除误会，增进了解，融洽关系。如果彼此缺乏沟通，就会产生矛盾，酿成隔阂，形成内耗，影响企业的正常运转。可现实中，员工之间相互沟通也不是一件容易的事，由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响，往往存在一定的误区。 对上沟通没有“胆” 程序员小王有一阵子老是受上司的冷落，尽管小王的业绩比较突出，可在业务会上，上司很少表扬他，倒是那些业绩平平的同事成了上司心目中的新宠。小王几次想跟上司沟通，询问上司对他的看法，可小王每当想敲上司的办公室门时，又犹豫起来，赶紧缩回手。直到有一天，还没到公司统一发工资的日子，上司却通知他去财务部领工资，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原来公司领导听说小王在外偷偷搞兼职，有吃里扒外之嫌。 其实小王是受冤的，他根本就没有在外兼职，是他的同事嫉妒他业绩出众，打了小报告诬陷他的。如果小王及时地跟上司沟通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解释，事情就不会发展到如此悲哀的地步。 那么小王为什么不去主动跟上司沟通呢？这是缘于陈旧的等级观念，不敢主动与上司沟通。一般的员工总是认为沟通是上司对下级，哪有下级主动去找上司沟通的。这种偏见贻误了员工主动与上司沟通的机会，结果是背着沉重的十字架而不能自拔。因此，企业员工要去掉“怕”字，主动大胆地与上司沟通，征求上司对自己的意见，及时消除上司对自己的误解，或者了解上司的真实意图，以便更好地工作。 在这一方面，墨子的学生耕柱做得非常好，他能大胆主动地与老师沟通，消除了心中的郁闷。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他面子上过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子:“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火:“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答说:“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问:“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱回答说:“理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说:“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”耕柱从墨子的解释中得到欣慰，放下了思想包袱。 平级沟通没有“肺” 古代寓言《偷斧子的人》说的是一个人丢了斧子，怀疑是他的邻居偷的。当他看见邻居时，发现邻居走路像偷斧子的，说话像偷斧子的，一举一动没有不像偷斧子的。后来，他在山谷里找到了斧子，再看到邻居时，发现邻居走路、说话一点也不像偷斧子的了。 这个故事也可以看作是在影射平级之间缺乏交流沟通而引起猜疑。而现实生活中，平级之间以邻为壑，缺少知心知肺的沟通交流，因而相互猜疑或者互挖墙角。这是因为平级之间都过高看重自己的价值，而忽视其他人的价值；有的是人性的弱点，尽可能把责任推给别人；还有的是利益冲突，惟恐别人比自己强。 一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，密切合作。因此平级之间的沟通十分重要。平级之间要想沟通好，必须开诚布公，相互尊重。如果虽有沟通，但不是敞开心扉，而是藏着掩着，话到嘴边留半句，那还是达不到沟通的效果。 有一家企业，财务部和营销部长期缺乏沟通，有时候开联席会议，也是各怀鬼胎，没有诚意。因而在一些事情上，两个部门长期扯皮，影响了企业的声誉。心细的老总发现了这个症结，他把两个部门的头头找到一块，叫他们推心置腹地沟通。原来两个部门长期有隔阂，是因为他们的部属背地里都在说对方的坏话，财务部说营销部做烂好人，总是把客户直接带到他们办公室讨债。财务部想把公司的流动资金多周转一次，对外谎称公司帐户上暂时没有钱，而营销部的人却拆他们的台。经过老总做工作，两个部门的头头都作了自我批评，相互赔礼道歉，表示要严格管束自己的手下人，团结一致，为公司的共同利益而密切合作。从这以后，这两个部门经常密切沟通，工作非常协调。 对下沟通没有“心” 有些企业领导人错误地认为:决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的。领导要使决策合理和有效必须要广泛搜集信息、分析信息，才能做出科学判断。 如果企业管理者不信任自己的员工，不进行必要的沟通，不让他们知道公司的进展，员工就会感觉自己被当作“外人”，轻则会打击员工士气，造成部门效率低下；重则使企业管理者与员工之间，形成如阿猫阿狗样的相互不信任的敌意，产生严重隔阂，无法达成共识，有时候甚至会误解领导的意图而消极抵抗。因为决策是领导的事，与员工无关。 某国有纤维厂产品很畅销，企业效益也很好，但主要领导通过国内外考察，意识到该产品两年后必然会因为加入WTO而面临国外产品冲击的危险，于是决定立即引进新的生产线，生产新产品。由于资金不足要求全厂员工集资，规定不集资的就下岗。职工对此怨声载道，产生强烈的抵抗情绪，认为那是领导好大喜功，结果酿成大规模上访事件。无奈之下，厂里只好取消了这个集资计划。两年后果然受到了市场冲击，全厂上下都很后悔。这就是因为厂领导事先没有跟员工深入地沟通所致。 在实际生活中，影响对下沟通的主要因素就是领导没“心”，缺少热忱。一些企业领导人也注意跟员工的沟通，但是由于没有交心，隔靴搔痒，沟通的效果也就大打折扣。上级对下沟通，关键是要一个“诚”字，用心去沟通。 作为一名企业管理者，要尽可能地与员工们进行交流，使员工能够及时了解管理者的所思所想，领会上级意图，明确责权赏罚。避免推卸责任，彻底放弃“混日子”的想法。而且，员工们知道的越多，理解就越深，对企业也就越关心。一旦他们开始关心，他们就会爆发出数倍于平时的热情和积极性，形成势不可挡的力量，任何困难也不能阻挡他们。这正是沟通的精髓所在。 沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的员工约2500人到自己的家里举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。为保持整个组织信息渠道的通畅，他们还与各工作团队成员全面注重收集员工的想法和意见，通常还带领所有人参加“沃尔玛公司联欢会”等。 萨姆·沃尔顿认为让员工们了解公司业务进展情况，与员工共享信息，是让员工最大限度地干好其本职工作的重要途径，是与员工沟通和联络感情的核心。而沃尔玛也正是借用共享信息和分担责任，满足了员工的沟通与交流需求，达到了自己的目的:使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，感觉自己得到了公司的尊重和信任，积极主动地努力争取更好的成绩。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/420.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:12:38 80后的青年（指出生于上世纪80年代之后的人），他们很喜欢一首歌的歌词：“不忧愁的脸，是我的少年；不仓皇的脸，看岁月改变。”这一代人的观念与前一代人有了很大不同。被有的人称作中国版“垮掉的一代”，他们的作为，让社会有时反对，有时反感，甚至到了极端的时候，就是厌恶。但不可否认的是，“80后”青春、激情，大胆，思想开放，自主意识强，比任何一代人更有见识，他们不想生活得庸俗，他们渴望创造奇迹，并时刻准备着。 3月3日下午，由团市委、市学联主办的金华市学生会发展论坛，在浙江师范大学大学生活动中心多功能厅举行。来自金华市各大中专院校的38名学生会主席参加了本次论坛，这些“80后”优秀代表齐集一堂共谋金华市学生会发展。 本次论坛主题为“服务、成长、成才”，分为团队秀、学生会发展论坛、学生会工作大家谈及学生干部联谊四个环节。当日，强烈的团队精神成为会场的主调。现场参与性很强，气氛自始至终热烈异常。 假如给你5分钟，让你置身于一个10人的陌生团队中，你能否创意性地作一个团队秀？也许很多人做不到，而在市首届学生会发展论坛现场，38名学生会主席们做到了。原本陌生的他们临时组成4个团队，从第一团队情景演绎的足球队阵容亮相，到第二团队以金华各地之绝为线索，喊着牛气口号的小品式登台，再到第三团队的“超女”明星及fans见面会式的团队秀……团队展示一个比一个精彩。“虽然大家来自不同的学校，都是学生会主席，但在团队组合后我们就选出了队长，大家相互配合共同努力，合理地进行了记录、发言、策划、排演等团队分工，是团队合作使我们团队成功亮相。”来自广厦职业技术学院的刘佳在活动时说。 永康一中的程芳茹在论坛中说道：“作为高中类的学生会，由于现行的教育体制，我们学生会的干部们为了准备高考已经精疲力竭，无法像其他学生会那样为学生做很多工作，而我们真的很希望能为他们多做些什么，这个问题很难解决。”话音刚落，在座的其他学生会主席马上为她出起了主意，“我觉得你可以……”“我们学校有些活动可以供你参考”…… 在优秀陈述团队的评选环节中，四个团队对评选结果产生了异议。为此，大家议论纷纷，各持己见。这时，本次论坛主持人、来自浙江师范大学的学生会主席王启浩走上了台，拿起话筒对大家说：“在现实的生活中，我们总会遇到矛盾。当既得利益和学生会主席应有的风度产生矛盾时，作为学生会主席，我们该如何选择？是道义，还是利益？”台下立刻响起了一片掌声，矛盾在理解和掌声中迎刃而解。 如果说当天上午召开的金华市学联一届四次全会中，团市委副书记蔡艳在会上关于《团队的信任和有效的沟通是学生会组织建设的重要保障》的讲座，是对团队建设工作给予的有针对性的指导的话，那么下午的“学生会工作大家谈”，则是该讲座的有效实践。“我想和大家交流一下学生会的管理工作”、“我对如何调动学生干部和学生参与学生活动的积极性有些看法，不知道大家怎么看”……种种问题在畅所欲言的团队氛围和队员间坦诚的沟通中，找到了解决办法和方案。 这次的学生会发展论坛，在我市还是首次举办，以后将每年举办一次。举办这届论坛的初衷是通过学生会一线主管间的有效沟通，更好地促进金华市学生会服务学生成长成才。这次论坛，让参与者获益匪浅。王启浩是浙师大法政经济学院思想政治教育专业三年级学生，明年即将毕业踏入社会。他说，通过这次活动，让他深刻体会了团队精神和智力资本的重要性。 让我们来看看自信的他们是怎样总结他们自己的： 80后的一代，无论是洪战辉，还是文花枝，或者是最近被重点关注的吕曦东，他们都不是我们从小在电影里看到的、高呼“向我开炮”的王成那样需要仰视的英雄。他们也很平凡。他们之所以让我们感觉到力量，是因为平凡之外，他们身上还有那么一些让我们或感动或折服的东西，以及培养了他们并一直支持着他们的团队的存在。无可否认，英雄只需要一个瞬间。但英雄之所以能成功，是因为他们的生活里曾有过若干这样的事件和这样的团队。我们将努力使自己成为这样团队的一分子，从中还将不断产生出新的英雄。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/419.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:12:21 团队合作是重要的，但团队合作也是很困难的 如果没有足够的条件，倒不如远离这个理念 难哉！团队合作 几乎每一位管理者都信奉团队合作的意义，至少在口头上他们是这么说的。然而可悲的是，真正在自己的企业中实现团队合作的人寥寥无几；真实世界中他们反而常常在企业中制造勾心斗角和部门间各自为政的环境。但他们却仍然不断地兜售自己对于团队合作的信仰，好像仅凭口头上的推广就能让它成为现实。尽管“《财富》500强”中有超过1/3在自己的网站中公开宣称团队合作是自己的核心价值观，但实际上只有很少的企业真正理解和在行动上支持团队合作。 为什么会这样？为什么聪明的、善良的、本应在同事中推动合作和协同的管理者们，却建设出万事俱备、唯缺团队合作的组织机制？而且为什么他们还要继续推广这么难以实现的理念？ 绝大多数管理者团队没能成为有凝聚力的团队，是因为他们既严重低估了团队合作的巨大效力，也严重低估了实现团队合作所需要经历的痛苦过程。然而，我们在探究这个过程之前，先要明白一件事：恰恰是团队合作所具有的强制性的、道义上正确的本质，反而让它的实现过程变得更加艰难。 团队合作的虚伪 与传统观念相反，团队合作本身谈不上是一种美德，而只是一种战略选择，与采用一种特殊的销售模式或财务战略没有什么不同。当然，如果能够被正确理解和执行，团队合作是一个强有力的宝贵工具。但遗憾的是，管理理论家和人力资源工作者把团队合作变成了企业绝对必需的东西，类似于做优秀企业公民这样的目标。其结果是，很多领导并没有真正理解团队合作需要什么条件，就机械地去拥护它。而当逼迫他们说出心里话时，他们会说自己不得不这么做，稍有松懈都会是政治上、伦理上和组织上的错误。“我有什么选择？难道站在一群员工面前说团队合作其实并不那么重要？” 其实，如果真这样做，反而会比很多领导的实际做法更好些。鼓吹团队合作而没有从行动上要求员工贯彻，就会产生两个重大问题：第一，让员工产生一种集体性的虚伪感，让他们觉得团队合作只不过是一个空洞的口号；第二，也是更加危险的一点，是让员工对于如何服务于企业的最高利益感到困惑，于是他们只能是理论上无私、行动上自私。这些因素结合在一起，无可避免地造成了有时甚至是致命的不和谐与罪恶感。 管理者们要知道，还有团队合作之外的选择，而且这比一个虚假的团队更有效率。《团队智慧》一书的作者杰弗里。卡岑贝赫把这称之为“工作团组”，即一个独立工作、很少指望协同作用的管理者团组。工作团组的优势在于明确：成员清楚地知道自己能够以及不能够从彼此那里得到什么，从而在专心实现目标时避免了团队合作所无法闪躲的干扰和成本。 　　当然，这绝不是说团队合作没有价值。毫无疑问，团队合作有着无可比拟的力量，团队成员集体能够实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。但是，真正的团队合作所需要满足的条件是不可以被低估的。事实上，建设一个领导力团队是不容易的。这需要那些有着坚强意志、确立了自己的道路，而且已经在职业生涯中取得了瞩目成就的人做出重大的行为改变。 　　团队合作的四个资格 　　以人性脆弱为基础的信任 要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。 　　这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。 　　在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。 　　对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO.”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。　　以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 　　以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。 　　良性的冲突 　　团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 　　无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 　　CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。 　　坚定不移地行动 　　要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。 　　但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。 　　需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。 　　无怨无悔才有彼此负责 　　卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。 　　承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。 　　团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/418.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:12:04 去年的韩国传媒上，希丁克是被提及最多的名字。他在接手韩国足球队18个月之后，把韩国队带进了世界杯4强，实现了韩国人48年未曾实现的梦现。韩国人称赞希丁克“出奇的用兵和卓越的战术为我们赢得了期望的胜利”，而韩国的工商界和金融界也掀起了一股“学习希丁克”的热潮。其实，希丁克从来不过分强调个人的力量，而把足球的胜利当作是足球队全体的胜利。而作为一个企业，又该如何打造出一流团队呢？ 　　团队组合：挑战“阿波罗现象” 　　正如专家所言，投资者为一个公司投资，不单是在赌一个投资项目，重心是赌公司的管理团队。如果没有好的管理团队，投资者就会毫不客气地拔腿就走。但什么样的团队组合效果最佳呢？ 　　在硅谷有这样一个“规则”流传得很好：由两个MBA和MIT博士组成的创业团队几乎是获得风险投资人青睐的保证。当然，这只是个捕风捉影的故事而已，但里面蕴含着这样一个真理：一个优势互补的创业团队对于高科技企业举足轻重，研发、技术、市场、融资等各方面组成的一流的合作伙伴是创业成功的法宝。 　　是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为“阿波罗现象”，“阿波罗”意为最聪明人组成的团体，聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着肢体，对企业是致命的。 　　高新技术产业化是一个动态过程，至少包括三个环节：高新技术的基础研究、高新技术的发明与研制、高新技术产品的开发与推广。这三个环节相互独立又互相联系。很显然，要建立优势互补的创业团体，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团体的搭配更应注意个人性格与看问题角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。 　　团队激励：瞄准组织目标 　　组织目标设定的过程和个人目标设定的过程是一样的。然而，组织目标更看重的是大家的齐心协力，共同完成某一项任务。正因为这些目标必须靠团队成员共同努力来完成，所以这些目标就必须是大家都能接受的，组织里的每一成员都应有机会参与组织的目标设定。另外，个人目标必须和团队目标能相容共处并且能够相互支援。若每个人能参与选择目标，则其投入的程度将会大大提高。 　　团队管理：让“野马”不失野性 　　如果你现在没有遇到，也许将来也会遇到：一个才华横溢、能力超强却同时有这样或那样毛病的人，他在其他工作人员中不受欢迎，并与团队中的成员界线分明……日本推销之神原一平认为：“一个有才华的人还必须是真正能做事的人。”而新加坡前总理李光耀也说过这样的话：“有才能的人毛病多，这几乎是人类的通病。由于我能容忍他们的缺点，所以他们才能在我手下愉快地工作。”事实上，如果在你的公司中真出现这么一个人，确实是让人很头痛：他的专业能力很强，至少有一项在公司里属于难得的才能，然而他同时也有其他同事所不能容忍的缺点。别人对他很有意见，他照样是我行我素，在人际关系领域严重不谙世故，与他人关系很紧张。这时，作为公司的管理者，你是如何对付这种团队的“野马”呢？是视之为害群之马驱而逐之，还是学好“马术”驾而驭之？ 　　德国安联保险公司是一家跨国的大公司，其麾下聚集了一大批青年才俊，其中也不乏有这种“野马”式的人才。“对付”他们，该公司有一套很有实际操作意义的方法。首先，挖掘该员工潜在的才能，重新认真研究该员工的档案，一方面确认该员工确有价值值得你这样做。另一方面，可能会发现他一些被你忽略或忘记的经验或才能。通过这些材料，你就可有的放矢，要么考虑安排或创造一个他能成功胜任的位子，要么鼓励他缓和与团队其他成员的关系。其次，直率地和员工讨论。不要小看问题的严重性，你要提供具体的理由，说明为什么必须解决它，并且授权给赞同者帮助你解决它。记住，对事而不是对人。再次，调查调职的可能性。一而再地要一个不合群者“循规蹈矩”，只能是无用功而且使其产生愤恨的心理。相反，寻找一个他或她适合的其他工作，一个不太需要条条框框，而且能使他的潜能得以发挥的工作，却可以取得很好的效果。 http://www.b770.com/downinfo/417.html 不详 团队建设 2007-7-24 17:11:29 要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。 这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。 在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个领导面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的员工时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是领导本人率先做出榜样。 对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。 以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。 以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的。离开它，一个团队不能、或许也不应该，产生直率的建设性冲突。 二、良性的冲突 团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。 无论是上述哪一种情况，CEO们都相信：他们在通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这很可笑，因为他们的做法其实是扼杀建设性的冲突，将需要解决的重大问题掩盖起来。久而久之，这些未解决的问题会变得更加棘手，而管理者也会因为这些不断重复发生的问题而越来越恼火。 CEO和他的团队需要做的，是学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程，但这是不能避免的。否则，一个团队建立真正的承诺就是不可能完成的任务。 三、坚定不移地行动 要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。 但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。 需要再次强调的是：如果没有信任，行动和冲突都不可能存在。如果团队成员总是想要在同伴面前保护自己，他们就不可能彼此争论。这又会造成其它问题，如：不愿意对彼此负责。 四、无怨无悔才有彼此负责 卓越的团队不需要领导提醒团队成员竭尽全力工作，因为他们很清楚需要做什么，他们会彼此提醒注意那些无助于成功的行为和活动。而不够优秀的团队一般对于不可接受的行为采取向领导汇报的方式，甚至更恶劣：在背后说闲话。这些行为不仅破坏团队的士气，而且让那些本来容易解决的问题迟迟得不到办理。 承担责任看似简单，但实施起来则很困难。教会领导如何就损害团队的行为批评自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的团队目标，有损这些目标的行为就能够轻易地纠正。 团队合作并非是难以理解的理念，但当所涉及的人是具有坚强意志、自身已经成功的领导时，它极其难以实现。团队合作并非不值得经历这些艰辛，但其回报鲜见且又代价高昂。如果领导没有勇气强迫团队成员去实现团队合作所需的条件，还不如彻底远离这个理念。不过，这又需要另一种勇气——不要团队的勇气。 <BR>