http://www.b770.com 人物精读 zh-cn Www.Mesky.Cn Copyright 2001-2004 www.mesky.cn, All Rights Reserved 2012-3-26 23:42:27 http://www.b770.com/downinfo/16494.html 余不讳 人物精读 2009-12-17 22:31:47 <P>　　沦为“搭头”的营销 <BR>　　以前在房地产行业媒体工作的时候，经常会听到一些同行的抱怨：“现在楼市形势太过火爆了，开发商都不愿搭理我们了，广告、传播活动一概不做，任务完不成，日子不好过啊！”这时候，就有人分析说：“以前是我们把人家捧过了头，现在人家日子太好过了，用不着我们了，这等于搬起石头砸了自己的脚！” </P> <P>　　发出同样感慨的还有一些房地产营销策划人士：当楼市大萧条的时候，开发商闭门谢客，没心情听你讲什么产品定位、品牌建设之类的故事—反正卖不动，说得再动听也没用。而当楼市蒸蒸日上的时候，开发商考虑的是却是如何捂盘，如何等待房价涨到高位再快速出货，依然根本用不着你策划如何把房子卖出去。 </P> <P>　　究其根本原因在于，对于开发商而言，一个项目能否赚钱，能赚多少钱，最重要的因素是对市场大势的判断能力，以及很大程度上，是“赌”一把的勇气和对时间与时机的把握。至于策划人能发挥什么作用，开发商们可能压根就没有认真在意过。 </P> <P>　　这就造成了一个非常奇怪的现象：在利润最可观的房地产行业，所谓“营销策划”公司多如牛毛，概念鼓吹能力极为新颖多样，但这些公司干的其实都是销售代理的活。而营销策划活动也是有的，但大都是作为销售代理业务的一个“搭头”。换而言之就是，如果有开发商将楼盘交给这些公司销售，那么，所谓“营销策划”，其实就是这类公司赠送给开发商的一个副产品，一个看似完美的“销售方案”。而这样的方案，在很大程度上其实并没有多少技术含量。 </P> <P>　　于是乎，营销策划行当的地位开始显得非常尴尬：看似干的是“脑力活”，其实挣的却是“苦力钱”，而且一不小心，还要沦落为“搭头”：一个很显然的事实是，在开发商挣得盆满钵满的房地产行业，居然没有营销只有销售。甚至很多时候，广告费用在开发商的预算中也被省略：楼市火爆的时候，开发商在报纸上登几次常规的广告兴趣似乎都不大，行业媒体与策划公司，经营惨淡，处境艰难。　　 </P> <P>　　市场失灵与营销失效 </P> <P>　　那么，为什么会出现这样的尴尬局面？原因在于，很多营销人士忽视了一个基本的前提是，要想在一个行业有存在的价值，这个行业的市场必须是既不能太火爆（纯粹的卖方市场），也不能太萧条（纯粹的买方市场，或者无市场），还不能存在某一方太过强势（各种形式的垄断）。同样以房地产行业为例，由于土地的垄断供应以及政府部门的高度管制，这个行业的市场化程度通常只有50%，加上由于宏观调控政策的不确定性，房地产市场就难免出现忽冷忽热、冰火两重天的局面。在这样的大环境下，很多市场研究的结论与经验似乎统统失灵，于是，即使是最专业的营销策划机构，也只能“望洋兴叹”。 </P> <P>　　再以传统家电行业为例，这也是在中国经济体中发育最充分、成熟最早的一个行业，国人广为熟知的本土品牌，很大一部分就都集中在这个领域。在这个行业，产品质量比较成熟，市场供应也很充分，价格还不贵，就满足中国消费者的需要来说，企业家们已经做得够好了！即使你把全球最强、国内最好的营销专家请来，他们也很难再“锦上添花”。所以，精明的营销人早早地撤离了这个领域。 </P> <P>　　而另外一些行业，比如教育、医疗、金融、新闻出版、石化、水电、交通、航空、通信等，一直以来却是营销人的“禁区”。这是为什么呢？因为在这些行业，要么是国家垄断经营，要么是高度政府管制，通行的并非市场经济公平竞争的游戏规则，营销的作为，也就微乎其微了。当然，在这些行业如今也有悄然改变的迹象，比如国家电网公司可以成为北京奥运会、上海世博会的全球合作伙伴，他们每一处营业网点和每一张发票单上，都自豪地印着这两个活动的微标。一个独家经营、销售民用必需品的企业，参与这种昂贵的营销活动用意何在：促进销售？还是提升市场份额？这些问题的答案似乎很难找寻。 </P> <P>　　另外也有一些大型国有企业，似乎也属于广告大户，比如银行，全年广告投放的额度也非常巨大。但它们是真正做营销，还是另有所图？很难定论，但客观地说，可能有营销的成分，毕竟它们不是独家垄断。更重要的原因，它们还需要从消费者口袋中掏出额外的钱，来做“增值”活动。当然，对营销人士而言，这也许是一个不错的机会，但前提是你需要熟悉这个行业的“潜”规则，而营销的实际作用可能并不那么明显。　　 <BR>　　何处是营销人的天堂 </P> <P>　　看来，凡是与管制、垄断、国有相关联的领域，营销人的活动空间似乎就非常有限，营销人不能指望在那里得到真正的尊重。那么，营销人应该到哪里去？在哪里才能找到应有的尊严？理想的地点是，市场竞争充分，且需求空间还在不断扩展，在这样的行业，只要你认真做，市场份额、消费者认同度会不断提高，这样的行业与市场，就是营销人施展拳脚的天堂。 </P> <P>　　这样的行业果真存在吗？没错！比如日化、食品饮料、服装等快消品行业、数码产品、家居建材以及汽车行业。能在这些行业闯荡出来，做出一两个经得起时间考验的品牌或案例的营销人，才是货真价实的营销专家。 </P> <P>　　可惜的是，这几个行业的市场总额，在中国人的消费总支出中所占的比例并不大，甚至有不断被挤压而下降的趋势（汽车业可能是唯一的例外）。以中国社科院社会学研究所2008年的一份调查为依据，根据笔者的粗略统计，除去占34%份额的食品（其中的很大一部分是米面、蔬果等非工业化产品）外，服饰、家电、家具以及日用品等竞争性领域的消费品支出，加起来不会超过20%。 </P> <P>　　这就是中国营销人的用武之地！ </P> <P>　　而不巧的是，中国聪明人是如此之多，这些聪明人又恰好缺少财富资源与寻租能力，只好一窝蜂地挤在狭小的营销领域，试图靠着“无本万利”的智慧来为自己搏出一点儿名堂。这就必然形成一种局面：大量的鱼汇集在一个不大的鱼塘，你冲我撞，你争我夺。其结果不造成“过度竞争”和“恶性竞争”才怪！这或许可以从一个侧面解释：为什么在中国的市场上，这些行业的竞争是如此激烈，却依然产生不了消费者真正信赖的品牌。 </P> <P>　　或许有的营销人会说，有没有品牌与我何干？我关心的只是个人收入。而真实的情况是，如果你不关注大环境的影响，你的收入又能有多少呢？营销的池塘就这么大，不管你有多大能耐，不然怎么折腾，你能翻滚的空间就这么点儿。当然，如果能守住目前的这个池塘，也至少还有一口水喝。最怕的是，这个水塘的面积不断缩小，水量越来越少，最后所有的—营销人—就只有干渴至死的份儿。 </P> <P>　　这种担心并非无中生有。从2008年年底以来，在各个盈利前景看好的领域，似乎出现了一股“国进民退”的趋势：国有企业挟资本、政策之优势，大肆收购、兼并优质的民营企业，或者挤占原先民企腾挪的空间。有的地方甚至是政府直接插手，强行“拉郎配”。制造所谓“大企业”、“巨无霸”，热衷于所谓“做大做强”。垄断、大公司化以及政府强化管制，似乎是民营企业未来需要面对的一种可能—如果真是这样，那么营销人的前景就更加令人堪忧了。</P> http://www.b770.com/downinfo/16206.html 黄文恒 人物精读 2009-11-27 23:50:21 <P>　　小刘，5年前的区域经理，当年28岁，在J公司做得很出色；3年前到分公司的市场部任经理，业绩也凑合；1年前的他又调往某分公司做区域经理，业绩也能说得过去；前几天给我说又跳槽在另一家企业做市场部经理了！我不知道怎么来说他，只觉得他在走着弯路，迷失了方向，找不着北了！他的这种职业现象我称之为营销两栖人现象。 <BR>　　何谓两栖人？是指有着一定的销售经验，但在销售位置上做得位置不够高，最多做到区域经理的位置上，转而进入到了以策划和监督为主的市场部工作。由于没有足够的理论做指导，因而不能成为营销专家，在企业战略和方向上不能有所大的作为。另一方面，因为销售实战经验不够，在企业的营销部门成为不了封疆大吏，不能拥有一方诸侯，拥有自己的销售团队，而慢慢成为企业的销售总监。上不去，下不来；高不成，低不就；论说写也能干，但总是不够专业和高度不够，如果讲销售实战，积累的经验总是不够多，所处的位置也不够高，年龄又偏大。这样的营销人，要想不成为被老板安置的对象，那将来你的出路在哪里啊？ </P> <P>　　作为营销人，首先要避免沦入两栖人的位置。在专业方向上，要心无旁骛，笃定坚持，不论是选择了哪个方向。我们看一下中层区域经理的选择：一是成为销售系统上的高手，位置慢慢升，将销售作为自己的职业目标，慢慢地成为大区经理，分公司老总，销售总监。二是成为营销策划的高手，专攻策划、培训等方向。这个时候可以选市场部，大区专员等位置。但如果在人生紧要的关键期左右徘徊，不觉人生易老，青春易逝，等到35岁时还没有选定方向的时候，将是营销人员的莫大悲哀！ </P> <P>　　其次，要对自己进行全面的SWOT分析，找到自己的优劣势。职场就是拿自己的优势与外界环境和企业资源不断结合的过程。从某种意义上来说，世界上没有垃圾，只有放错了地方的金子。对与人生而言，只要找到了支点，每个人都可以成功。当你在某个系统坚持了多年仍无所进步时，才被迫考虑跳行，前提是你尽了力。但如果你到了35岁还在频繁跳行时，你终将无行可跳。对与营销两栖人来说，选定目标，持之以恒地坚持才是唯一的选择！去年曾经见过一位13年前的某保健品厂家的促销员，当时他可是衣不蔽体，寒酸透顶。但是他坚持了下来。慢慢地做，慢慢地升官，现在已经成为某商场医药商场的老板，年收入在50万以上。这就是坚持的结果。 </P> <P>　　最后，要敢于放弃，善于放弃。 </P> <P>　　对于选择而言，机会总是很多，总是会让人眼花缭乱。对于年轻人来说，更是如此。不能为了所谓的职务、所谓的加薪、所谓的关系而迷失了自我。总要在自己的职业道路上循序渐进，厚实向前，你总会成功！关键看你是否守得住贫穷。我一个朋友，在某大企业集团上班，那个企业由一个非常有些的老板，聘请了很多优秀的职业经理人，企业快速发展。我的这位朋友不是最聪明的，位置也不高，但是他是在企业里干得时间最长的，积累最多，经验最丰富，知识最全面。当所有的“能人们”离开了之后，他成了企业的营销老总。因此，好位置是守出来的！ </P> <P>　　只要你善于坚守，你定会守出一个灿烂的黎明；风水轮流转，阳光总有照在你脸上的时候！ </P> <P>　　营销两栖人，抓紧选择，别让时间都从指间匆匆划过！ </P> <P>　　黄文恒，知名酒类策划师，资深咨询师。知名营销专家。知行合一的营销理论实践者！中国式营销的忠实践行者！一线实战营销理论总结者！“有策略执行”的团队执行力提升理论、品牌“段位论”、品牌“六化”论、“1+1厂商联合体”渠道模式等营销理论的创立者。欢迎交流：email:3huangwenheng@163.com</P> http://www.b770.com/downinfo/16194.html 朱玉增 人物精读 2009-11-27 15:33:14 <P>　　任何一个流通商品产业的发展都离不了厂家的产品和品牌、商家的市场流通渠道推动、消费者消费行为等最为基本的三部分组成。而当我们都在关注厂家的品牌建设和消费教育时，却往往忽略了在厂家和消费者之间起到重要桥梁作用的经销商群体。　　 <BR>　　一、正确认识经销商在商业环境中的地位 </P> <P>　　经销商通常是最为典型的生意人，传统的理解就是进货赚点差价，没有产品定价权和品牌所有权。经销商提前为消费者把费用支付给厂家，是厂家回收市场利润的最快方法，所以经销商要获得一定的利润差价；除非是厂家自己运作市场，但是更多的现实状况是厂家很难有如此多的人财物力去做所有的区域市场，因而必须要依靠经销商。　　 </P> <P>　　同样，经销商和所有的企业一样，都有长大的愿望。而现实中，虽然挣到钱获得小康幸福生活的经销商不少，但是能够真正长大成为规模企业、成为得到社会地位认可的经济体的经销商实在是不多。而只有成为大经销商，才能获得社会地位质的突破。通常，我们把拥有决策性的资本实力的经销商称为大经销商，如以省级为单位的大的区域经销商，主要解决厂家资金流；其次则渠道网络的宽度和深度等的实力以及营销能力等。　</P> <P>　　如果说5000万到1亿是一个经销商长大与否的质的门槛，那么，导致经销商难以跨过这道门槛的困境是什么呢？　　 </P> <P>　　二、 经销商发展困境因素分析 </P> <P>　　纵观经销商发展困境，不外乎有以下几方面因素： </P> <P>　　1、“什么好做就做什么”。没有产业定位，属于投机的游商心态。正是由于这种思想，使得经销商难以在某一行业领域产生积累的在位优势，难以获得商业链上下游市场资源乃至资本的关注，生意的主营业务方向飘浮不定，也就催生了很多业务范围包罗万象的贸易公司。　　 </P> <P>　　2、缺乏固定的商业模式。众所周知，产品的生产企业都是有着固定的运营流程，也才有了稳定的管理流程及职业化的人力资源。但是，经销商更多面对的是各行各色的消费者，消费行为的变化又是经常的，因此，经销商经常变换运营模式，由于随之带来的管理与用人模式的改变，不仅容易造成资本的流失，也会因为人才的职业化适应性而很难留住专业人才，人才流失也是经销商难以发展长大的根本之一。　　 </P> <P>　　3、过分依赖于厂家的支持。厂商关系也是一个很微妙的话题，到底是对立博弈还是合作双赢，也是难见分晓，见仁见智。但是，过度地依赖于厂家使得经销商在自己的区域市场内很被动，成为了厂家的工具以至于成为道具。 </P> <P>　　4、管理水平低。管理不仅仅是制度流程的科学性，更是选人、用人之道。正是由于管理方法和水平的缺乏，使得靠制度流程管理成为空话，反而更加依赖于个人感觉的人治管理，从而难聚人脉；而当可信的人越来越少时，业务的发展必将受限。　　 </P> <P>　　5、商业投资视野窄。即由于经销商对所有投资的商业领域的知识面较窄或者较浅，错误的判断而导致经销商投资决策的能效低；因为，如何选择有潜力的产品及商业运营模式对于经销商而言至关重要。　　 </P> <P>　　6、营销知识缺乏。当无数的经销商面对市场中的各种商战只能以局外者身份观望时，面对竞争无从下手更谈不上切入进去，事实告诉我们，营销是一门实实在在的科学，不是纸上谈兵的空头理论，是来源于实践经验的总结。经销商是最接近市场销售一线的，而且不可能都能得到厂家的全力支持，因此，对于经销商所在区域市场的“阵地战”中，如何整合资源以低成本取胜，不是顺其自然的事，而是在考验经销商的商业智慧。　<BR>　　三、 突破的方法 </P> <P>　　经销商长大的实质是如何通过量变到质变。量变来源于二个方面：一是源于专一产业的纵向深度，二是源自多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。　　 </P> <P>　　突破的本质则是通过改变经销商的商业思维、提升经销商的商业知识水平、提高管理和营销技能等方法让经销商提高决策的正确性以获得有效的赢利机会及可持续的收益模式。　　 </P> <P>　　1、 主动营销 </P> <P>　　主动营销并不神秘，只是通过经销商改变以往等、靠、要的传统经销商的商业理念和心态，变被动为主动，以厂家的心态去运做市场，从而通过实际的市场效果达到影响上游厂家、国行商家及消费群体等获得更大的厂家支持等市场回报。 </P> <P>　　其本质在于，其实所有的厂家对于有潜力的市场都是关注的，而由于厂家要面对所有市场的经销商，就只有一个考核标准——市场绩效。所以，只有销售业绩好的经销商才会为厂家所关注，厂家也才愿意从人员和资金上去支持经销商。　　 </P> <P>　　主动营销的具体表现在市场方面为：积极主动做好终端建设、加强网络建设和管理、积极进行市场扩张、建立自有的流通品牌等几方面。 </P> <P>　　以专业美国葡萄酒运营商广州莎菲堡酒业为例。在近二年进口酒市场呈现井喷态势的市场环境下，自2008年初把世界第二大葡萄酒集团美国葡萄酒集团的系列品牌引进中国之后，美国方面对中国市场一直处于观望态度而没有给予太大的市场支持，毕竟中国的葡萄酒消费市场相比之于美国还是很小。　　 </P> <P>　　在这种情况下，广州莎菲堡酒业没有象其它的进口葡萄酒商一样以传统的方式招商做市场，而是主动出击市场，进行了以下措施：整合酒业公司在美国的酒庄资源、建立国内市场推广的品牌体系、打造“莎菲堡酒窖”终端渠道、建立网络信息渠道等几方面的整合营销策略，很快在国内建立起了销售网络并赢得了大批商业资本的关注，在国内的销量飞速提升。广州莎菲堡酒业的系列营销举措不仅促进了更多的消费者对于美国葡萄酒的认识，并于2009年中期得到了美国总部的有力市场支持，荣幸地获得了美国葡萄酒集团的著名旗舰品牌酒庄、美国加州政府“地标保护文物”、美国农业部指定“中美交流示范酒庄”、始于1883年的“肯嘉尼（CONCANNON）”酒庄品牌的中国区销售授权。　　 </P> <P>　　2、 建立渠道伙伴关系 </P> <P>　　建立伙伴关系的特点有以下几点： </P> <P>　　注重提供高水平的服务来满足现有渠道成员；关心长期合作利润的最大化；着眼于未来交易和长期利益。 </P> <P>　　众所周知，渠道不仅是要网络面广，更是要网络关系越结实才越有效越有持续发展能力。 </P> <P>　　厂家与经销商是伙伴关系，而另一方面，经销商和下游的分销商同样是伙伴关系。这里我们所说的伙伴关系决非是传统意义上短暂的吃喝豪情，虽然伙伴同样离不了酒桌文化，而是进行一体化经营，象现代公司制度以制度管理一样，以体系化实现经销商对下游通路各环节的有效控制，使分散的分销网络形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。　 </P> <P>　　3、 渠道管理 </P> <P>　　渠道中的无数终端给销售带来了无数的销售机会，为经营带来源源利润；但是，有了渠道还要管理好才能增值，否则，再多的渠道中所包含的无数的终端只能是一盘散棋。渠道管理涉及到公司各项政策与人财物等多方面的综合事宜管理，因此，流通领域里涉及渠道方面的财务账目混乱、人员跳槽频繁等也是常有的事，那么，如何管理好渠道网络又是一门课了。 </P> <P>　　简单地来说，渠道管理分二个内容，即渠道开发和渠道的维护。　　 </P> <P>　　渠道开发通常包括周边市场、创新通路、特供渠道客户等三方面；渠道维护则包括产品管理、价格管理、物流管理、渠道关系协调、终端管理、团队建设等几方面。面对市场化程度越来越高的竞争，经销商不仅要善于学习，更是要打造成学习型企业才能应对竞争，也才有竞争力。而只有管理得好的渠道网络才能更加有扩张性和可延续性。　　 </P> <P>　　4、 深度营销 </P> <P>　　深度营销对于经销商而言，是营销策略，更是一种营销心态，因为通过这种营销模式可以加速经销商在本区域市场中的在位优势。只有经销商面对眼前的市场精耕细作，作所谓的ARS，即从经销商的各个经营中环节中找到一个可以做强做大的细分领域通过最大化地占有销售终端和提升品牌吸引力做到区域市场第一。做到第一，就自然会受到更多的关注及获得更多商业机会。 </P> <P>　　很多的经销商是有做第一的想法，但是，只是没有行动。　　 </P> <P>　　小结： </P> <P>　　综上所述，如果说，5000万到1个亿是一个区分大小经销商的门槛，那么，跨过这道门槛决不是靠侥幸，靠得是经销商的学习能力和执行能力，如何真正地转变思路，以科学的营销思路去面对。 </P> <P>　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：<A href="mailto:zhuyuzeng@sina.com">zhuyuzeng@sina.com</A><BR></P> http://www.b770.com/downinfo/16193.html 谢付亮 人物精读 2009-11-27 15:32:30 <P>　　马老板精瘦精瘦，有着将近十年的水果批发经验，很早就想做水果超市，但是一直没敢下手。原因只有两个字：怕亏。 <BR>　　看到远卓品牌机构的系列文章《谢付亮谈水果超市》之后，马老板和我的助手约了个时间，按时来到了办公室，希望远卓能够提供智力支持。 </P> <P>　　“看起来不像啊，谢总。”一见面，马老板就十分诧异地说。“很多人都这么说，这是‘天天吃水果’的结果，我们也要与时具进，重视养生。”我笑着回答。马老板也哈哈一笑：“的确要多吃水果。” </P> <P>　　随后，双方就合作的具体事项进行了简单商谈，并很快达成一致，项目组也随即展开对马老板自身状况和所处城市的综合调研。 </P> <P>　　该市已经有几家水果超市，但多半只是水果摊搬进了房子，加了个“水果超市”字样的门头，并没有充分发挥水果超市的优势，所以，远卓品牌机构坚信，只要策略合适，持续努力，再加上马老板丰富的水果流通经验，马老板“后来居上”比较容易。 </P> <P>　　水果超市目前还是个“小行业”，像马老板这么具有超前品牌意识的人还很少。事实上，马老板的企业的确“很小”，人也不多，是一个典型的家庭作坊式企业。但是，不同的是，天生“怕亏”的他思维缜密，明确认识到，现在做一件事必须“谋定而后动”。所以，当他发现“远卓品牌机构”之后，就迫不及待地登门求助。 </P> <P>　　综合调研之后，我们确定了水果超市的品牌定位，而后，我们按照远卓品牌机构的三步命名法则，为水果超市确定了一个第一眼就能“勾魂”的品牌名称：D水果超市（化名）。 </P> <P>　　为了帮助马老板快速盈利，同时又为未来发展预留充足的管道，我们基于当地情况，从三个角度进行了提升：消费者购买点、口碑传播点以及终端吸引点，通俗点说就是“三点式”策划。 </P> <P>　　第一点：消费者购买点 </P> <P>　　水果摊很多，菜市场附近几乎都有！ </P> <P>　　水果超市也不少，不管其多么不规范，但是，其至少要比水果摊“耐看”！ </P> <P>　　例如，我们在调研时发现，当地有两个水果摊正巧摆在厕所旁，不仅能够非常“清晰”地闻到水果之外的味道，而且还能看见苍蝇、蚊子“大闹天空”，“笑傲江湖”。但是，这两个水果摊生意都是出奇地好。 </P> <P>　　为什么呢？两个原因：其一是人口密集，人流量大；其二是靠近生活区，非常方便！ </P> <P>　　所以，只要动动脑筋，开一家水果超市，“不亏”是非常容易的。但是，一个非常重要的前提是，你必须找准“消费者购买点”。 </P> <P>　　也就是说，你必须非常清楚，消费者为什么要到你的水果超市购买水果！ </P> <P>　　于是，围绕“消费者购买点”，我们先基于远卓品牌机构提出的“水果超市选址12条”，以极低的代价，为D水果超市选择了一个非常便宜的“黄金地段”！ </P> <P>　　地段的好坏，要看你卖什么产品，水果不是服装，也不是电器，所以，选址的时候有足够的“空间”可以利用，以大幅降低开店成本。这也是“一分钱做品牌”的重要基础。 </P> <P>　　有了好的地段，我们又根据营养学的基本常识，在产品组合上做了一系列创新，切切实实地为消费者着想，让消费者能够第一时间感受到：在D水果超市购买水果时，不只是选水果，而是在轻松愉悦之中，选择了一种健康的生活方式。 </P> <P>　　当然，依靠这些还远远不够，消费者购买点依旧不充分。例如，我们又从消费者的水果消费心理出发，为D水果超市制订了水果超市的服务标准和服务程序，确保新上岗的导购员也能比较熟练地为消费者提供“直达心灵”的服务。 </P> <P>　　再如，我们还根据不同的消费群体，提供了一些力所能及、成本极低的后期增值服务。事实证明，这些增值服务，为D水果超市的后期爆发式增长起到了非常好的推动作用。 </P> <P><BR>　　第二点：口碑传播点 </P> <P>　　卖水果，有点像卖蔬菜，很大程度上要依靠“老主顾”，但又不完全相同。所以，我们要在消费者购买点的基础上，继续在“口碑传播点”上动脑筋。 </P> <P>　　一个忠诚的消费者，要胜过10个优秀导购员，1000张宣传单页！ </P> <P>　　这是经营水果超市的一个重要法则，远卓品牌机构在实践运作中充分证明了这一点。 </P> <P>　　于是，远卓品牌机构基于当地消费习惯，制定了“四顾法”，以迅速提高D水果超市的口碑传播速度。 </P> <P>　　“四顾法”，内容简单，操作容易： </P> <P>　　其一，在销售一种水果时，要充分顾及消费者的其他潜在需求； </P> <P>　　其二，在提供有偿水果时，要充分顾及消费者的无偿需求，并且，无偿需求一定要做细，远远超出顾客的心理需求，让他获得丰盛的消费者剩余价值； </P> <P>　　其三，在一个人购买水果时，要充分顾及随行人员的隐形需求，并且要及时快速地满足，做到顺其自然，水到渠成； </P> <P>　　其四，在提供结账服务时，要充分顾及消费者时间价值、面子价值等“账外需求”。 </P> <P>　　“四顾法”成功实施之后，D水果超市相邻两周的平均人流量增加了将近50%，周末同比增长更是超过了100%。 </P> <P>　　不过，必须指出，“四顾法”只是一种提高口碑传播点的战术，必须在“客户购买点”的基础上进行实施，否则，皮之不存，毛将焉附，“四顾法”也只能是空中楼阁！ </P> <P>　　第三点：终端吸引点 </P> <P>　　水果超市要做宣传，但是，远卓品牌机构认为，水果超市不需要投入大资金进行宣传，更主要的是要践行“一分钱做品牌”的超低成本品牌运作理念，在终端制造亮点—— </P> <P>　　吸引消费者“非常好奇”地进入水果超市，“饶有兴趣”地试着购买一些水果，然后“情不自禁”地喜欢上水果超市，“不由自主”地经常光顾水果超市。 </P> <P>　　我们在运作D水果超市时就是遵循了这一原则，不仅在单页上做了大创新，而且在门头设计上做了大胆尝试，让经过水果超市的人都有一种“走进去看看”的欲望和冲动。 </P> <P>　　进门之后，我们更是做了大量创新，在一般水果超市“遍地是镜子”的基础上，增加了能够促动消费者“立即掏钱购买水果”的宣传海报及其他创新的宣传载体，让消费者能够立即明白：我为什么要消费水果。 </P> <P>　　此外，我们还采取了“放大终端”的扩张策略，让D水果超市能够在更广泛的范围，触及更多的潜在消费者。此举不仅立即增加了D水果超市的品牌知名度，而且快速增加了D水果超市的人流量。 </P> <P>　　于是，在“消费者购买点”和“口碑传播点”的基础上，D水果超市在开业当月就实现了盈利，彻底消灭了马老板心中的两个字：“怕亏”。但是，在D水果超市开张一个月的总结会议上，远卓品牌机构项目组还是不忘告诫马老板： </P> <P>　　“这只是万里长征的第一步，第一个月盈利不能代表你永远都能盈利，后面的挑战者还会有很多，我们必须更加努力，加大创新，夯实执行，在不断提高销售额的基础上，逐步把D水果超市的品牌做强，否则，我们仍旧会被后来者打败。”</P> http://www.b770.com/downinfo/15010.html 段杨 人物精读 2009-8-7 23:08:19 <P>　　几个月前，一位久未谋面的朋友突然造访。由于较长时间未联系，也不知他最近在忙什么。见了面方知，他现在一家做熟食（小家禽类）的食品企业担任某市场销售经理。 <BR>　　做的是新产品，刚上市，因为全国糖酒会刚结束，所以现在出来拜访客户，完成糖酒会招商任务的后续工作，说白了就是签合同、打款。 </P> <P>　　虽说熟食行业（小家禽类）不为很多人关注，但市场规模每年都在不断地增长。目前中国市场上还没有全国性的领导品牌，大都是区域性品牌。比如广东饶平生产出品的“×穷”牌产品（仅广东省饶平县一地就有近二十家大大小小做熟食的企业），在广东市场可以说是绝对第一品牌，终端、流通渠道做的都不错，销量也属绝对第一，仅广州市场一年的销量就有一个亿；不过，它也是通过近十年的市场积累和沉淀才发展到今天的地步，其目前已开始把市场拓展到华南和华东地区，但重点市场依然是广东。当然，“×穷”牌的零售价格在同行业内可能是最高的，与“×穷”牌价格比较接近的是广东××酒家出的产品，品质也不错，但市场状况不能与“×穷”牌同日而语。还有值得一提的就是浙江“鲜×里”的产品，其在局部市场也有上佳的表现，特别在商超渠道，但口味和工艺与“×穷”牌是完全不同的，一个是广东盐焗风味，一个是江浙卤水风味，零售价格与“×穷”牌相差无几。其他不知名的熟食产品就更多了，主要以低价、流通方式渗透市场，年销量并不惊人。 </P> <P>　　通过不断地了解，同时也看了朋友所做的产品。产品包装、品质、口感都挺好，但是，市场的操作模式让我不敢苟同： </P> <P>　　一、 操作全国市场，市场在同一时间内全面启动；　　　　　　　　 </P> <P>　　二、 零售价格超出同类产品零售价格一截； </P> <P>　　三、 产品进商超只有很少的费用支持； </P> <P>　　作为一个保质期只有六个月的产品，如果走高端市场没有相应的商超费用支持，市场启动的难度和进度是可想而知的；而且是全国市场在同一时间内同时启动，其市场风险是巨大的；再者，定价如此高，又没有强大的资源支持和投入市场，产品如何去和竞品进行竞争？产品如何去销售？因为是朋友，我不能打击他的信心，我只能说一些鼓励的话，我这位朋友以前在某家知名公司可是一位真正的开客户高手啊。 </P> <P>　　两个月后，我的朋友打来电话说已经离开那家公司。这说明我的看法是对的。问他为什么离开，答曰:市场难做，客户难开，回到公司，无法交差。据他说：他在市场马不停蹄跑了两个多月时间，总共就开了三、四家客户，每笔回款大都是万余元，只有一家客户回了八万元，且产品在终端的动销情况不理想；因市场拓展不力，只好退出此家公司。 </P> <P>　　通过这个朋友败走麦城的案例，我不得不思考这么一个问题：其实现在很多企业不都是在这么干吗？其套路和结局也是大同小异；而更多的销售人员都亲身经历过这种无奈的结局： </P> <P>　　一、 企业按自己的意愿设计一款产品，定个理想中的价格，简简单单的市场策划，然后对市场充满美好的预期； </P> <P>　　二、 在招商会上大肆进行包装、炒作和宣传； </P> <P>　　三、 高薪招揽一帮销售精英； </P> <P>　　四、 招商会结束后，所有销售精英倾巢出动，奔赴全国各地市场洽谈、回款； </P> <P>　　五、 第一个月，借招商会东风，回来一些款，销售精英们有的欢喜有的忧； </P> <P>　　六、 第二个月，回款量陡然下降，凭着招商会的余温，再加上销售精英们使出的各种招术，依然可以零星回些款； </P> <P>　　七、 第三个月，新客户再没有回款，老客户接了货，难以动销，暗中叫悔，此时此刻回款比登天还难； </P> <P>　　八、 销售精英们已黔驴技尽，无力回天，无奈作鸟兽状散去，再去别处觅食； </P> <P>　　九、 企业老板郁闷，公司面临新的调整或选择。 </P> <P>　　从企业来说，由于产品定位不清晰，市场策划不到位，市场分析过于乐观，营销思路过于简单，导致新产品市场推广最终受阻，甚至夭折。企业浪费了大量的资源，为市场交了学费。<BR>　　从销售人员来说，满腔热忱来到一家新企业，希望凭借自己的个人能力创造良好的业绩，为自己的职业生涯再添上一笔美丽的色彩，但事与愿违，由于产品不能适销对路，市场接受度低，即便使出浑身数解，也难以撬开市场；即使有一些客户同意合作，打了款，发了货，由于厂家市场推广方案不切实际，产品动销缓慢，客户失去信心，产生退货念头。面对这些情形，销售人员看不到希望，信心动摇，最后不得不选择离开刚进入不久的新企业。 </P> <P>　　所以做为厂家来说，在新产品推向市场之前，一定要做好这几个方面的工作准备: </P> <P>　　1. 前期市场的调查和分析工作。竞品情况、市场容量、市场前景预期、消费者分析等等。切忌盲目和冲动。 </P> <P>　　2. 产品的市场定位。要切合实际，绝对不能好高骛远。根据企业的自身实力及市场的实际情况来通盘考虑，过高与过低都不好。过高了，产品销不动，过低了，企业赢利成问题。 </P> <P>　　3. 市场推广方案要有的放矢，要实用而不是花架子。价格、渠道、促销的设计要精准，要让销售人员一看就清楚明白，一看就有信心；让客户看了更是简单明白、有信心。 </P> <P>　　4. 中国市场这么大，南北差异也大，千万不要遍地开花，先选择部分市场或重点市场来运作，以减少市场的风险。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 </P> <P>　　如此，厂家在推新品的时候，才能避免走弯路，减少虎头蛇尾的局面，从而能追求市场成功的最大化。 </P> <P>　　做为销售人员来说，在进入一个新企业之前，也要对这个新企业以及即将推出的新产品进行全面的评估： </P> <P>　　1. 企业背景、发展史、规模、实力、企业文化、用人机制、薪酬结构、企业组织架构、产品结构、员工精神风貌、包括企业老板的情况等等都要进行全面的了解。 </P> <P>　　2. 新产品市场定位、竞品市场状况、市场操作模式、新产品市场推广方案、营销思路、市场操盘手（营销总监、销售总监或营销总经理）的个人能力与为人等要能进行清晰的了解和判断。 </P> <P>　　3. 行业发展现状及前景。“女怕嫁错郎，男怕入错行”，行业的发展决定着产品的发展，是选择夕阳产业还是选择朝阳展业，决定着个人的前途和发展。 </P> <P>　　4. 新产品有无市场竞争力。价格、包装、促销、各级渠道的利润分配等等都要进行分析。产品的竞争力就是产品在市场上的生命力。 </P> <P>　　只有这样，销售人员才不会选择一个短命的产品赔上自己几个月的时间和精力。所以销售人员在选择新企业时一定要三思而后行，切不可为一时的高薪的诱惑而让自己成为市场上的一颗流星。作为一位销售精英只有具有象雄鹰一样锐利的目光，洞察市场的一切，才能在变幻多端、险象环生的长空中搏击! </P> <P>　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：<A href="mailto:ahduanyang@126.com">ahduanyang@126.com</A> </P> <P><BR>&nbsp;</P> http://www.b770.com/downinfo/14983.html 刘再兴 人物精读 2009-8-6 22:42:52 <P>　　6月18日，李开复、丁磊、庄毅礼代言版中国电信天翼广告悄然减肥变身，“有了3G，上网搜索变得更加简单”的谷歌中国区总裁李开复被“开”，取而代之的是“在3G的时代里，互联网的全体浏览不再是梦想”的搜狐董事局主席张朝阳，同时，MSN总裁庄毅礼代言部分被瘦身。由于诸多当事人对这一广告代言替换事件三缄其口，更让这一事件背后所隐含的因果关系越发扑朔迷离。 <BR>　　李开复被“开”，营销业内人士初看可能会将其归之为中国电信的正常商业行为。毕竟，谁也不愿意将自家品牌与一家央视曝光的问题企业的高管掺合在一起，但细品起来，又觉得味道不对。众所周知，广告是门重复的艺术，品牌形象代言人的更换至少也应以年为周期，李开复从代言到“失声”不过两月有余，时间之短不合营销常识。即便品牌代言人不幸与负面新闻不期而遇，被代言品牌仍会综合评估负面新闻对代言人及品牌本身的杀伤力，谨慎做出是否更换代言人、停播广告的决策。央视报道谷歌“低俗门”事件之后，部分网友并未对谷歌多加指责，倒是把注意力转向了央视报道本身的公正性与客观性，这更凸显出中国电信出于保护自身品牌而更换代言人这一推测有失水准。 </P> <P>　　李开复被“开”，第二个可能的理由是为百度CEO李彦宏让路。早在2年前，谷歌与中国移动就无线搜索“眉来眼去”、“情投意合”，双方的恋爱已然“开花结果”，中国电信要选择无线搜索业务方面的3G代言人，首选当然不是竞争对手的战略伙伴公司的高管，而是在中文搜索市场上占有大部分市场份额的百度的掌门人李彦宏，坊间传出两家公司在3G无线搜索领域进行深度战略合作的消息，从传闻到新闻，也不过1个多月的时间。再说，李彦宏的时尚帅气可能比李开复的知性老练更适合代言天翼这一新产品。但为何中国电信最终还是选择了李开复呢？这可能是因为在谷歌“低俗门”之前，百度早就有过“竞价门”，合作双方不想因为一支广告再生是非吧。这一推测有一定的合理性，最终答案会由时间老人给出。 </P> <P>　　李开复被“开”，他本人或许最不愿意相信、也最有可能的幕后真相是：这不是一次商业世界的偶发事件，而是相关机构早就设计好了的结果。果如此，谷歌在中国市场的本土化之路必然充满荆棘与坎坷。从中国互联网协会互联网违法和不良信息举报中心在其网站上强烈谴责谷歌传播淫秽色情和低俗信息，到3个小时后央视《新闻联播》、《焦点访谈》的重点“关照”，再到央视黄金时段当日播出张朝阳、丁磊新版代言天翼广告，明眼人一看便知，这意味着什么。以国有企事业单位的办事效率和广告片的拍摄周期，要想在一天之内完成所有这些动作，恐怕并不现实。再说，中国电信完全可以在谷歌东窗事发之后当机立断停播广告，完全没有必要未雨绸缪。或许正是因为这一点怕人诟病，这支瘦身版广告只播放了几天就不见了踪影。 </P> <P>　　被“开”了的李开复心情如何只有他自己知道。这个喝过洋墨水、在成熟市场打拼多年的IT才俊还是习惯用市场的手段解决问题。就在低俗门事件后不久，谷歌不动声色在北京的地铁做起了无线搜索广告，既然这个市场上与其他利益相关者的关系出了问题一时无法修补，那就先把3G搜索的消费者搞掂再说。继百度在央视露脸之后，这是搜索引擎公司第二次在传统媒介上与消费者沟通，两家公司选择的媒介沟通渠道不同，或许也透露了它们应对企业危机的理念有异。　　 </P> <P>　　版权声明：凡转载本文，需注明作者姓名、文章出处（《广告主》杂志）、版权方网站（<A href="http://www.advertiser.cn">www.advertiser.cn</A>）、邮发代号（2-790）、征订电话（010-68484583）。未按照以上事项擅自转载刊发的，本刊将依法对侵权方采取法律手段追究侵权责任。<BR></P> http://www.b770.com/downinfo/14197.html 欧阳斌 人物精读 2009-6-18 22:45:14 <P>今天的《深圳商报》上有一条新闻《吉利收购沃尔沃达成意向，落户东莞，XC90先国产》。<BR>&nbsp;<BR>但随即，吉利公司新闻发言人表示“收购一事不靠谱”。<BR>&nbsp;<BR>但愿这件事是真的“不靠谱”，因为沃尔沃确实也太不靠谱了。<BR>&nbsp;<BR>1999年，福特以64.9亿美元购得以安全技术著称的瑞典的汽车品牌沃尔沃，但随着沃尔沃的不断亏损，2008年底，福特标价60亿美元出售沃尔沃，有分析机构指出，沃尔沃的市值目前已不足30亿美元，实际收购价可能低于15亿美元。<BR>&nbsp;<BR>就算是15亿美元，沃尔沃也不值这个价。因为在中国，作为高端汽车品牌，沃尔沃是有严重的先天不足的。我的看法是：“沃尔沃白送也不要”。<BR>&nbsp;<BR>沃尔沃，曾经是商业营销领域的经典案例，也是西方定位理论的看家神话。沃尔沃，定位于“安全”，“拥有安全这个含金量极高的词汇”，是“全世界最安全的汽车”，甚至于，汽车上的很多安全装置，如“三点式安全带”等，都是沃尔沃研制和发明的。<BR>&nbsp;<BR>但有意思的是，沃尔沃近几年一直在持续亏损，数据显示，沃尔沃今年第一季度亏损达42.3亿瑞典克朗(约合5.1亿美元)，并预计北美地区全年销量将下滑40%，欧洲地区交货量将至少减半。<BR>&nbsp;<BR>定位如此精准的品牌，怎么会如此差劲的表现呢？可能，大概，也许是，今天的人们真的已经是“今朝有酒今朝醉”了，对生命，对安全，难道已经不太感兴趣了？<BR>&nbsp;<BR>其实，定位理论是没有错的。当你在中国的建筑工地上时不时能看到“VOLVO”的载重卡车的时候，你其实就大致能预期到沃尔沃今天的结局。<BR>&nbsp;<BR>一种定位于高端市场的汽车品牌，是一定不能去尝试品牌多元化的。<BR>&nbsp;<BR>从这个角度讲，C级别的奔驰车，越野型的宝马车，其实都是在瞎折腾，这种大小通吃、高低皆取的产品策略，从短期看，对提升产量是有利的；但从长期看，对品牌的损害是致命的。因为，到最后，消费者会很迷惑，你到底是什么？<BR>&nbsp;<BR>当消费都不知道你到底是什么的时候，他自然会去重新选择一个，他能整明白是什么的东西。<BR>&nbsp;<BR>品牌的作用是什么？品牌的作用，就是消费者在看到你之前，就在心中很清楚地知道你是什么。这句话是红塔集团的前任董事长褚时健先生说的。褚时健是一个品牌大师，他主政红塔集团的时候，红塔山是中国最挣钱的企业。<BR>&nbsp;<BR>对于沃尔沃这个，已经被沃尔沃自己蹂躏得体无完肤的品牌，你要指望她重新回到“芳龄二八”的美好年华，这是一个难度很高的事情。沃尔沃的案例，还是经典案例，只是可能会换一种立场来表述了。<BR>&nbsp;<BR>沃尔沃在中国高端汽车市场的销量，相比于奔驰、宝马、奥迪等，几乎可以用忽略不计来描述。<BR>&nbsp;<BR>我以前曾经说过，沃尔沃是一个翻译得“很不怎么样”的中文名字。沃尔沃在最初进入中国市场的时候，使用的名字是“富豪”，这是一个比“沃尔沃”强百倍的名字。但不知道是出于什么理由，或许是某某人发自肺腑地建议“在中国，做人要低调”，沃尔沃公司于是低调地放弃了“富豪”，这一低调，就再没站起来。<BR>&nbsp;<BR>因为在中国的汉字里，“沃”是一个不太怎么样的汉字，虽然中国联通能够非常有学问地整出个“沃野万里”的典故来，但这并不能改变这个字作为品牌用字的先天缺陷。关于这一点，我就不多理论了，因为中国名谶学的东西，普及起来是很需要时间的。<BR>&nbsp;<BR>如果一定要说的话，我指出其中一点：“沃”字的右边，是一个“夭折”的“夭”，这是一个意象特别不好的字，更要命的是，沃尔沃最核心的品牌定位是“安全”，其中文名称中竞然出现了两个“夭”字，这是完全不可理喻的。<BR>&nbsp;<BR>何况，“沃尔沃”三个字，跟汽车没有任何表面和内在的关联。我不看好这个定位于高端的汽车品牌在中国的前途。<BR>&nbsp;<BR>至于传说中的吉利收购沃尔沃的事，我想说的是，腾中花1亿美元收购悍马品牌与吉利花15亿美元收购沃尔沃品牌，不是一回事情。如果悍马值1个亿都有点不靠谱的话，沃尔沃要能值15个亿，那是比“朝鲜成功发射卫星”更加不靠谱的事。<BR>&nbsp;<BR>何况，腾中重工先前是不生产汽车的，这一点，在别人眼里，这是“收购失败的重要理由”，但在品牌运作战略中，这恰恰是一个先天的优势。在人的潜意识层面，一张白纸永远是最好的。<BR>&nbsp;<BR>再何况，腾中重工貌似是能够制造重型卡车和重型机械的，这与越野车，多少还是有些正面联系的。<BR>&nbsp;<BR>吉利公司，中国最知名的民营造车企业，李书福先生最有名的理论是“汽车，不就是沙发装上四个轮子吗？”。李先生很智慧地将沙发装上了四个轮子，然后很便宜地卖给了我们。至于舒服不舒服，威风不威风，你这种要求就显得有点无理了，你又能便宜，又能豪华，这样的好事，下次你一定要记得告诉我。<BR>&nbsp;<BR>所以，李书福先生的战略定位，是没有错的，我就是要造“中国老百姓买得起的汽车”（当然，前提是，国家相关部门检验合格，可以正常上路上牌照的）。至于李先生在2009年上海车展上推出的“定价超过100万、安全性能超过宾利”的吉利版劳斯莱斯，娱乐嘛，这是不分国界不分行业的，谁说汽车业就不能娱乐呢？李先生的娱乐天赋比起小沈阳来，一点不差的。<BR>&nbsp;<BR>只是，定位于“全球最安全汽车”的沃尔沃，与“沙发装上四个轮子”的吉利，你一定要产生某种联系，这对于包括我在内的广大中国消费者来说，是一个需要点智商、需要点情商、也需要点时间的难题。<BR>&nbsp;<BR>当然，吉利是民营企业，我们还是要相信民营企业的智慧。我欣赏吉利的勇气、也欣赏李书福的胆识，我只是不看好沃尔沃这个品牌，我只是认为，沃尔沃这个品牌，不值这个钱。<BR>&nbsp;<BR>如果你一定要收购的话，抛开收购价格不谈，接下来，在品牌重构这件事上，比起四川腾中整合悍马来，你需要更大量的事情要做。<BR>&nbsp;<BR>如果你只是娱乐的话，在这个“全民娱乐”的时代，我坚决支持李书福先生将汽车业的娱乐化进行到底。</P> <P>&nbsp;欢迎与作者探讨您的观点和看法，欧阳斌（北京），清华大学MBA，名谶学传承者，中文品牌命名研究的顶级团队 —— 水银国际核心成员，专注于中文品牌命名与定位的同步构造。曾供职于国家某部委，并担任过国内数家500强企业中高层管理职务。其它名谶小品，发表于我的博客：<A href="http://blog.sina.com.cn/oyb2009">http://blog.sina.com.cn/oyb2009</A> 联系方式：<A href="mailto:ouyangbin@yahoo.cn">ouyangbin@yahoo.cn</A>&nbsp; <BR></P> http://www.b770.com/downinfo/14196.html 赵志平 人物精读 2009-6-18 22:44:13 <P>6月16日，全球第二大芒硝生产商旭光资源（00067，HK）在香港交易所正式挂牌交易，同为腾中掌门人李炎现身现身挂牌仪式并匆匆离场。随后旭光资源发布公告表示，作为公司控股股东的李炎可能以个人名义参与悍马收购。腾中收购悍马的一系列事件终于清晰起来，腾中如愿为旭光资源挂牌造势成功，而通用也通过腾中把悍马出售的价格提了一个价码，貌似这次炒作没有输家，实现了双赢。<BR>&nbsp;<BR>让我们来回味下这场炒作的过程：<BR>&nbsp;<BR>6月1日，曾雄踞世界汽车霸主地位77年的美国通用汽车公司申请破产，引起了巨大震撼。<BR>&nbsp;<BR>6月3日，四川一家民营企业收购通用汽车悍马品牌的新闻，带来了更大的震撼。一时间，这一新闻占据了全世界主要媒体的重要版面。甚至美国白宫发言人也对中国企业收购悍马表示欢迎。<BR>&nbsp;<BR>名不见经传的四川腾中重工机械有限公司，因收购悍马而一夜成名。人们纷纷猜测，这家四川民营企业是哪路神仙，有什么背景，哪来这么大能耐?<BR>&nbsp;<BR>首先看看悍马的状况，通用意图非常的清楚：<BR>&nbsp;<BR>通用破产，旗下的品牌如“覆巢之卵”，那么悍马品牌在通用的品牌序列中，表现如何呢？统计数据显示：2006年悍马全球销量达到历史最高82380辆，此后开始逐年减少，2007年为66355辆，2008年为37573辆，进入2009年，销量更是急剧下挫，1至5月份在全球仅售出5113辆，和2008年同期相比下降了63.7%。在通用的九个的品牌中，悍马销量萎缩最为厉害，因此亏损也最多。<BR>&nbsp;<BR>“这几年，悍马在美国的市场销量日益萎缩，而且是大幅下滑，所以对通用来讲悍马必须走开，事实上从去年下半年，不管通用是否破产，肯定要剥离一些品牌，那么首当其冲的就是悍马，为什么要剥离悍马呢，因为悍马本身它的一切特点，比如说大马力，大尺寸，高能耗，这种奢华，气派，所有的特点似乎代表了美国汽车业整个衰败的一个最典型的原因，如果不把这么一个最毒最毒的资产，这么一个不良资产，如果不剥离掉的话，那么意味着你在整个汽车消费市场仍然得不到认同。”<BR>&nbsp;<BR>事实上，从08年6月份，通用就开始为悍马寻找下家，当时的估价为大约5亿美金，通用汽车首席执行官弗里茨&amp;#8226;亨德森6月1日在通用破产保护申请文件中表示：考虑到现阶段经济形势和通用汽车处境，出售条件和过程应“更加合理”。 而在《纽约时报》的报道中，行业分析师预计，悍马的售价将低于5亿美元；路透社分析认为，悍马身价行情大跌，现阶段能为通用汽车换回大约1亿美元现金。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;“如果收购的仅仅是悍马这么一个品牌，如果价钱是一亿或者五个亿的话，在通用的资产里边，它是一个负资产，是一个负价值，在整个汽车业的未来里边，悍马的价值应该是零，那么如果谁要是收购的话，他甚至可能是负资产。”<BR>&nbsp;<BR>恰如时机，通用汽车公司6月3日宣布，和四川腾中重工机械有限公司就出售悍马品牌达成了谅解备忘录。通用汽车新任总裁亨德森指出，四川腾中提供了整体来说最好的购买提议。它的聘礼是最优厚的，但具体数额并不能透露。<BR>&nbsp;<BR>仿佛一个强心剂，通用汽车刚刚申请破产保护，悍马等品牌需要处理掉，有人买总是件好事，何况四川腾中的出价还不错。一来可以转移舆论对通用汽车破产保护的注意，二来还可以吊吊其他悍马买家的胃口。对通用又没有任何损失。看来，通用汽车的目的是达到了。<BR>&nbsp;<BR>从腾中方面看：<BR>&nbsp;<BR>腾中收购悍马有违国家产业政策，根据《境外投资项目核准暂行管理办法》，国家发展改革委核准项目的条件有四项：一是符合国家法律法规和产业政策，不危害国家主权、安全和公共利益，不违反国际法准则；二是符合经济和社会可持续发展要求，有利于开发国民经济发展所需战略性资源；符合国家关于产业结构调整的要求，促进国内具有比较优势的技术、产品、设备出口和劳务输出，吸收国外先进技术；三是符合国家资本项目管理和外债管理规定；四是投资主体具备相应的投资实力。<BR>&nbsp;<BR>腾中准备收购的悍马汽车，是有名的油老虎，既不节能又不环保。收购悍马既不符合国家的汽车产业政策，也不符合建设资源节约型和社会友好型社会，又吸收不了国外先进技术。国家发展改革委根本不可能核准。这一点，四川腾中应该也是清楚的。<BR>&nbsp;<BR>腾中收购悍马项目前，并未按规定向国家发展改革委报送书面信息报告。通用汽车事先知道有关部门反对这一收购，并知会腾中，腾中在知道政府的态度后，还要执意收购，态度非常坚决。并且在仅仅和通用汽车达成不具法律效力的谅解备忘录后，就匆匆忙忙公布内容，而不是等正式协议达成后再对外公布？<BR>&nbsp;<BR>根据双方交易条款：腾中重工，将享有使用悍马品牌的权利并获得其关键高级管理层及营运队伍；腾中重工还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约；另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。<BR>&nbsp;<BR>交易之后，悍马的总部依旧保留在美国，还将确保其在美国与生产、开发及悍马经销权相关的超过3000个工作岗位，该交易同时包括投资者积极地投资计划，以确保悍马产品未来的研发，此次交易预计在第三季度末完成，然而关于双方交易的详细内容、交易的价格、具体的财务信息声明中均为涉及。<BR>&nbsp;<BR>虽然悍马的价值急剧缩水，通用和腾中重工对外发布的声明显示：预期交易完成后，逾3000多个在美的就业机会得以保留。而底特律工人的最低工资是每小时70至78美金，按照这个标准计算，3000名员工一年的工资就需要超过4亿美金。除此之外，交易成功之后，腾中还要承担技术研发和整合运营的成本。<BR>&nbsp;<BR>&nbsp;“如果我们把所有的整合甚至运营成本计算在内的话，每年的运营成本应该在6个多亿美金左右，这是最保守最保守的，因为人力成本占到4个亿的话，我们再有两个亿的运营成本应该是少的不能再少，这么多的钱，腾中怎么拿，它每年的产值30亿人民币，已目前腾中目前的实力，它是没法去消化的。”<BR>&nbsp;<BR>随着腾中母公司旭光资源的挂牌，印证了四川腾中明知道中国政府不会批准收购悍马，还要大张旗鼓地进行宣传，其目的是为了母公司的关联方在香港上市造舆论，李炎实现了财富的一次飞跃，也讲在聚光灯下享受，这次炒作没有输家，实现了双赢。</P> <P>欢迎与作者探讨您的观点和看法，赵志平:海今晟咨询顾问机构首席顾问，成长模式、定制营销理论创始人，十年营销实战、连锁管理经验，专长于实效营销、连锁管理、城市品牌、企业文化等领域规划，曾为中绿集团、中国移动、红星美凯龙、谭鱼头、珀莱雅、凯撒、PWOERLAND、赛风、红蜻蜓、强生、联合基因、美莱美容医院、三普药业、大运摩托、比德文电动车、阿里斯顿、亿家能、蠡口家具城、莱威、ICI、久大集团、金正大等品牌进行战略规划， Http：<A href="http://www.kingsunsh.com">www.kingsunsh.com</A>， MSN：<A href="mailto:casa4587@hotmail.com">casa4587@hotmail.com</A><BR></P> http://www.b770.com/downinfo/14137.html 新浪科技 人物精读 2009-6-16 18:33:48 陈天桥1999年创办盛大，2000年得到中华网300万美元投资。2001年，盛大先后代理运营了《传奇》、《新英雄门》、《疯狂坦克》等多款网络游戏。2003年得到软银4000万美元投资的盛大，在纳斯达克上市。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/14136.html 新浪科技 人物精读 2009-6-16 18:32:35 <DIV class=moduleSingleImg01><IMG alt=科技时代_图文：盛大游戏CEO李瑜 src="http://i1.sinaimg.cn/IT/i/2008-10-25/U2176P2T1D2534259F13DT20090531144919.jpg"> <P>盛大游戏CEO李瑜</P></DIV> <CENTER> <CENTER></CENTER></CENTER><!-- 内容模块：单图 end --><!-- 内容模块：段落 begin --><!-- <div class="moduleParagraph"> --> <P>　　第六届中国国际网络文化博览会于2008年10月23日-26日在北京展览馆举行。本博览会由文化部、科学技术部、工业和信息化部、国家广播电影电视总局、新闻出版总署、国务院新闻办公室、共青团中央、北京市政府共同主办，由文化部文化市场发展中心承办，由中文发国际文化交流有限公司运营。</P> <P>　　图为盛大游戏CEO李瑜。</P> <P>　　简介</P> <P>　　北京大学心理学学士学位，美国保林格瑞州立大学商学院获得统计和统筹学硕士学位。曾任Expedia商旅网亚太区项目总监，微软美国Redmond总部相继任Office、Windows和Xbox管理人员。富达投资波士顿总部担任高级经理；参与创建《中国哈佛评论》，担任董事会主席。</P> <P>　　履历</P> <P>　　2005年加入盛大，历任集团资深副总裁、集团副总裁、游戏事业部副总裁、18基金总监、商务发展中心总监、项目管理中心总监、策划中心总监、测评中心总监等职位。自2008年4月起担任盛大游戏有限公司首席执行官。</P><!-- {09正文所属专题显示} --> http://www.b770.com/downinfo/14126.html 不详 人物精读 2009-6-16 0:19:05 <P><FONT face=Verdana>　　做营销也好，做管理也好，做事业也好，做大事也好，最后真正导致成功的核心因素里面，没有IQ，没有EQ，而有AQ，也就是抗挫心理力，也叫心理的挫折承受力，也叫和情商，智商并列的逆商。是个看不见的关键。今天我们研究和讨论此话题和读者共同切磋。 <BR>　　先进行名词说明。抗挫心理，对其的研究很多，有叫挫折心理学的学科专门研究的。心理学上所说的挫折，是指人们为实现预定目标采取的行动受到阻碍而不能克服时，所产生的一种紧张心理和情绪反应。 读者可以先做下面的测试题目： </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1．在过去的一年中，你自认为遭受挫折的次数　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A． 0～2次 B． 3～4次 C． 5次以上　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　2．你每次遇到挫折：　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A． 大部分都能自己解决 B．有一部分能解决 C．大部分解决不了　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　3．你对自己才华和能力的自信程度如何　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．十分自信 B．比较自信 C．不太自信　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　4．你对问题经常采用的方法是　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．知难而进 B．找人帮助 C．放弃目标。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5．有非常令人担心的事时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．无法工作 B．工作照样不误 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　6．碰到讨厌的对手时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．无法应付 B．应付自如 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　7．面临失败时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．破罐破摔 B．使失败转化为成功 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　8．工作进展不快时，你：　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．焦躁万分 B．冷静地想办法 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9．碰到难题时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．失去自信 B．为解决问题而动脑筋 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　10．工作中感到疲劳时　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A总是想着疲劳，脑子不好使了B休息一段时间，就忘了疲劳C介于A、B之间　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　11．工作条件恶劣时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A． 无法工作 B．能克服困难干好工作 C．介于A、B之间　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　12．产生自卑感时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．不想再干工作 B．立即振奋精神去干工作 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　13．上级给了你很难完成的任务时，你会　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A． 顶回去了事 B．千方百计干好 C．介于A、B之间。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　14．困难落到自己头上时，你　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　A．厌恶之极 B．认为是个锻炼 C．介于A、B之间　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　评分分析：　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　1～4题，选择A、B、C分别得2、1、0分；　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　5～14题，选择A、B、C分别得0、2、1分。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　19分以上：说明你的抗挫折能力很强。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　9～18分：说明你虽有一定的抗挫折能力，但对某些挫折的抵抗力薄弱。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　8分以下：说明你的抗挫折能力很弱。　</FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　这方面每个读者都可如实测试，诚实面对自己测试，测量自己的抗挫心理力。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　我们还是举例说明。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　（一）曾国藩一生的抗挫心理分析 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　曾国藩在中国，是个家喻户晓的人物，是清帝国的中兴名臣。人们对他褒贬不一。有说他是镇压农民运动的侩子手，双手沾满鲜红的血。有人说是圣人，比如蒋**介* 石先生和毛**泽* 东先生都非常崇拜曾国藩，“吾于近人，独服曾文正公”。曾国藩用他的湘军，亲手围剿和消灭了太平天国的农民起义，维持和延续了清帝国的统治寿命。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　曾国藩比洪秀全大三岁。曾是1811年出生，洪是1814年出生。两人考大学的时期，正是道光皇帝统治时期。结果是洪秀全怎么都考不上，叫“屡试不中”，这和后来曾国藩的“屡败屡战”差不多，然后就搞了宗教的书，搞起了拜上帝教，起初在老家广东搞，没怎么有群众响应，洪很失望，就跑到广西，结果获得成功，许多广西人都信，于是1851年，40岁的洪秀全开始了太平天国的金田起义，一两年功夫，就从广西一路北上，杀到湖南，江西，安徽，江苏，拿下了安庆，太平，南京等，并把南京改名天京，定都。 </FONT></P> <P><FONT face=Verdana>　　看看同时期的曾国藩。曾在道光时期考中了进士，到北京官场混，相当于今天想当歌星明星的北漂一族，象阿宝，满文军他们一样吧。结果混到33岁，还是个从七品，怎么办？找靠山。道光皇帝最信任穆樟阿，穆樟阿欣赏曾国藩文章写得好（历史总是惊人相似，后来曾国藩也是欣赏他的学生李鸿章文章写得好，并培养他这个学生建立了湘军之后的淮军，成为晚清最有力量的国防军，也是后来北洋军阀的前身），于是穆樟阿向道光皇帝推荐，从此五年之内，曾国藩连升5级，从七品一直升到二品，混到兵部右侍郎。这一时期，谈不上大的心理挫折。 </FONT></P><FONT face=Verdana> <P><BR>　　真正的挫折开始于咸丰皇帝上台。1851年，咸丰皇帝上台的第一年，20岁的年轻皇帝就碰到了太平天国起义。同年，一朝天子一朝臣，今朝不用上朝人。咸丰皇帝一上台，就撤换了道光皇帝时候最信任的大臣穆樟阿，曾国藩的后台被撤了。曾怎么办？曾于是写奏折，对年轻的皇帝进行人身攻击，攻击点有三：一是说，你这个皇帝年纪轻轻，才20岁，居然一上台就出版个人文集？你能写个啥出来？此一；二是说，皇帝广开言路是虚伪，凡是说皇帝缺点的人都让降职了，并举了两个例子；三是说，小皇帝修养不够。年轻的清文宗咸丰皇帝气得发抖，当时给曾升了一级官，向群臣说明皇帝的心胸，同时，也开始了对曾11年的压制和报复，所以，咸丰在位11年，曾就活活被压制了11年。这11年里，咸丰皇帝在回复曾的折子里，经常讽刺和挖苦曾国藩。皇帝不喜欢他，他建立湘军的费用等，地方官员也就不怎么支持，其艰苦可想而知。1854年，皇帝命令曾攻击太平军，曾从湖南衡阳出发，总是失败的多，但居然拿下了武昌。须知当时的力量，是曾有一万多人军队，太平军有一百多万部队。军事比例是1：100。总之咸丰皇帝在位11年，基本没给曾任何职权，到最后1860年，咸丰皇帝基本不理政务的时候，曾才混了个两江总督，管理江苏，安徽和江西，节制四省兵力。就冲着11年的被折磨，曾还能坚持不懈和太平天国斗，这个人不轻言放弃，厉害。 </P> <P>　　曾国藩和学生李鸿章之间也经常冲突，学生很尊重老师，但经常有冲突。1855年，李鸿章已经35岁了，在曾国藩手下当幕僚，因为文章写得好，很受器重。当时曾要写折子参部下一个叫李元度的人，和太平军打仗失败了不报告，让李鸿章写折，李鸿章说，李元度是曾国藩的救命恩人，不能参，要讲情谊。曾国藩问李鸿章，你写不写折子？李鸿章说不写。曾说你不写我自己写，李鸿章说老师你要自己写我就辞职走人，曾说你走，我不送。这样，李鸿章就卷铺盖走了，在外面流浪混了一年多，在左宗棠的忽悠下，师生两人才重新言和。到1858年，太平军攻击上海，上海方面请求曾国藩支援，曾的弟弟国荃的吉字营，眼里只有南京，不想去上海；李士杰在湖南和太平军战斗，也不能去，后来曾就派李鸿章去，李从安徽招聘了一批人，组成淮军，在上海和江苏把太平军打退，建立了根据地，象袁世凯这些人，就是当时从安徽招兵的时候，周围比较近的河南人也被招聘，袁的家在河南项城，和安徽不远。笔者2009年春节从上海开车回西安，一路从安徽省到河南省，从沪宁高速度，到宁洛高速，再到霍连高速，这一路，也是当时淮军发源的路线。 </P> <P>　　严格意义上，李鸿章是曾国藩真正的唯一学生。虽然曾对李有明显的不满意地方，一是曾感觉李诚实不够，过于圆滑；二是曾看不惯李贪财。但尽管如此，李鸿章还是曾国藩之后的北洋大臣，支持这个帝国走完了最后的安静。年轻的孙中山曾经向李鸿章写信，要强国等等，李没有理睬。孙中山后来就到国外搞同盟会，那是中国国民党的前身。李鸿章1901年逝世，1911年，他亲手在老师曾国藩支持下创建的淮军即北洋军阀，出了个袁世凯，在逼皇帝傅仪退位后，1915年自己要当皇帝，当了83天，就死了，洪宪帝制的梦想破灭。 </P> <P>　　大清帝国的1911年结局，离曾国藩去世正好40年，离曾的学生李鸿章去世正好10年。某种意义上说，如果之后再有曾李这样的具有巨大心理抗挫的任务，这个帝国或能更长寿。 </P> <P>　　（二）对营销抗挫心理的启示 </P> <P>　　第一，要有面对挫折长期不言败的抗挫心理力。象曾国藩，11年来被咸丰皇帝多次讽刺。你曾老头不是说皇帝年轻没文化，不应当出版个人文集吗？现在皇帝就说你没文化，每次折子，皇帝都挑刺，然后回复中进行讽刺。曾往往选择沉默。没有这11年的忍受，就没有日后的消灭太平天国。 </P> <P>　　第二，面对任何失败，要有积极的态度。失败不可怕，关键是对失败的态度。曾打仗一直是屡败屡战，就是老是失败，关键是对失败的态度，那就是继续战。 </P> <P>　　第三，抗挫心理是成就事业的核心因素之一，要注意磨练。笔者在一线实践中也经常身体力行体验，比如说有客户欠款不还，当时也冒火，带着财务和具体负责人去质问对方为什么。当发现都有周折困难的时候，考验的就是双方的抗挫心理了。 </P> <P>　　上述是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。 </P> <P>　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com</P></FONT> http://www.b770.com/downinfo/11597.html 不详 人物精读 2008-5-28 0:32:19 解放军陆军军衔——将官 <BR><BR>陆军上将为我军现行军衔制中陆军最高军衔、军衔条例规定，中央军委副主席、军委委员、总参谋长、总政治部主任一律授予陆军上将军衔。陆军上将还是正大军区职军官的主要军衔。正大军区职包括副总参谋长、总政治部副主任、总后勤部部长、政委、大军区司令员、政委等。<BR><IMG onerror="this.src='/images_remote/2008-05/20080528_003307_741.gif'" src="http://www.china.com.cn/images/56106.jpg"><BR><IMG onerror="this.src='/images_remote/2008-05/20080528_003310_551.gif'" src="http://www.china.com.cn/images/56249.jpg"><BR> <P><FONT title="2004-11-21 20:38:21">注：黄的为肩章，绿的为软肩章<BR><BR>陆军中将是副大军区职军官的主要军衔。副大军区职包括总后勤部副部长、副政委，大军区副司令员、副政委、参谋长、政治部主任及其他副大军区职军官。此外，陆军中将还是正大军区职和正军职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56105.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56109.jpg"><BR></FONT><BR>(2):<FONT title="2004-11-21 20:39:27">陆军少将为陆军正军职和副军职军官的主要军衔。其中正军职包括集团军军长、政委，省军区和军级警备区司令员、政委及其他正军职军官；副军职包括集团军副军长、副政委、参谋长、政治部主任，省军区副司令员、副政委、参谋长、政治部主任及其他副军职军官。此外，陆军少将还是副大军区职和正师职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56104.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57033.jpg"><BR></FONT><BR><BR>(3):<FONT title="2004-11-21 20:41:24">解放军陆军军衔——校官<BR><BR>陆军大校为陆军正师职军官的主要军衔。此外，它还是陆军副军职军官和副师职（正旅职）军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56107.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56247.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR>(4):<FONT title="2004-11-21 20:42:24">陆军上校为陆军副师职（正旅职）军官和正团职（副旅职）军官的主要军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56258.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56246.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR>(5):<FONT title="2004-11-21 20:43:28">陆军中校为陆军副团职军官的主要军衔。此外，它还是陆军正团职（副旅职）军官和正营职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56256.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56244.jpg"><BR></FONT><BR> <P>&nbsp;</P> <P></P> <P></P> <P></P>(9):<FONT title="2004-11-21 20:44:28">陆军少校为陆军正营职军官的主要军衔。此外，它还是陆军副团职军官和副营职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56255.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56242.jpg"><BR></FONT><BR>(10):<FONT title="2004-11-21 20:45:54">解放军陆军军衔——尉官 <BR><BR><BR>陆军上尉为陆军副营职军正连职军官的主要军衔。此外，它还是陆军副连职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57031.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56240.jpg"><BR></FONT><BR>(11):<FONT title="2004-11-21 20:46:45">陆军中尉为陆军副连职军官的主要军衔。此外，它还是陆军正连职军官和排职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56254.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56239.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR>(12):<FONT title="2004-11-21 20:47:37">陆军少尉为陆军排职军官的主要军衔。陆军少尉是陆军军官军衔中最低的一级。《中国人民解放军军官军衔条例》规定，陆军中等专业学校和大学专科毕业的学员，分配到部队任职后，一般授予陆军少尉军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56250.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56238.jpg"><BR></FONT><BR>(13):<FONT title="2004-11-21 20:48:43">解放军陆军军衔——文职干部<BR><BR>陆军文职干部技术三级肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/77713.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR> <P></P><BR>(16):<FONT title="2004-11-21 20:50:20">陆军文职干部肩章,软肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56237.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56236.jpg"><BR></FONT><BR>(17):<FONT title="2004-11-21 20:51:54">解放军陆军军衔——学员<BR><BR>陆军学员肩章,软肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56235.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56234.jpg"><BR></FONT><BR>(18):<FONT title="2004-11-21 20:52:56">解放军陆军军衔：士兵<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/77682.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/77683.jpg"><BR></FONT><BR>(19):<FONT title="2004-11-21 20:54:29">解放军海军军衔——将官 <BR><BR>海军上将为海军正大军区职军官的主要军衔，也是我军现行军衔制中海军最高军衔，一般只授予海军司令员、海军政治委员。其主要标志为：金黄色肩章两佩镶有代表海军的黑色边饰，肩章底版上缀有仿刺绣金色枝叶和三颗金色星徽。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55639.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57283.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR>(21):<FONT title="2004-11-21 20:55:24">海军中将为海军副大军区职军官的主要军衔。此外，它还是海军正大军区职军官和正军职军官的辅助军衔，即资历较浅的海军正大军区职军官和资深的海军正军职军官，也可被授予海军中将军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55637.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55662.jpg"><BR></FONT><BR>(22):<FONT title="2004-11-21 20:55:58">海军少将为海军正军职、副军职军官的主要军衔。此外，海军少将还是海军副大军区职和正师职军官的辅助军衔，即资历较浅的海军副大军区职军官及资深的海军正师职军官，也可被授予海军少将军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55635.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57032.jpg"><BR></FONT><BR>(23):<FONT title="2004-11-21 20:56:50">解放军海军军衔——校官 <BR><BR><BR>海军大校为海军正师职军官的主要军衔。此外，它还是海军副军职军官和海军副师职（正旅职）军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55633.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55659.jpg"><BR></FONT><BR>(24):<FONT title="2004-11-21 20:57:26">海军上校为海军副师职（正旅职）军官和正团职（副旅职）军官的主要军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55632.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55658.jpg"><BR></FONT><BR>(25):<FONT title="2004-11-21 20:58:13">海军中校为海军副团职军官的主要军衔。此外，它还是海军正团职（副旅职）军官和海军正营职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55630.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55657.jpg"><BR></FONT><BR>26):<FONT title="2004-11-21 20:58:48">海军少校为海军正营职军官的主要军衔。此外，它还是海军副团职军官和海军副营职军官的辅助军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55629.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55655.jpg"><BR></FONT><BR>(27):<FONT title="2004-11-21 20:59:41">解放军海军军衔——尉官 <BR><BR><BR>海军上尉为海军副营职军官和海军正连职军官的主要军衔。此外，它还是海军副连职军官的辅助军衔，即资深的海军副连职军官也可被授予海军上尉军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55654.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55788.jpg"><BR></FONT><BR>(28):<FONT title="2004-11-21 21:00:15">海军中尉为海军副连职军官的主要军衔。此外，它还是海军正连职军官和排职军官的辅助军衔，即资历较浅的正连职军官和资深的排职军官，也可被授予海军中尉军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55762.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55786.jpg"><BR></FONT><BR><FONT title="2004-11-21 21:00:31"><BR></FONT><BR>(31):<FONT title="2004-11-21 21:00:53">海军少尉为海军排职军官的主要军衔，也是海军军官军衔中最低的一个等级。《中国人民解放军军官军衔条例》规定，海军中等专业学校及大学专科毕业的学员，分配到部队任职后，一般授予海军少尉军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55761.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55784.jpg"><BR></FONT><BR>(33):<FONT title="2004-11-21 21:01:45">解放军海军军衔——文职干部 <BR><BR>海军文职干部技术三级肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76054.jpg"><BR></FONT><BR>(34):<FONT title="2004-11-21 21:02:35">海军文职干部肩章,软肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55783.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55782.jpg"><BR></FONT><BR>(35):<FONT title="2004-11-21 21:03:15">解放军海军军衔——学员<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55779.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55778.jpg"><BR></FONT><BR>(36):<FONT title="2004-11-21 21:03:56">解放军海军军衔：士兵<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76038.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76035.jpg"><BR></FONT><FONT title="2004-11-21 21:06:00"><BR><BR>解放军空军军衔——将官 <BR><BR>空军上将为空军正大军区职军官的主要军衔，也是我军现行军衔制中空军最高军衔。空军上将军衔一般只授予空军司令员、空军政治委员。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55989.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56005.jpg"><BR></FONT><BR>(39):<FONT title="2004-11-21 21:06:38">空军中将为空军副大军区职军官的主要军衔。此外，它还是空军正大军区职和正军职军官的辅助军衔，即资历较浅的空军正大军区职军官和资深的空军正军职军官，也可被授予空军中将军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55987.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56004.jpg"><BR></FONT><BR>(40):<FONT title="2004-11-21 21:07:28">空军少将为空军正军职、副军职军官的主要军衔。此外，它还是空军副大军区职和正师职军官的辅助军衔，即资历较浅的空军副大军区职军官和资深的空军正师职军官，也可被授予空军少将军衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55985.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56002.jpg"><BR></FONT><BR>(41):<FONT title="2004-11-21 21:08:26">解放军空军军衔——校官 <BR><BR>空军大校为空军正师职军官的主要军衔。此外，它还是空军副军职和副师职军官的辅助军衔。即资历较浅的空军副军职军官和资深的空军副师职军官，也可授予空军大校军衔。<BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55984.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56001.jpg"><BR></FONT><BR>(42):<FONT title="2004-11-21 21:09:48"> 空军上校为空军副师职（正旅职）和正团职（副旅职）军官的主要军衔。 <BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55983.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56000.jpg"><BR></FONT><BR>(43):<FONT title="2004-11-21 21:11:04"> 空军中校为空军副团职军官的主要军衔。此外，它还是空军正团职（副旅职）军官和空军正营职军官的辅助军衔。<BR><BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55982.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55999.jpg"><BR></FONT><BR>(44):<FONT title="2004-11-21 21:11:36"> 空军少校为空军正营职军官的主要军衔。此外，它还是空军副团职军官和空军副营职军官的辅助军衔。<BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55981.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55997.jpg"><BR></FONT><BR>(46):<FONT title="2004-11-21 21:12:18">解放军空军军衔——尉官 <BR><BR>空军上尉为空军副营职军官和正连职军官的主要军衔。此外，它还是空军副连职军官的辅助军衔，即资深的空军副连职军官也可被授予空军上尉军衔。<BR><BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55980.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55995.jpg"><BR></FONT><BR>(47):<FONT title="2004-11-21 21:12:46"> 空军中尉为空军副连职军官的主要军衔。此外，它还是空军正连职军官和排职军官的辅助军衔，即资历较浅的空军正连职军官和资深的空军排职军官，也可被授予空军中尉军衔。<BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/55979.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56008.jpg"><BR></FONT><BR>(48):<FONT title="2004-11-21 21:13:24"> 空军少尉为空军排职军官的主要军衔，也是军官军衔中最低的一级。《中国人民解放军军官军衔条例》规定，空军中等专业学校和大学专科毕业的学员，分配到部队任职后，一般授予空军少尉军衔。 <BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56006.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56026.jpg"><BR></FONT><BR>(49):<FONT title="2004-11-21 21:14:02">解放军空军军衔——文职干部 <BR><BR>空军文职干部技术三级肩章<BR><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76057.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR><FONT title="2004-11-21 21:20:51"><BR></FONT><BR><BR>(55):<FONT title="2004-11-21 21:27:08">空军文职干部肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56024.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56022.jpg"><BR></FONT><BR>(56):<FONT title="2004-11-21 21:28:00">解放军空军军衔——学员<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56020.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56017.jpg"><BR></FONT><BR>(57):<FONT title="2004-11-21 21:28:43">解放军空军军衔：士兵<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76040.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76039.jpg"><BR></FONT><BR>(59):<FONT title="2004-11-21 21:29:57">武警警衔——将官 <BR><BR>武警上将为正大军区职警官的主要警衔。武警上将是武警最高警衔，一般授予武警部队司令员、政治委员。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56052.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56059.jpg"><BR></FONT><BR>(60):<FONT title="2004-11-21 21:30:32">武警中将是副大军区职警官的主要警衔。武警中将还是武警正大军区职警官和正军职警官的辅助警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56050.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56058.jpg"><BR></FONT><BR>(62):<FONT title="2004-11-21 21:31:15">武警少将为正军职警官和副军职警官的主要警衔。武警少将还是武警副大军区职警官和正师职警官的辅助警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56049.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56055.jpg"><BR></FONT><BR>(64):<FONT title="2004-11-21 21:32:27">武警警衔——校官 <BR><BR>武警大校为正师职警官的主要警衔。武警大校还是武警副军职警官和副师职警官的辅助警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56048.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56054.jpg"><BR></FONT><BR>(67):<FONT title="2004-11-21 21:33:39">武警上校为武警副师职警官和正团职警官的主要警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56066.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56078.jpg"><BR></FONT><BR>(68):<FONT title="2004-11-21 21:34:32">武警中校为武警副团职警官的主要警衔。此外，它还是武警正团职警官和正营职警官的辅助警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56065.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56077.jpg"><BR></FONT><BR>(69):<FONT title="2004-11-21 21:35:06">武警少校为武警正营职警官的主要警衔。此外，它还是武警副团职警官和副营职警官的辅助警衔。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56063.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56076.jpg"><BR></FONT><BR>(70):<FONT title="2004-11-21 21:36:11">武警警衔——尉官 <BR><BR>武警上尉肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57858.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56075.jpg"><BR></FONT><BR>(71):<FONT title="2004-11-21 21:36:51">武警中尉肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57857.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56074.jpg"><BR></FONT><BR>(73):<FONT title="2004-11-21 21:37:44">武警少尉肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57856.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56073.jpg"><BR></FONT>(75):<FONT title="2004-11-21 21:38:18">小知识：武警警官软肩章<BR><BR>　 武警警官软肩章在着制式长、短袖衬衣或作训服时佩带，其军衔标识与硬肩章相同，只是底版采用软材料，星徽用金黄色、横杠用红色人造丝机织而成。武警警官软肩章具有佩带方便、轻便美观、标识清晰、利于隐蔽、无碍活动等特点。此外，由于软肩章上没有金属件，因此便于背扛携带物资，非常适合军官在训练和作战时佩带。<BR></FONT><BR>(77):<FONT title="2004-11-21 21:38:53">武警警衔——文职干部 <BR><BR>武警文职干部技术三级肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/77759.jpg"><BR></FONT><BR>(78):<FONT title="2004-11-21 21:39:40">武警文职干部肩章<BR><BR>武警部队中从事教学、科研、工程技术、医疗卫生、新闻、出版、文化艺术及体育事业的干部一般为文职。文职干部最高服役年龄可达60岁，职务由办事员（排级）到正局级（正师职），但在肩章上不作区分。文职干部肩章分硬、软两种，软肩章为着制式衬衣或作训服时所佩戴。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56071.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56070.jpg"><BR></FONT><BR>(80):<FONT title="2004-11-21 21:40:39">武警警衔——学员 <BR><BR><BR>武警学员肩章为在警校学习的学员所佩带。肩章分硬、软两种，软肩章为着制式衬衣或作训服时所佩带。<BR>凡武警院校毕业初到部队的学员均需有一年实习期，实习期间不授予警衔，仍佩带警校学员肩章<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56068.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/104558.jpg"><BR></FONT><BR>(81):<FONT title="2004-11-21 21:41:18">武警警衔——兵<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76396.jpg"><BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/76246.jpg"><BR></FONT><BR> <P></P><BR>(83):<FONT title="2004-11-21 21:41:49">武警警衔——武警士兵礼仪肩章<BR><BR>礼仪肩章是担负天安门国旗护卫、外宾车队护卫等重大礼仪任务的武警士兵佩带的一种特殊肩章。武警士兵礼仪肩章分为列兵、上等兵、下士、中士、上士二等五级。 <BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57967.jpg"><BR></FONT><BR>(84):<FONT title="2004-11-21 21:43:10">武警礼仪士兵<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57969.jpg"><BR></FONT><BR>(85):<FONT title="2004-11-21 21:43:36">武警礼仪士兵护卫国宾车队<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57968.jpg"><BR></FONT><BR>(88):<FONT title="2004-11-21 21:47:34">人民警察警衔——总警监、副总警监（行政） <BR><BR>总警监（上图）：部级正职。总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕一周的国徽。<BR><BR>副总警监（下图）：部级副职。副总警监警衔标志缀钉一枚橄榄枝环绕半周的国徽<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56757.jpg"><BR></FONT><BR>(89):<FONT title="2004-11-21 21:48:19">人民警察警衔——警监（行政）<BR><BR><BR>一级警监（上图）： 警监警衔标志由一枚银色橄榄枝和银色四角星花组成。一级警监警衔标志缀钉三枚四角星花。<BR><BR>二级警监（中图）：二级警监警衔标志缀钉二枚四角星花。<BR><BR>三级警监（下图）： 三级警监警衔标志缀钉一枚四角星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56755.jpg"><BR></FONT><BR>(90):<FONT title="2004-11-21 21:49:08">人民警察警衔——警督（行政） <BR><BR>警督警衔标志由二道银色横杠和银色四角星花组成。<BR><BR>一级警督（上图）：缀钉三枚四角星花。<BR><BR>二级警督（中图）：缀钉二枚四角星花。<BR><BR>三级警督（下图）：缀钉一枚四角星花.<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56758.jpg"><BR></FONT><BR>(91):<FONT title="2004-11-21 21:50:01">人民警察警衔——警司（行政） <BR><BR>警司警衔标志由一道银色横杠和银色四角星花组成。<BR><BR>一级警司（上图）：缀钉三枚四角星花。<BR><BR>二级警司（中图）：缀钉二枚四角星花。<BR><BR>三级警司（下图）：缀钉一枚四角星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56761.jpg"><BR></FONT><BR><FONT title="2004-11-21 21:50:13"><IMG src="http://upload.mop.com/user/2004/11/21/8c0806bd.JPG"><BR></FONT><BR><BR>(94):<FONT title="2004-11-21 21:50:37">人民警察警衔——警员（行政） <BR><BR>一级警员（上图）：缀钉二枚四角星花。<BR><BR>二级警员（下图）：缀钉一枚四角星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/56765.jpg"><BR></FONT><BR>(95):<FONT title="2004-11-21 21:51:37">人民警察警衔——警监（技术） <BR><BR>一级警监（上图）<BR>二级警监（中图）<BR>三级警监（下图）<BR><BR>警监警衔标志由一枚银色橄榄枝和银色四角星花组成。担任专业技术职务的人民警察的肩章版面为蓝灰色。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57082.jpg"><BR></FONT><BR>(97):<FONT title="2004-11-21 21:52:32">人民警察警衔——警督（技术） <BR><BR>一级警督（上图）<BR>二级警督（中图）<BR>三级警督（下图）<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57084.jpg"><BR></FONT><BR>(98):<FONT title="2004-11-21 21:53:07">人民警察警衔——警司（技术） <BR><BR>一级警司（上图）<BR>二级警司（中图）<BR>三级警司（下图）<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57085.jpg"><BR></FONT><BR>(99):<FONT title="2004-11-21 21:53:43">人民警察警衔——警员（技术） <BR><BR>一级警员（上图）<BR>二级警员（下图）<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/57088.jpg"><BR></FONT><BR>(100):<FONT title="2004-11-21 21:54:35">海关关衔——海关总监、副总监 <BR><BR>海关总监、海关副总监关衔标志由橄榄叶环绕的海关关徽和五角星下衬五边型的星花组成。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/58420.jpg"><BR></FONT><BR>(101):<FONT title="2004-11-21 21:55:17">海关关衔——关务监督 <BR><BR>关务监督关衔标志为一枚橄榄叶和一枚海关关徽，一级关务监督关衔标志为三枚星花；二级关务监督关衔标志为二枚星花；三级关务监督关衔标志为一枚星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/58415.jpg"><BR></FONT><BR>(102):<FONT title="2004-11-21 21:56:10">海关关衔——关务督察 <BR><BR>关务督察关衔标志为三道横杠和一枚海关关徽， 一级关务督察关衔关衔标志为三枚星花；二级关务督察关衔标志为二枚星花；三级关务督察关衔标志为一枚星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/58481.jpg"><BR></FONT><BR>(103):<FONT title="2004-11-21 21:56:46">海关关衔——关务督办 <BR><BR>关务督办关衔标志为二道横杠和一枚海关关徽，一级关务督办关衔标志为三枚星花；二级关务督办关衔标志为二枚星花；三级关务督办关衔标志为一枚星花。<BR><IMG src="http://www.china.com.cn/images/58483.jpg"><BR></FONT><BR>(104):<FONT title="2004-11-21 21:57:20">海关关衔——关务员 <BR><BR>关务员关衔标志为一道横杠和一枚海关关徽， 一级关务员关衔标志为三枚星花；二级关务员关衔标志为二枚星花。<BR></FONT> http://www.b770.com/downinfo/1173.html 不详 人物精读 2007-11-6 14:25:17 　2007年7月11日，华为与纳斯达克上市公司Leap Wireless International的子公司签署协议，提供最新系列CDMA多路传输设备。这是华为与该公司在一年里签署的第二份协议。上一份是在2006年8月15日，华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着，这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀，正式进入美国市场。 <BR><BR>　　实际上，在进入美国之前，华为已经“亮剑”国际电信巨头盘踞百年的欧洲市场，进入美国市场只是早晚的问题。 <BR><BR>　　汉诺威之战 <BR><BR>　　2005年3月14日，德国下萨克森州州府汉诺威。 <BR><BR>　　一年一度的汉诺威计算机及通讯博览会（CeBIT）正在这个被称为“世界会展之都”的欧洲小城举行。始创于1970年的CeBIT展览会，是世界顶尖计算机及通讯企业展示前沿技术、发布最新产品的首选舞台。每届CeBIT展会都会出现大批让人眼花缭乱的国际计算机及通讯明星。本届也不例外，思科、朗讯、微软……个个星光耀眼、财大气粗。 <BR><BR>　　然而，这一天，一家来自中国的企业让那些在CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。 <BR><BR>　　德国电信运营商QSC当天宣布，将与中国的华为公司结成战略合作伙伴，共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。该网络将于2005年5月建成，届时QSC将拥有德国最大的VoIP网络，提供语音、数据、视频融合的下一代业务。 <BR><BR>　　“又是华为！为什么不是我们？”距离发布会现场不远，一直把华为作为最大的潜在竞争对手的某国际通信设备提供商代表詹姆士愤愤地说。 <BR><BR>　　QSC总部位于科隆，是一个拥有自己DSL网络的全国性的电信提供商。它为商业用户和居民提供丰富的宽带通信业务，包括各种宽带的专线、语音和数据业务及客户企业网。QSC是代表德国领先的30个公共技术公司的TecDAX 30的成员。鉴于其用户对于业务极为严格的要求，QSC在全球范围内全面考察了多家NGN制造商。詹姆士所在的该跨国公司与华为公司都先后接受了考察，并按照QSC的要求，将各自的设备运送到QSC，展开了为期四个月的产品对比测试。 <BR><BR>　　作为公司代表，詹姆士与华为欧洲公司的那个负责人虽然表面上都非常客气，但作为同台竞技的直接对手，双方都对自己的任务心知肚明，从一开始就暗地较劲。 <BR><BR>　　詹姆士有足够的理由和信心在这个“小CASE”中胜出 。作为世界顶级的通信设备制造商，詹姆士所在的该公司拥有全球知名品牌，在欧洲拥有众多合作多年的客户，在欧洲的“群众基础”和技术的延续性是最大优势。实际上，对于庞大的公司业务来说，QSC的这个单子并非占据非常重要的位置。此时，詹姆士所在的该公司年销售规模是华为的几十倍，在詹姆士看来，华为就是一个乳臭未干的毛头小伙子，热情有余，后劲不足。对于有丰富的国际投标经验的詹姆士来说，这不过是一件喝杯咖啡或者饮一瓶德国啤酒就可以搞掂的事情。 <BR><BR>　　然而，命运有时候就是喜欢作弄人。 <BR><BR>　　四个月的产品对比测试结束了，QSC的测评专家给出的报告显示，华为NGN解决方案—U-SYS的业务兼容性、设备稳定性、协议的标准性更胜一筹。 <BR><BR>　　2005年2月，在众多国际巨头惊讶的目光中，华为脱颖而出，独家中标QSC 的NGN项目。 <BR><BR>　　此时，华为已经为全球20多个国家的30个运营商建设了近100个NGN商用网络，并进入了北美和欧洲发达国家市场。 <BR><BR>　　“大，不一定就行”，这是詹姆士得到的教训。 <BR><BR>　　事实上，此时，詹姆士还不知道，在接下去的日子里，他将持续地败给这家名为华为的公司（如果他提前知道这些结果，他会否一早就考虑“归顺”华为呢？）。 <BR><BR>　　就在詹姆士失望地回去向公司报告的时候，华为又把触角悄然伸向了荷兰皇家电信（KPN）。 <BR><BR>　　几个月后的6月24日，荷兰皇家电信（KPN Telecom N.V.）和华为公司正式签署荷兰皇家电信CWDM/DWDM项目独家供货合同，项目覆盖包括荷兰全境的接入层CWDM和国家干线DWDM。KPN年收入超过120亿欧元，是荷兰最大的全业务运营商，在比利时和德国拥有固定网络和移动网络，同时拥有最大的泛欧光纤网络，覆盖西欧全境。KPN已成为欧洲电信市场的领先者之一，其用户数量在欧洲排名第11位，营业额在欧洲排名第7位。 <BR><BR>　　从中国本土到欧洲，再到美国，来自遥远的东方的华为公司，用了不到18年时间，而其最初创业的资本仅仅两万元。 <BR><BR>　两万元神话 <BR><BR>　　这是一个今天很多外人都津津乐道的故事:1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。 <BR><BR>　　创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&amp;C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&amp;C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。 <BR><BR>　　但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。 <BR><BR>　　熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。 <BR><BR>　　电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。 <BR><BR>　　事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。 <BR><BR>　　任正非是一个危机意识极强的企业家，当华为度过了死亡风险极高创业期，进入快速发展轨道的时候，他已经敏感地意识到了华为的不足。 <BR><BR>　　1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。 <BR><BR>　　1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心，以跟踪世界先进技术走向。这一年，华为海外销售额仅0.53亿美元，但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着，华为要在国际市场大施拳脚了。 <BR><BR>　　但是，技术还没有绝对领先，品牌知名度亦不如那些百年老店，资本没有国际同行那么雄厚，华为的竞争法宝在哪里？ <BR><BR>　　当华为在欧洲市场纵横驰骋的时候，答案其实就已经明了了。 <BR><BR>　　独门绝技 <BR><BR>　　如果说小客户还可以单靠价格打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力，也就是说，从设备的设计、生产，到运输、安装、调试，以及到后期的服务，都要有完善的持续的解决方案。 <BR><BR>　　华为独家中标QSC 的NGN项目后，在与华为一起召开的项目中标发布会上，QSC总工Frank Thelen这样解释他们最终选择华为的原因:“以提供全面的商业通信解决方案而著称的QSC将为客户提供更加丰富、便捷和经济的通信服务。华为公司以其快速的需求响应能力和技术创新能力给我们留下了非常深刻的印象，其’端到端‘的完善解决方案能够满足我们客户化的需求。” <BR><BR>　　任正非与外国大公司交谈时，对方都陈述自己有一个多么大的服务网络，这显然已经成为他们竞争的杀手锏。 <BR><BR>　　一名欧洲老牌电信运营商这样说:“我们最怕的就是设备买回来几年后，设备供应商倒闭了，没有人来升级、维护，因此我们购买设备要综合考察设备供应商，只有那些具有持续发展的可能，在产品和服务上不用我们担心的供应商才会进入我们的视野。” <BR><BR>　　这就要求华为要提升综合实力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。 <BR><BR>　　任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人:“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。” <BR><BR>　　相对于欧洲老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。 <BR><BR>　　欧洲人福利待遇好，工作与生活分明，工作以外的时间一般不再谈工作，更别提加班了，而华为作为成长型企业，更由于任正非一直提倡的拼搏精神，华为人的工作与生活基本上没有什么区分的，为了一个单子可以不回家过年，甚至老婆生孩子都顾及不上;有任务就立即顶上去已经成了华为人的工作习惯。 <BR><BR>　　任正非曾经说:“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。” <BR><BR>　　本着贴近客户的原则，早在1998年，华为就在全国建有33个办事处和33个用户服务中心，与22个省管局建有合资公司，在莫斯科设立代表处，在东欧十多个国家安装了设备，为香港提供了商业网、智能网和接入网。 <BR><BR>　　在中国，做一个企业，竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，在中国，华为没有任何经验可以借鉴，只有通过勤奋弥补。 <BR><BR>　　总结华为18年来的快速发展，任正非这样说:“18年来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理随时发生的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？” <BR><BR>　　2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。有研究机构预测，华为的销售额将在2007年年度达到1000亿元人民币。从两万元资金起步，到1000亿销售额，华为用了18年时间。 <BR><BR>　　任正非曾经说:“进了华为就是进了坟墓”。以这种精神提供的低成本快速服务，或许就是华为快速成长、在国际市场迅速推进的最大秘密。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5402" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1172.html 不详 人物精读 2007-11-6 14:24:45 　香港媒体信报财经记者在日前撰文描述了其和马云7、8年的交往经历以及他眼中的马云，从这个记者的表述中，我们看到的马云不再遥远，而是真实了很多。 <BR><BR>　　不少人说阿里巴巴网站( Alibaba.com)创办人兼CEO马云是疯子、是狂人，除了因为他长得像外星人外，主要是他多年来的狂声傲语。什么“要在3年内成为全球互联网5强”、“淘宝网要打败eBay”、“用望远镜都找不到竞争对手”之类的戏言经常出自他口。当他2005年吞下Yahoo中国，至当下要把阿里巴巴B2B业务分拆到香港上市，人家指他为人狂妄的批评才稍为止住了。 <BR><BR>　　马云这一IT界狂人，上周在香港接受了记者的专访，剖开他的狂人脑袋，分享他的生意经和发展策略。 <BR><BR>　　Difference ≠ crazy <BR>　　“我记得是Time Magazine首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己crazy，只是think different。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为『疯狂』的想法做到了，were here!”马云的答辩能力总能如他旺盛的精力那样迸发而出。 <BR><BR>　　今天生日才43岁的马云，原本只是位英语老师。他在1999年的今天，以50万元人民币创业成立阿里巴巴网站迄今，如今阿里巴巴已从一个18人创业队伍发展成一个有逾7,000员工的庞然大物，拥有1,800万注册企业会员和数以10万计的淘宝个人大卖家，算是他给自己最大的生日礼物。 <BR>　　说只有偏执狂才能生存，马云显然是认同的。事实上，创业迄今他确实完成了不少impossible missions，包括4年前说淘宝网要跟eBay比拚、3年前又说搞网上付款系统，甚至8年前说要在中国搞B2B，这些想法当时看来就跟1,000年前人们说要到月球看看嫦娥一样不可异议。 <BR>　　马云说：“我跟外国很多管理层都交流过，他们不觉得我狂，只是我有不合乎中国传统习俗的行为和思维模式，中国人反把我当疯子罢。”当他在开垦了中国电子商务的荒原时，IT界还兴致勃勃地烧银纸、沉醉于炒卖那逾千倍的科技股，如今泡沫变成实在，他仍然觉得契合中国国情的电子商务事业，是未来主导世界的新网络经济体系。 <BR><BR>　　8年抗战，阿里巴巴集团麾下有5大业务，包括B2B电子商务的阿里巴巴网站、大陆最大的拍卖网站淘宝网、第三方网络付款工具支付宝、雅虎中国门户网站、软件公司阿里软件。 <BR><BR>　　“我认为互联网就那么两大块业务能赚大钱，一是电子商贸，一是娱乐。我不认为有人会一辈子都只顾玩乐，也不相信on-line game能够改变世界，我还是最看好电子商贸的前景。”回应发展策略时，马云又展露了典型的马式回答。 <BR><BR>　　马云预期，3年内世界三大互联网巨擘中，必有中国的份儿，至于那是不是阿里巴巴，他笑说：“I dont know。”“我认为中国的互联网发展仍处于起步期，逾13亿的人口中上网率只有1.6亿，要突破2亿才开始进入成长期。至于当5个人中有3个人上网，那才是黄金期的来临，届时世界经济格局将会变天。”马云不愿透露未来的收入模式会否出现转变。我不禁要问电子商贸领域究竟可以怎样操作才算最赚钱? <BR>　　他说：“我认为，B2C跟C2C未来会融合在一起，C2C也是我看好的业务范畴之一，不过必须发展新的B2C model才行，这个我再过两年会给大家看看。” <BR><BR>　　马云说：“这个说三天三夜也说不完，简单来说：B2C不是靠网上平台来消灭传统企业，反而是帮助B如何去找到C，就是我经常说的经营哲学：天下没有难做的生意，我就是要协助中小企发展业务。”说着，马云扯到了《孙子兵法》：“你想灭别人得天下，别人反先灭了你;你反给别人机会，人家反而跟你站在一线。”马云眉头微蹙地说，从商者很多时被金钱蒙蔽，想尽办法要把别人口袋的5块钱搬至自己的口袋里，结果败得惨烈。 <BR><BR>　　“为什么不想想办法助人创富?先把人家口袋里的5块钱变成50块，届时人家赚了45块，一定愿意给你5块钱。要赚客户的钱时，先去想想客户有没有赚钱，这才是做生意之道。”谈到经营的大腕，马云如是说。 <BR><BR>　　游走于互联网产业，马云总是不按常理出牌，他总是喜欢颠覆传统，标奇立异。 <BR><BR>　　“哈哈……小时候开始我已觉得自己跟人家不一样，你看我长得那么怪，没有样貌、高度、名望和金钱，要人家respect、喜欢我，注定要付上常人不愿付出的沉重代价!”马云习惯讪笑、习惯滔滔不绝，谈到逆向思维的脑袋孕育在小时候的回忆时更忍不住手舞足蹈。 <BR><BR>　　直言无忌 <BR>　　马云就是说了很多，树敌也很多。但马云似乎已习惯了跟阿里巴巴在舆论下生存，他还是每天勇敢把思想直言无忌。 <BR><BR>　　“很多所谓阿里巴巴的对手跑到杭州来说要打败我，那跟学武之人说要打垮少林寺一样狂妄。你见过有人拿放大镜在身上找癌症吗?傻子才会有时间找竞争对手，如果我去跟他弄，我不是crazy，是stupid!我知道还是会有人喜欢这样做，OK, have fun!”马云又是一轮狂风扫落叶式的自白，他说自己从来不去界定对手，只会去找榜样学习。 <BR><BR>　　认识马云是7、8年前的事，当时他寂寂无名，在金钟丽嘉酒店一个最小的会议房间搞了个记者会，我刚巧在参加隔邻大厅一个酒会，闷极溜出去吹吹风时被阿里巴巴这名字吸引走了进去。一个没有多少记者的记者会，并未有减低台上说话的马云的兴致。会后我捉着他谈了很久B2B，虽然我最后还是对他的business model一头雾水，至少听了一个阿里巴巴式的创业童话故事。想不到斗转星移，当年的梦话已实现。 <BR><BR>　　多年来，财富没有令马云的生活有很大的转变，他还是挂着一张像外星人的脸。 <BR><BR>　　“人是老了很多，白头发都跑出来啦，不过心理上我还是坚强了不少。以前碰到什么事，我会哇哇大叫起来，现在是挡啊挡啊一点反应都没有。”说挡的时候，马云大力大力地搥打自己心口，发出啪啪响声。 <BR><BR>　　马云说，从商有三个层次：生意人脑子里就想着赚钱，商人是有所为有所不为，企业家想的是如何改变世界。他刚好是选择了当企业家，所以今日他谈的不是公司每年赚多少，而是影响了多少人，他希望这种“马云态度”能感染更多人。 <BR><BR>　　马云说：“投钱给我的创投基金，说第一天开始已听不懂我的话，但还是每年投钱进来，现在他们都说：Jack，我不跟你吵，你去干吧!我跟公司的CO O也是吵了6年了，每年我们打赌1万元看我说出的话能否做到，结果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打赌了!”那么你有没有感受到“无敌是最寂寞”的痛苦呢?我问。 <BR><BR>　　“没有。我还是每天跟自己吵架，左脑跟右脑在思想斗争!”这个拥有着深凹的颧骨、淘气笑容、5尺高100磅重的顽童说。 <BR><BR>　　鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。马本来与云无干，可这叫马云的人，人如其名，总喜欢颠覆传统。 <BR><BR>　　自觉像金庸小说《笑傲江湖》里风清扬一角的人，是网站阿里巴巴的爸爸马云，他也一直笑傲于网络江湖，正在争夺“网林盟主”。 <BR><BR>　　昨天马云已在此谈过他的生意经和对网络趋势的看法，今天笔者要跟他切切实实地论成功与钱财。 <BR><BR>　　“听说你要在中央电视台的《笑傲江湖》电视剧演风清扬一角，是真的吗？”我劈头问马云粉墨登场的传闻。 <BR><BR>　　“我连看电视的时间都没有，哪有时间拍片？我倒是很喜欢风清扬这人，他出手无招、深不可测，而且他跟我一样是个老师。”视金庸为文字偶像的马云说。 <BR><BR>　　因中了诡计受挫归隐的风清扬巧遇令狐冲，将绝学包括“独孤九剑”倾囊相授，这剑法更多次助令狐冲脱离险境，间接影响了整个武林的命运。正在改变全球商人做生意的方式的马云也曾是个英文老师，如今他还是教学不断，每年在全球10所著名大学张牙舞爪的演讲，曾在哈佛大学讲台上与诺基亚总裁激烈辩论，并发起“西湖论剑”大会，建立青年企业家交流平台。 <BR><BR>　　“我实在是愈来愈爱教学，现在我每天都在妄想退下来，回乡教书去。我未必是个成功的CEO，但我肯定是个很出色的老师。”马云声线提高了八度说。 <BR><BR>　　不过，原来“为人师表”曾是马云痛恨的职业，认为男子汉当老师实在没志气。师范毕业后，1988至95年间他曾在杭州电子工学院教授英文及国际贸易，经历了7年的讲师生涯，想不到从中却领受到桃李满门的乐趣。 <BR><BR>　　他说：“人生最有意思的事，莫过于把学习得来的新东西消化，之后再跟别人分享，最后更发现门生的成就超越了自己。” <BR><BR>　　中国缺乏能源、矿产等资源，但马云独认为中国拥有最丰富的资源，是逾13亿人口所拥有的“人脑资源”，故必须透过教育进行开发，打造文明宝藏。 <BR><BR>　　事实上，马云这个善于创造奇的人，也跟他酷爱的风清扬一样，曾经历诸多挫折始成大器。第一次高考落榜后，他拉过三轮车，做过小生意，甚至因身高问题被拒聘为酒店服务生，后来他才重新参加高考，学的是外语。14、15岁时每天就在西湖边思考人生和苦练英文。搞阿里巴巴和淘宝网时，也曾被外界泼得一身冷水淋漓。 <BR><BR>　　“时间会证明一切的，何须你苦急？”马云大师很玄地说。 <BR><BR>　　事实上，有人认为因为中诡计受挫而归隐、放弃光耀门派的风清扬是个失败潦倒的人物；2000年成为50年来唯一登陆《福布斯》杂志中国的马云，也从不觉得自己成功。 <BR><BR>　　“成功？我从来不明白什么叫成功，我只知道何谓失败。现在的我成功吗？呵呵……我才不要这种成功。我认为人要忘掉成功，一个enjoy success的CEO，估计不出3年便出问题了。”一个人是否失败，要看自己如何界定成功，反之亦然。马云不认为自己成功，那该怎么评价他自己对世界的影响？ <BR><BR>　　年代造英雄“我讲不出自己成功的理由，但令我自豪的就是背后优势的团队。我感谢这个时代；没有互联网，我不是生于中国、碰巧自己处于30至40岁的创业年龄，绝对没有今天的我。”自言信运多于信命的马云，谈到天时、地利、人与他的关系。阿里巴巴两次被哈佛选为MBA案例，掀起全美研究热潮。马云也被“世界经济论坛”选为未来领袖。全球十几种语言400多家媒体对阿里巴巴的追踪报道从未间断过，马云又认为什么是出色领袖应具备的条件？ <BR><BR>　　“乐观。好的团队不应为某个领袖而工作，而是为使命感、价值观而工作。”马云笑言，跟后辈谈使命感可能不大中用，因跟他一样于上世纪60年代生的人都有一份莫名的使命感，这种使命感在80年代生的人身上脱色了，在90年代生的人身上更已是荡然无存。著名的雅虎搜索引擎发明人及唯一专利拥有者吴炯曾说马云确像刘备，马云当时的回应是：“刘备为的是光复汉室，我是开拓一个新的领域，而且我也没有想过要得天下。” <BR><BR>　　许多人在生命的黄金期为工作或看不见的股票，体力透支超时干活，赚到名片上好看的头衔。如今已是福布斯世界富豪，据说身家至少20亿美元，“不想得天下”的马云又如何看待财富呢？ <BR><BR>　　他说：“要赚全世界的钱是荒谬的，但要影响世界却是合情合理的。我很相信一个想法：『要赚钱的人必须把钱看轻』，我要赚的不是能计算的money，而是value。”马云认为，为钱而忙的人才是疯子。 <BR><BR>　　“出来社会第一天，我已告诉自己我不要为钱工作，所以钱一直没有影响我，我也没有被钱影响过。别问我身家多少，我连自己工资多少也不晓得。”马云说。1992至93年，马云也曾享受过赚快钱的快感，投了个几千块钱于股市，不用多久便赚了个几十万元回来，他反而因此从此不沾股票，洗手不干。 <BR><BR>　　穷快活得到名和利的马云，对生命有没有特别的领悟？他说：“时值1988至1999年，那时我师范毕业刚出社会教书，一个月拿89元人民币的工资，加上晚上教夜学，一个月的工资也不过200多，我告诉你，那是我一生人最穷也是最快乐的岁月。”所谓的穷风流、穷快活，我于这“暴发户”身上找到了线索。 <BR><BR>　　看我眼睛在他一身装束上下打量，马云似乎意识到什么，反问我：“跟8年前没多变化吧？”我点头认同。 “你看，我甚至没有戴手表呢！”马云捋高西装的衣袖，向我展露他那双光溜溜的手腕。“我就是不明白，戴个30万跟50万元的手表，时间又不会多走1、2分钟，戴来干吗？”马云道。 <BR><BR>　　曾自嘲是只懂发发email和上网找资料的这位IT界风清扬，会耍一套怎样的“独孤九剑”来继续纵横网络江湖？阿里巴巴又能否成为天下第一网？且待时间分解。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5441" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1169.html 不详 人物精读 2007-11-6 14:22:36 <P>舍得股权、舍得现金、舍得变化，江南春一路的“好运气”恰恰由此而来。 <BR><BR>　　“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”江南春曾经与一位朋友这样开玩笑说道。江南春说的是实话，在2006年1月收购聚众之前，聚众一直是江南春的心病。 <BR><BR>　　2004年年底和2005年上市前后是分众历史上最艰难的时刻。2004年，分众第二轮1250万美元融资尚未到位，与此同时凯雷宣布注资1500万美元给聚众，分众面临从未有过的资金压力，也最有可能被聚众翻盘。 <BR><BR>　　江南春正在实现从“超级销售”到公司“首席架构师”的转型 <BR><BR>　　2005年7月，分众在不被看好的担忧中上市，上市后投资商对分众能走多远依然极度不确定，消灭对手这时候成为分众的头等大事。由此，分众聚众拉开了历史上最惨烈的对打。“我们原来广告是7折，和聚众对打之后直接变成4折，每一张单子都刀刀见血，看谁能扛得住。”分众上海销售总监钱倩亲历了那半年的血雨腥风。“从公司生死存亡的角度来看，收购聚众绝对是个转折点。 ”分众CFO吴明东坦言。 <BR><BR>　　“很多人不知道，收购聚众发布会开始的几个小时前，双方还有细节没真正确认呢。”一位知情人士说，“但江南春等不及啊，他太渴望得到解脱了。” <BR><BR>　　收购聚众，自此天下太平。缓过气来的江南春，变本加厉地开始扮演“收购狂人”的角色，一路扩张先后进军手机和互联网行业。“后来安全感加强了，方向感也就出来了。”后来江南春也承认在解决聚众之后，自己的思维和情绪都发生了很大变化，分众公司也从此有了轻灵的感觉。 <BR><BR>　　从各种角度来看，收购聚众都是分众传媒的关键转折点。而对于江南春这个人也是一样——很多人在分众收购聚众之前高估了他，而在之后又在低估他。 <BR><BR>　　江南春到底是个什么样的人？ <BR><BR>　　边走边学 <BR><BR>　　江南春总是随身带着纸和笔，据说这是大学里就养成的习惯。大学里江南春写诗，每次看到精彩的句子都会马上抄下来。当年在创立永怡传播时，每个周六他都会把上海几大报纸买过来，摊在那里，看到好的广告创意和文案，就剪下来贴在本子上，融会贯通，最后变成自己的创意。这种“吸星大法”，现在被江南春练得更是炉火纯青。 <BR><BR>　　去年5月份，江南春参加了长江商学院CEO班，马云(马云新闻,马云说吧)、郭广昌、牛根生等都是江南春的同学。这个班的每次活动，江南春都会过去。在每个人的发言中，江南春都会在纸上写写划划。上了飞机他便拿出来自我消化理解。而到了公司，如果第一次江南春还会讲某某人说了什么的话，那么第二次一定就是纯粹的江氏理论了，并且要作为“CEO话题”发给团队分享。 <BR><BR>　　“超强的学习能力”是分众团队所有高管谈到江南春时一致的感受。无论是从朋友、从业界、从客户那边，他都不放过任何一次学习的机会。“有一次江总交给我的东西，居然是写在包装衬衫的纸板上。”分众CSO陈岩回忆说。 <BR><BR>　　江南春现在掌握的知识相比2003年已经不可同日而语。以前他只会卖广告，不懂资本，不懂商业模式的再造，不懂价值链各环节之间怎么定位。“这些都是在路上慢慢学会的。”江南春也将“边走边学”视为自己成功的第一要素。 <BR><BR>　　如今，人们经常惊叹于江南春对框架、聚众和好耶的完美三级跳，奠定了今日的霸主地位。然而不为人知的是，在分众的历史上也有过几次“踏空”的时候。而江南春的“运气好”——这几次踏空没让分众摔倒，却让江南春“开了眼界、长了记性。” <BR><BR>　　目前在卖场电视领域，给分众造成很大麻烦的上海玺诚便是江南春踏空的一块板。在玺诚获得巨额风险投资之前，就来找过分众谈收购的事情，据说在谈判当中，因为舍不得多给500万美元的现金，江南春拒绝了收购玺诚。而现在的情况是，玺诚已经获得了几千万美元的风险投资，并成为分众在卖场领域最强劲的对手，也因此，分众卖场的毛利率较楼宇电视要低得多。 <BR><BR>　　类似的故事同样发生在航美传媒和聚众传媒身上，结果是分众错失了进军航空领域的机会，以及以更合适的价格在更早时候收购聚众。好在，收购玺诚和航美未遂，都属于局部踏空，而聚众这块板最终又拿了回来。“当初对对方的评价不够客观，比较情绪化，并购的基础过于看重价格而没看到未来的增值空间。”江南春现在已经用经过总结提炼的语言来解读当年的失误了。 <BR><BR>　　江南春甚至坦言说，自己被高估的美德是果断，事实上，他觉得自己骨子里是犹豫不决的。因为他害怕不确定性，也非赌徒性格。不过，江南春很满意自己的学习能力，因为在收购框架和好耶的案例上，他没让历史重演。 <BR><BR>　　1.83亿美元，对“框架传媒”这样一个陌生的名字，江南春的出价让所有人瞠目结舌。而且当时框架的要求是，独立运营。这招致了分众方面不少人的反对。“当时只有我和江总最看好。”框架董事长谭智这样说，“江总非常果断和干脆。”事实上，谭智原本的算盘是先卖给未上市的聚众，占较大比例股份，然后再去和刚上市的分众谈。但聚众决策缓慢，江南春这边却力排众议，一举拿下。 <BR><BR>　　江南春当初要求框架净利润比上年增长6倍，结果是框架增长了9倍。目前，框架的收入已经占分众公司总收入的近20%，而框架卖给分众已成为国内媒体界不可复制的经典案例。对于江南春来讲，这1.83亿美元他觉得太值了。相对于收购框架传媒时包含与聚众拼速度的背景，江南春今年3亿美元收购好耶，甚至引发了更多争议。但江南春坦言在收购聚众之后已经过了自己的“心理关口”，他说自己学会了如何正确判断一个公司的价值。 <BR><BR>　　“收购好耶，让分众从定位和发展方向发生了重大改变，打开了更大的想象空间，它是对全局的重新改造。它在数字化媒体格局中如何联动各个板块，有怎样的价值，我看得一清二楚。回头来看，3亿美元重要吗？不重要。” <BR><BR>　　从为了舍不得500万美元而“踩空”，到用3亿美元打开想象空间，江南春边走边学的历程几乎尽在眼前。 <BR><BR>　　损失了一根金条 <BR><BR>　　如果问江南春这几年有什么遗憾，很多人都会不假思索地告诉你，“他的股份被过早地稀释了。”然后还会一脸遗憾地补充一句，“即便少稀释10%，那也得是多少亿美元啊！” <BR><BR>　　江南春承认自己的股份被稀释过度，但他没做评价，而是先讲了个故事。故事的名字姑且叫“我损失了一根金条”。故事讲的是，一个12岁的小孩，偷渡到香港，在过香港海关的时候，每人只能带一元港币。在排队等候检查的过程中，前面一个女人被拖了出来，因为她被查出身上藏有一根金条，没能过关。此时，小孩就伸手把缝在自己内裤里的金条拔出，顺着裤管滑在地上，随即用脚大力将它踩入泥里。可最后关员并没有检查他就让他过关了，他只剩一元港币，但在街边吃了碗云吞面后依旧感觉阳光灿烂。这个小孩便是白手起家的佐丹奴创始人黎智英。 <BR><BR>　　这个故事感动了江南春，他觉得看到了自己的影子。“少损失10%，今天听起来是个很大的数字，但反过来，如果当初我纠缠于此，资金链搞不好就崩掉了，或者有可能挺过去了，但聚众比我走得更快。有时候选择就是放弃，但你一定要把主动权掌握在自己手上。” <BR><BR>　　在屡次投资进来稀释股份时，江南春并非没有考虑到股权的问题，这一点从分众内部风险投资的股份比例便可以看出，分众吸引了10多家风投，但股权相当分散，任何一家的股权都没可能和江南春抗衡。“投资人基本上都说不上话”，江南春始终牢牢控制分众的话语权。尽管目前江南春在分众的股份只有9%左右，但他对分众的控制和影响力绝对是超股权的。 <BR><BR>　　“早期也许放弃的多了点，但我无怨无悔，最重要的是我‘过关’了，我选择了成功。”这是江南春对于股权问题上“太傻”质疑的“第一次官方回复”。 <BR><BR>　　客观地看，江南春在早期的肯于放弃，才使得近乎于白手起家的他周围迅速聚拢了一批资源。其实江南春创业之初找来的人都各自拥有资源，江南春吸引他们的只有两点——一样的资源在分众的平台上就能发挥更大的作用；而且每个人带来了资源，也都会得到自己想要的。陈凛（陈逸飞的长子）夫妇，当年便借助家族和地产商的关系，帮助分众在上海拿下了几栋“甲A级”的楼盘。当然，他们在分众股权套现的那桶金已经让他们今天成了专职投资人。尤其是在分众发展早期，拿资源换股权的人最后都成了亿万富翁，这些他们自己都没有想到。 <BR><BR>　　分众团队经常这样开玩笑说，“江南春挖了一口井，找了很多背水的人卖给喝水的人，结果背水的人发财了，挖井的人也发财了。”对资源的价值有准确认识，同时能用利益关系高效率地调动资源，这是江南春的过人之处。分众副总稽海荣证实了这一点，稽海荣是江南春的大学师兄，他还记得江南春在大学竞选学生会主席时说过的话“做成功一件事情，不在于你自己多优秀，而在于你能协调多少资源。”那次竞选，江南春就是靠四处拉同学吃饭，四处寻求支援，最终淘汰了一个比他更有口才的“必胜选手”。 <BR><BR>　　超越销售 <BR><BR>　　当所有人都低估江南春企业家能力的时候，恐怕也没有人会否认江南春确实是块做广告销售的材料。江南春一直是分众销售中的Top1，这是人所尽知的。创业之初，江南春亲自背着液晶屏到上海的几十家楼一一去游说，前两年分众楼宇广告的每笔合同他都记得清清楚楚。 <BR><BR>　　“江总的风格非常直接，那就是用数字说话，我们在一起谈的最多的就是数字。”分众COO陈从容说。毫无疑问，分众是一家以销售为导向的公司，江南春的血液里流着销售员的血液。直到如今，江南春自己还亲自带着一个销售团队，这是分众在上海7个销售队伍之一，当然江南春团队也是分众历年完成业绩最多的团队。 <BR><BR>　　不过，今年江南春团队已经历史上第一次退居到第二的位置。分众副总裁稽海荣说，“江南春以前是分众的Top sales，但今年他的重心正在转移，更像公司的首席架构师。”的确，以前一手独掌分众销售大权的他开始放权。目前，分众在全国的20多家二线城市的销售均由COO陈从容负责，江南春仅保留了北京、上海、广州、深圳四个一线城市“销售项目经理”的角色。 <BR><BR>　　据说在移交二线城市销售大权时，江南春很是“孩子气”地忍不住对陈从容说：“销售这一块，我真舍不得放手啊。”陈从容感觉，在那一刻江南春身上的销售基因与企业家基因以及控制与信任两种风格正在进行激烈的对撞。 <BR><BR>　　江南春必须选择在矛盾中超越自己。他曾在“分众夜话”中写道：“对员工最大的压力就是信任。”从这句话可以看出江南春对于放权与信任的郑重——他希望让每个人的价值都得到体现，大家都是在为荣誉而战，但他也希望员工要把这看作是进取的动力甚至是压力。 <BR><BR>　　现在江南春经常会开玩笑说：“不要和我谈广告，卖公司，来找我。”因为他现在更多的时间的确是在为公司寻求更多新的投资机会。当然，江南春依然会很频繁地会见客户，而且往往是能当场带回单子。因为这的确是他很享受的一种乐趣。 <BR><BR>来源：IT经理世界<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5239" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1168.html 不详 人物精读 2007-11-6 14:22:06 “如果我早五年出来创业就更好了。”甄荣辉说这话时隐隐有些遗憾，他创业是在37岁，当时他认为再不出来就没机会了。被他认为晚了五年的这个创业机会仍然给他带来了巨大的成功。1999年公司成立时还只是一个简单的求职招聘信息发布平台，而现在已发展成为一家集报纸、网站、猎头、“网才”软件、校园招聘方案、企业管理培训于一体的全方位人力资源服务供应商。北京时间2004年9月29日晚上10点58分，中国互联网人才招聘服务网站51job 前程无忧 成功登陆美国纳斯达克，随着前程无忧的成功上市，又一个十亿级的富翁走进了人们的视线。 <BR><BR>甄荣辉的成功走了一条“知识改变命运”的道路，和麦兜一样，出身香港平民家庭的甄荣辉积极、现实、勤奋，同时充满梦想。难怪很多媒体评价说，“甄荣辉的创富故事是可以被复制的”。 <BR><BR>17岁，关于前途的第一次较量 <BR><BR>甄荣辉生于1962年。当时的香港平均居住条件是11.3人住一个单元，他家的居住条件位于这个平均数的下边。在一个100平方米的公寓里边，一共合住着五户人家，其中就有甄荣辉一家。而大厅里也架起了上下铺租给了两个单身汉。屈指算来，将近20个人“同居”一室。在这种高度拥挤状况下，做饭要排队、洗澡要排队、上厕所也要排队。这是家庭环境带给甄荣辉的重要一课。 <BR><BR>炎热的夏天是最难过的，甄家的居室离洗手间最远，甄荣辉想洗澡却又不愿意像别人家那样排队。于是，他的方法就是事先将换洗的衣物准备好，每隔5分钟巡视一下，一有机会就赶紧占上。甄荣辉总结那段日子时说：“做事情首先必须自己做好准备，机会来了才不会放过。”就在这样的环境里，他从3岁到20岁，住了17年。 <BR><BR>其实，从小培养起来的竞争意识对甄荣辉确实有帮助。从幼儿园开始，他就一直是班里的第一名。也许是第一名当习惯了，到了中学甄荣辉反而“不务正业”了。先是参加了天文学会，后来又加盟了科学学会，还加入足球队……反正什么感兴趣就玩什么。因为父母都忙于打工挣钱养家，没有人顾及他的功课，那个时候的他每天回家把书包一扔就坐在沙发上看电视，然后看到很晚就去睡觉，尽可能地睡，一天睡16个小时。“每天到睡觉的时候我也会自责：‘今天一天又什么活也没干！明天一定不能这样！’但是到了明天，依然还是看电视、睡觉，睡觉、看电视……”这样懒的直接后果是，在1979年他中学会考时，全香港30多家预科学校，没有一家愿意要他。如果不能念预科，不能念大学，对于他这样一个毫无背景的平民家庭的孩子而言，前途无疑是渺茫的。 <BR><BR>他第一次开始考虑前途问题，再苦再难一定要考上大学。最后，只有两家愿意接收他———一家是因为刚刚开招预科班，希望充个数；另外的一家则是因为校址在一座荒凉的山上，没人去。甄荣辉选择了后者，人是需要过一些难关才会成长的。经过这一次的打击，甄荣辉的自我意识开始觉醒，他仿佛变了一个人似的，开始知道发奋努力了。在大学预科的时候，甄荣辉排在第199名。在两年后，他却以全校第一名的成绩考入香港中文大学。 <BR><BR><BR>每天工作两小时的销售冠军 <BR><BR>甄荣辉的理想是成为一名地铁工程师。原因很简单，读大学的时候几乎天天乘坐地铁。他觉得能够在地铁里面工作还是挺有影响力的。可是，临毕业前半年，学校招生办邀请了IBM、香港电信等大公司的老总介绍求职的技巧。其中，IBM香港公司总经理说，只要做得成功，每个人都有可能成为IBM的香港总监。这句话给了甄荣辉很深的印象，尽管香港总监的职位对于他来说还是个远景，但毕竟看得见。“走工程师的路肯定是很稳定，走商业的路，就好像在满布鲨鱼的大海，游得快就会赢，否则会被吃掉。”相信自己会游得快，向往有更大的成功． <BR><BR>甄荣辉选择了挑战度高的商业工作，进入惠普的市场销售部门，成为一名销售工程师。 <BR><BR>甄荣辉参加惠普香港公司校园招聘的时候，经过七八次面试，他终于迎来了总经理的亲自面试。总经理在一张白纸上画了一组晶体管，要求他画出各个晶体管之间如何连接。甄荣辉一看，这组晶体管的连接大学一年级的时候就学过，可是现在都“还”给老师了。怎么办？经过一番琢磨，他实话实说：“我忘了。”心想，这下完了。没想到，很快惠普就给他发来了录用通知书。原来，总经理出题的目的，是考查应聘者遇到问题时是否诚信。 <BR><BR>惠普的工作薪水不错而且稳定，甄荣辉似乎天生具有销售才干，三年后，他就成为公司的销售冠军。而到第四年，他每天只需工作不到两个小时，就可以完成业绩。于是他就去电影院看电影，一个星期看两三场电影，看到后来电影都没得看了，就跑到图书馆睡觉。 <BR><BR>轻轻松松就能拿到30万港元的年薪收入，而且作为销售状元，在惠普的发展前景光明，但是甄荣辉却开始不满足，觉得挑战不够大。甄荣辉决定去读MBA。MBA毕业后的年薪将会在15万美元以上，而且有机会成为企业高级管理人员。他最终选择去欧洲念书，申请的是法国INSEAD商学院。“读美国学校MBA需要两年时间，而欧洲学校只需要一年时间。因此，去欧洲读书不仅花钱少，而且还能早挣钱。” <BR><BR>当甄荣辉决定离开惠普时，他接受了平生第一次专访，正是在那次访问中，他第一次清晰表达了人生愿望。一份计算机周刊方面的杂志到惠普采访销售架构，他们问销售冠军甄荣辉的人生目标，他的回答是：“希望毕业20年以后成为一个企业高级管理人员。”那时，甄荣辉25岁。 <BR><BR>“耍花枪”过了语言关 <BR><BR>要去法国念书，必须会法语，可是甄荣辉当时没有任何法语基础，他又一次要挑战自己的极限了。他花了三个月来突击强化法语，但是在考试那天，甄荣辉依然没有太多把握。不过，他发现法语考试主要是面试，由主考老师问几个问题，时间大约为15至20分钟。于是，他事先准备好20多分钟的讲演内容。当面试老师提出第一个问题后，他就一口气地回答下去，一直回答了20分钟，根本没有给主考老师提问下一个问题的时间。结果，他就这样通过了入学语言考试。 <BR><BR>MBA毕业以后，甄荣辉决定要先在国外工作一段时间，“因为刚出来一年就回香港，没有机会看看国外是怎么运作的，对我的简历可能也不是很有帮助。而选择做咨询，是因为它比较新鲜，可以接触不同的事情，见识面广。”最后，他选择了贝恩国际策略顾问公司，先在其英国办事处工作。 <BR><BR><BR>尽管他很喜欢这份工作，但贝恩却给了他一个下马威。上班三天之后有一个项目汇报会，他参加了这个两小时的会议，却发现有70%%的内容都听不懂。连会议都听不懂，还怎么开展工作？在这次会议上的受“辱”经历给他以巨大的打击，他明白自己还得要拼命努力，经过半年的磨合，他发现和其他英国同事相比，语言是自己的短处，而分析推理能力是自己的长处。于是，甄荣辉把工作重点放到了项目调查方面，收集了大量数据进行调查分析，并从中找出许多从前别人没有看到的东西。最初，他的工作是咨询顾问，当他把事先经过大量调查分析后的资料提供给项目经理时，项目经理似乎惊呆了，因为很少有一个咨询顾问工作像他那样深入，慢慢地所有贝恩英国公司的经理们都点名要求甄荣辉加入他们的队伍。在加入贝恩两年多后，甄荣辉顺利地从咨询顾问升到经理。1991年他被派驻香港建立办事处，业务发展迅速。很快，在他一手策划下，贝恩又在北京开设了办事处，他出任贝恩中国总裁。1994年，32岁的甄在加入贝恩四年半后，成为贝恩公司历史上最年轻的副总裁以及最年轻的合伙人之一。 <BR><BR>打工皇帝变身小老板 <BR><BR>1998年，甄荣辉和他的创业伙伴成立了一家人力资源服务公司。在这一年，大陆的人才交流市场日趋活跃，无论是用人单位还是求职者个人，他们迫切需要一个更专业的、定位于白领青年的招聘渠道。 <BR><BR>甄荣辉和《中国贸易报》合作，首先在北京推出了《中国贸易报前程招聘专版》。北京《前程招聘专版》的推出，获得了很大成功，受到了企业以及求职者的普遍欢迎。受到北京市场的启发与鼓舞，甄荣辉和他的创业团队，开始在全国复制北京模式。 <BR><BR>1999年，互联网经济正在全球兴起，网络给甄荣辉带来了新的机遇。1999年1月，甄荣辉先在上海推出了career post.com网站，内容只能算是《前程招聘专版》的电子版，是一些企业招聘信息的集纳。 <BR><BR>1999年底，互联网经济开始膨胀，风险投资成了最热门的话题。甄荣辉想借此良机把网站做大，决定引入风险投资。他为自己设计了一个美好的梦想：引入投资、上市、做成国际品牌，网站也因此易名为51job.com。无忧工作网的赢利模式十分符合中国国情，受到国外风险投资者的青睐，2000年2月，一笔金额为1400万美元的投资进入甄荣辉的公司。 <BR><BR>2000年以前，甄荣辉在前程无忧的角色还只是一个“天使投资人”，不参与具体的经营管理。等到2000年1400万美元的风险投资进入后，公司发展需要他全力以赴地投入，这时，他再次面临着人生的选择，是继续做一个百万美金年薪的打工皇帝，还是放弃眼前的舒适去做一个前途未卜的小公司的CEO？此时，甄荣辉已经37岁，在贝恩干了11年，如果继续待下去，“薪水很高，职务也很稳定”，但“那时就有些怕，觉得可能再干20年还是这样”。同时，互联网的起飞让他看到挑战背后的巨大机会：“在互联网业，即使你去年做得成功，过了一个年头必须重新洗牌。这种充满刺激的感觉很过瘾。可以赢得很大，也可以输得很大，完全看自己的机遇与功力。” <BR><BR>“不纯粹”挽救51job.com <BR><BR>2000年4月，甄荣辉正式加盟前程无忧，恰巧赶上了纳斯达克股指狂跌，整个互联网市场一片惨淡，前程无忧网也不免受到波及。短短半年，1400万美元融资就被烧掉了500万美元。“最困难的时候，我真以为公司明天就倒了。”尽管自己几乎失去了信心，但是，甄荣辉在合伙人面前依旧表现得胸有成竹。 <BR><BR>其实，与其他网站相比，网络泡沫破裂对前程无忧网带来的影响还算是小的。2000年初，纳斯达克股市暴跌后，其他网站根本融不到钱了。相比之下，甄荣辉还算幸运。甄荣辉一直坚持着网络招聘、报纸广告和提供人力资源服务等综合经营策略，而没有做单一的网络公司。互联网蓬勃期，很多人都认为甄荣辉做得一点也不专业，根本就不是一个纯粹的.com公司。事实证明，当网络泡沫破灭后，正是这种不纯粹挽救了甄荣辉的公司。 <BR><BR>虽然甄荣辉花了很大的力气去推广专业招聘刊物这种新的商业模式，但严格说他并不是这个市场最早的进入者。 <BR><BR><BR>1997年的时候，中国就已经有了专业的招聘网站。在甄荣辉创办刊物的时候，《北京青年报》、《广州日报》的招聘广告已经很火了。而在他建网站的时候，新浪、搜狐、网易都有专门的招聘栏目。51job.com网站刚开通时，有一半的浏览量是通过新浪来的。网站能够生存下来的原因是，甄荣辉力图在这个狭小的领域做深做实。这就是所谓的“一寸宽，一公里深”。 <BR><BR>只有锁定了人事经理这“一寸宽”，甄荣辉才能去做深，去开发各种服务于客户的产品和服务。51job.com不光有报纸、网站、猎头、培训，还做人事测评软件、薪资调查，这都是为了帮客户解决问题，维护客户关系。 <BR><BR>比如，客户说收到很多简历了，很想要一个工具来帮他管理几百到几千个简历。那网站就会和客户共同工作，开发一个简历管理软件。甄荣辉还计划办一份专门给人力资源经理看的杂志，专门为中国广大的人事经理服务。如果不是定位在这“一寸宽”，就不能跟客户保持近距离接触，就不可能拥有这么多企业客户。拥有了这个资源，很多事情都能做了。 <BR><BR>前程无忧成为这个行业的老大。“我在三个城市找不到同一个竞争对手。凭着规模，我越跑越快，后面再多300个招聘网站也无所谓。”甄荣辉自豪地说。 <BR><BR>具备不适合创业的特质 <BR><BR>“我不是很有冒险精神的人，是亿唐的崛起把我推到了现在这个职位上。”在甄荣辉看来，读书太多或太有钱，都会比较保守，这样的人并不适合创业。但巧的是，甄荣辉自己两者都占全了。 <BR><BR>做一个百万年薪的职业经理人，“薪水很高，职务也很稳定”，但是永远不会成为有影响力的企业家。“中国未来20年高速发展的经济环境将造就一批百亿级的富豪”，这一诱惑使得他不辞辛苦，屡次创业。要实现“亿万富翁”的理想，安于做一个朝九晚五的打工族肯定是不可能的，必须要投资，要创立自己的企业。早在1991年，他就投资做一种用声音传递邮件的系统，后来他还投资做过磁性材料，两次创业均以失败告终，但也使他学到了不少东西，“创业需要很大的精力，你必须全职去做。” <BR><BR>从失败中总结出了一些经验与教训，1998年甄荣辉又开始尝试新的投资项目———人力资源服务。选择这个领域，与他的一段经历分不开。1994年，当时任贝恩公司中国区总裁的甄荣辉需要招募新人，他选择了北京人爱看的一份当地媒体，结果反馈很好。他隐约找到了市场的需求空白。 <BR><BR>实际上，在美国、日本和中国香港，专门的招聘刊物早已存在。比如在中国香港，招聘广告最多的时候有十个亿的市场规模。在中国台湾，也有类似媒体，叫敬业行报。在英国有一个专门招聘的刊物，谁要找工作，就买这个报纸。但是在国内，这样的专业媒体迟迟没有出现。于是，甄荣辉按捺不住了，决定自己办一份这样的报纸，“我就希望自己能开创企业，去获取另一种成就感。” <BR><BR><BR>没有办公室的CEO <BR><BR>在贝恩时，甄荣辉以为做管理顾问太累，每周都要工作100多个小时，还要不断投入，因为今天干好了，明天不做就完了，而做老板可以轻松点，自己不干也没关系，干到一定程度可以找专业人士来做。但自己做公司后才发现，创业其实比打工累得多。 <BR><BR>甄荣辉是一个没有办公室的CEO，他并没有设置自己固定的办公室。甄荣辉俨然一副行者模样，永远行色匆匆，他的办公室在旅行箱内，或者是飞机上。他是典型的空中飞人，一年出差时间在180天以上，在他的几个分公司所在的城市飞来飞去，一天来回两三个地方是十分平常的事。有时他早晨从北京醒来，下午在上海开会，晚上去广州。“SARS期间我在上海呆了四个星期。北京、广州、香港都去不了。到了第四个星期，终于受不了了，我发觉自己已经不能对着同一张床睡四个星期。”在甄荣辉现有的时间分配上，只有1／5的时间在北京，而其他时间都在不同的城市间奔走。 <BR><BR>他说自己已不习惯在同一个地方停留太久，而在公司管理上，他也同样要求企业保持一种速度感，保持不断变革。“我的任务就是不断地推动我的下属去变革，首先我自己就不能疲，尤其是当公司做大了以后，能够继续保持团队的创业精神，这是对我们的最大挑战。” <BR><BR>甄荣辉表示，现在更多的精力是放在搭建和重建公司的管理架构上，让不同背景的人在一起发挥最大的效能。通俗地讲，就是要给下面的团队和个人搭一个自己的舞台，这个舞台不能太大，太大了他干不了；但也不能太小，太小他没有发展空间。舞台之间还不能重叠。 <BR><BR>他扮演的角色是教练，更确切地说是游击教练。每到一处分公司，都会抽时间参加各部门的会议，和普通员工一起探讨最新的问题。“飞的”游击也好，坐镇前线也好，都是为了消除距离，这包括空间距离、心理距离和阶梯距离。他最不愿看到的是，公司越大，管理者离员工的距离越远。“创业很苦，但很满足，毕竟我一手养大了自己的孩子，这种成就感是职业经理人永远不可能有的。”说这话时，甄荣辉露出了开心的微笑。<BR> http://www.b770.com/downinfo/1113.html 不详 人物精读 2007-10-9 16:06:29 　　人物简介<BR><BR>　　苗湾儿，多多鸟旅游网(www.yododo.com)负责人。喜欢IT并从事IT的女性之一，在IT混迹刚刚满十年，曾就职于阿里巴巴, 倍多科技等公司，写过七年程序，做过三年R&amp;D管理。在为别人的梦想打工十年后，和朋友卜繁泰、童波一起创建多多鸟旅游网，开始为自己的梦想打工。<BR>&nbsp;&nbsp;<BR>　　为自己梦想打工<BR><BR>　　2000年5月，因为对互联网的浓厚兴趣，苗湾儿辞去了自己熟悉的CAD研发工作，选择加入了阿里巴巴。而在当时，苗湾儿只是想自己创业开发一个网站，对互联网并没有清晰的意识，更谈不上做一个网站。<BR><BR>　　在阿里巴巴一年零三个月的时间里，苗湾儿参与阿里巴巴B2B网站新架构的实现，系统学习一个大型网站的开发和管理流程。在那里，苗湾儿从头开始学习，由此对互联网有了较详细的理解和认识，以及获得了做一个网站所要包含和考虑的众多因素的经验。 <BR><BR>　　2001年8月，苗湾儿离开阿里巴巴，来到了上海。当时正直互联网的冬天，苗湾儿暂时搁浅下它的互联网创业梦, 加入一家美资企业。在那里，苗湾儿积累了不少团队管理经验，工作着，快乐着。“对互联网似乎有一份牵挂”，业余时间苗湾儿和几个好朋友一起创业开发多多鸟旅游网。<BR><BR>　　2006年4月，多多鸟旅游网对外发布测试版本，推出旅游爱好者的分享社区雏形。网站上线一个月后，出于网站发展速度的需要，苗湾儿辞去了工作，把精力放到了网站上。<BR><BR>　　当问起创办多多鸟旅游网的起因时，苗湾儿说是因为对旅游的爱好，“多多鸟的团队成员是比较喜欢玩的人，我们当时希望有一个网站，能够分享大家游玩的经历，包括旅途中的照片、游记、视频或者受骗经历等等，这些信息是最真实的用户实际体验信息，可以带给其他出行的人很多便利。”<BR><BR>　　梦想在这里腾飞<BR><BR>　　目前，多多鸟旅游网每日独立IP不到上万，比起携程、E龙这些传统旅游网站来说，访问量并不算太高。但令苗湾儿感到欣慰的是，在团队成员的努力下，多多鸟在一天一天进步着。目前多多鸟的注册用户大概在10000左右，周活跃用户大概30%，天活跃用户大概10%左右。<BR><BR>　　“你可以想得很多，但可以做的很少。根据团队自身的优势，整合各种资源做自己想做、能做的事情。”多多鸟旅游网的团队只有4个人，三个创始人外加一个员工，但他们分工明确，各司其职，一个负责技术，一个负责市场运营，一个负责对外合作，唯一的员工是网站主编，则负责基础信息的维护和丰富。在苗湾儿的规划中，目前所需要做的是脚踏实地做好网站的功能，在她看来，“做出一个网站很容易，但要做一个目标用户会用、爱用的网站并不容易，需要用心、用力。”<BR><BR>　　苗湾儿并不急于实现网站的赢利，谈及网站的前景，显得信心十足，“年轻人选择自助游作为出游方式是个趋势，旅游作为垂直分支在社区上应用，相比通用社区平台来说，赢利模式和方向性更明确。”到2007年下半年，多多鸟才会慢慢引入一些赢利的方式，开始市场操作——相信对于实力日益强大的多多鸟来说，一次新的腾飞就在眼前。<BR><BR>　　对话：<BR><BR>　　CHINAZ：多多鸟旅游网刚开始创立时遇到的哪些问题，如何解决?<BR><BR>　　苗：一开始主要是网站如何把团队成员的想法体现出来，并没有太多问题，上线以后，问题的数量和难度才慢慢增加，比如如何更好地推广和运营一个网站等等，听了不少朋友很好的建议，其中有创业者、投资者、旅友等。<BR><BR>　　CHINAZ：象多多鸟旅游网这样的网站在国内才刚刚开始，能否介绍一下国外的相关网站?<BR><BR>　　苗：相比国内而言，国外的发展比较早，对于旅游分享类的网站也有好几个不错的网站，如RealTravel.com,TripHub.com等等。<BR><BR>　　CHINAZ：目前多多鸟旅游网的运营资金来自哪里?你对风险投资有什么看法?<BR><BR>　　苗：来自天使投资人。2006年8月，来自硅谷IT公司的高层管理人员，也是原来就认识的朋友，作为天使投资人投资了多多鸟，他们主要是看重正在做事的这个团队才投资的，具体金额不便透露。他们有别于风险投资，一般不会干预网站发展方向，但会从他们角度提出很多宝贵的建议和意见。 VC是把双刃剑，融资的时机很重要。好的VC在带来资金的同时，带来其他很多关联资源，对创业者来说帮助很大。急功近利的VC，会让创业者失去方向。所以，创业者选择合适的VC很重要。<BR><BR>　　CHINAZ：网站建设到现在，你通过哪些方式宣传推广多多鸟旅游网?<BR><BR>　　苗：我们用了很多种方式宣传YODODO，包括对网站自身的优化，网络媒体，BBS和博客推广等 。同时，我们还会定期举办一些互动活动，借此扩大推广。<BR><BR>　　CHINAZ：对从事十年IT事业的自己做一个评价？ <BR><BR>　　苗：IT行业中有很多优秀的男生或男人，我从他们身上学到了很多东西，包括技术、管理、思维、做人等等，相比其他行业，IT的从业人员还是比较单纯、坦诚、上进的一类人，每个人每天都在学习，我告诉自己，虚心学习身边的每个人，踏踏实实地走好每一步。<BR> http://www.b770.com/downinfo/1112.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:59:38 <P>1968年11月17日，李彦宏出生在山西阳泉。父亲是兵工厂工人，母亲是皮革厂工人。家中5个孩子，他排行第四，是唯一的男孩。小时候，吃苹果，姐姐将苹果皮削的厚一些，自己吃苹果皮，苹果让给李彦宏吃。<BR><BR>1976年，李彦宏在兵工厂子弟学校上一年级。他妈对他说：“我们家没有后门，你今后要有好工作，就要好好学习，考上大学。”妈妈经常让姐姐们去喂鸡、去郊区菜地捡菜，干这干那，只要求李彦宏不要贪玩，好好学习。<BR><BR>李彦宏一年级是纪律委员。“我长得比较高，老师觉得拿我来管那些调皮的孩子比较有效果。”李彦宏性子急，被爷爷、奶奶、爸爸、妈妈、姐姐、妹妹宠着，又身高体壮，遇事当然委屈不得。“我打架不属于特别野的那种，都是淘气。原因无非是不写作业、迟到、到厂里果园偷摘水果之类。”李彦宏学习成绩一点一点好起来，老师对他的表扬越来越多，“也就不好意思打架了。”李彦宏的职务也跟着升至副班长、班长、少先队队长。<BR><BR>李彦宏喜欢表扬，受用表扬，自从有作文课，老师就拿他的作文在班上当范文读，“如果有一次没读，我就觉得很郁闷。”表扬让李彦宏对文学产生了浓厚的兴趣。李彦宏最得意的作文是《23个100分》，写农村来的初中地理老师靠质朴与真实和学生打成一片，同学们因为喜欢上地理老师而喜欢上地理，期末23个同学得100的故事。<BR><BR>中考，李彦宏502.8分，全校第二，“仅比第一名少0.1分。”考上省重点阳泉一中。文理分科，让当时喜欢听刘兰芳评书的文学青年李彦宏很为难。“历史地理我喜欢，物理化学我也很喜欢。”最终选择理科，因为李彦宏发现，和他争的同学都选择了理科。“我这个人如果没人和我争，我就发挥不出来。”李彦宏需要压力。<BR><BR>家里5个孩子全都考上了大学，大姐是恢复高考后第一届大学生，三姐考上了北大。“我爸爸从小上过私塾，在文学和语言方面有一些功底。爸爸影响我大姐，我大姐影响我二姐，二姐影响我三姐，三姐又影响我。”高一暑假，李彦宏随三姐第一次来到北大。“感觉真好。”<BR><BR>上中学，李彦宏就喜欢计算机，他参加全国青少年程序编程大赛，阳泉第二，山西省级比赛却没能得到名次。这件事情使李彦宏清楚了阳泉只是一个小城市，他的见识和太原同学没法比。“我当时很受打击，我不得不承认，全国计算机比我好的，多的是。”1987年高考，填报志愿，李彦宏没敢报计算机系。喜欢文科，喜欢计算机，喜欢北大，1987年，李彦宏以阳泉第一的高考成绩迈进了北大图书馆系情报学专业。“我的成绩报任何一个大学都能上，没上清华是因为清华要5年，时间太长。”<BR><BR>进了北大，一直是班干部的李彦宏没能继续当上班干部。老师认为北京孩子当班干部，更能玩得转。“后来想开了，感觉无所谓，我又不想在这个学校里怎么样……”<BR><BR>进了图书馆系，老想和别人比一比的李彦宏才发现许多同学是分数不够才上图书馆系，不像他第一志愿就是图书馆系，而且，想象中的文理科完美结合并不存在。“几十年的文科系，老师还在讲一些图书馆方面的知识。”<BR><BR>图书馆系老师主要教李彦宏怎样摆放存储资料，更方便读者阅读。他们告诉李彦宏，即便读者知道在这里一定能查到某条资料，如果付出的努力较大，读者依然会放弃。“比如，读者知道国图有一本书说鱼香肉丝怎么做，但是，去国图很麻烦，需要坐公交车，他就不查了。”<BR><BR>好学生李彦宏硬记下了这些理论，但他那时并不知道这些知识有什么用。“这个理论对很多人而言，简单到没意思。但对应到搜索引擎，就能解释为什么一定要强调应向速度。用户付出的努力大一点，就会赶走一部分的用户。”“是在图书馆系学到的理论，后来指导我强调搜索引擎的应向速度。为提高0.1秒，不惜血本。” <BR><BR>实践性的计算机课程由计算机系老师讲，计算机系老师给外系讲课比较简单。李彦宏认为，照这样下去，即使做图书馆系统开发，他都做不过计算机系学生，于是，他开始自学计算机课程，操作系统、数据结构等重要的课程都直接去听计算机系的课。<BR><BR>谈过恋爱，当过家教，帮出版社翻译过书，李彦宏成绩在班上依然算上等。1988年，李彦宏三姐从北大化学系出国，李彦宏很快将目标锁定在出国。“我没有远大理想，许多人小时候想当科学家，我没想过，但我每个阶段目标都很明确：初中考高中，我一定要考上省重点阳泉一中，否则考大学就没太大希望；高考，我一定上北大；进了北大，我一心想出国。” <BR><BR>李彦宏托福考了600多分，向美国20多个学校寄出了材料，但美国很少有大学开图书馆情报学专业，直到1991年毕业，李彦宏才拿到一个学校的录取通知书。由于这个录取没有奖学金资助，李彦宏因移民倾向被拒签。<BR><BR>1991年，国内气氛沉闷，很多同学毕业分配到基层锻炼，李彦宏认为自己也找不到好工作，他就不费劲去找，随便找了一份广告市场调研的工作，“就因为我自己要养活自己。” 进去的时候，就和公司说清楚了：“我要出国，做不了很长时间。”<BR><BR>1991年秋，李彦宏终于等到了布法罗纽约州立大学的录取通知书，是计算机专业，有奖学金，李彦宏捏着通知书没敢高兴太早，他又去签证，这次终于过了。<BR><BR>纽约州立大学是全美最大的公立大学，排名中等偏上，李彦宏所在的布法罗学院计算机系排名20多位。“前几名的计算机系当时基本不招大陆来的人。”“他们认为大陆来的人计算机水平太差。比如，MIT计算机系不要GRE成绩，只要推荐信，他得认你的老师才可能收你。”<BR><BR>李彦宏进校的时候，已耽误了一个学期，而且，他以前不是计算机系学生，很多计算计课，即便用中文他都听太不明白，英文课当然更不明白“非常痛苦。”“我拼命地学，经常熬夜。一晚上，一晚上不睡觉。”“原以为美国学生都很笨，进去之后，才发现美国学生都很聪明。”<BR><BR>李彦宏同另外一对中国夫妇还有一个越南学生合租一套房子，厨房大家公用，他饿的时候，碰到别人做饭，他要等着；轮流打扫卫生，忘记了，别人就会很不高兴。“房东喜不喜欢你，都很重要。”“这段时间是我综合压力最大的时候。”<BR><BR>1992年，李彦宏的导师就意识到信息检索将会有大的发展，得知李彦宏本科学的是信息检索，导师就让李彦宏跟踪信息检索方向。“我有底子，这方面的论文我看得懂。”<BR><BR>在布法罗，李彦宏将信息检索技术层面东西都搞明白了，他将在北大学的信息检索往计算机技术上一套就是很好的论文。李彦宏“利用信息检索理论解决光学识别问题”的论文很快在美国电子工程学会会刊上发表了。“一般，博士毕业也上不了这样的期刊。”凭这篇论文，李彦宏拿到了绿卡。<BR><BR>尽管博士资格考试过了，但在布法罗二年半之后，李彦宏决定离开。“这是一个比较艰难的选择。”“我姐姐读化学，在洛杉矶加州大学读博士，在加州理工学院读博士后，一共读了5年。对我来说，上博士是正路，拿个硕士走人，需要和很多人解释，面子上过不去。”“但我的兴趣不在学术，我希望做一个东西几十万人用。学校研究的东西都比较长远，一个问题都提出了十几年，甚至几十年了，每个人还都在研究新的办法，即便这个问题解决了，对实际应用也产生不了多大影响。而在工业界，遇到一个问题，立即解决这个问题，就可以产生比较大的影响，就可以得到很大商业价值。” <BR><BR>硅谷给了李彦宏工作，华尔街给了李彦宏更诱人的工作，年薪5.4万，有奖金。“博士毕业就也这个工资。”李彦宏选择了工资更高的华尔街。工作内容是为职业炒股人提供金融新闻的检索，每日新增15万条金融新闻，要求实时信息检索。李彦宏写的第一个程序是，识别财报中的表格，并将表格对齐。<BR><BR>要李彦宏和美国人比谁的程序写得好，有难度，后来，他发现，他网络编程不行，但涉及到信息检索，就很少有人能和他比。所以，“我就不再折腾网络编程，反正有很多人写。我专注在信息检索。老板也很重视我。”<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3489" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1111.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:59:20 <P>　　TOM与EBAY的这场交易终于发生，无从揣测到底是谁在谈判桌上起了决定作用，但这次，各大网站终于有了周凯旋的照片。<BR>　　几年前，作为记者的我专访了周凯旋，这样的采访对象，对记者来说充满了吸引力：有着传奇故事但是没被完整书写过，形象非常好但曝光率极低……那次采访，我猜也是她谈个人谈的最多的一次，虽然我写得有点不像访问。<BR>　　几年后的今天，我被邓裕强号召，做了3G门户（手机登陆3G.cn），算是重回互联网行业，这个领域有无数的须眉好汉和巾帼英雄，但周凯旋在我见过的人中，仍然是最具光彩的一个。<BR>　　翻找出自己写的文章，似乎让它可以成为这件大事的一个注脚。<BR><BR>导语：<BR><BR>　　操纵着中国最有影响力的公司之一，创造了诸多商业神话，她说自己只会做本分工作；多年致力与中国最有财富和权势的人之间，她说自己最不喜与人交往。<BR><BR>周凯旋是谁？<BR><BR>　　周凯旋是一个男性化的名字，所有者却是一位仪态万方的女人；周凯旋的后缀，最常被加上的是充满敬畏的“小姐”或“老板”；周凯旋的前缀，在香港媒体上经常是“李嘉诚的红颜知己、亲信助手”，在大陆媒体上经常是“TOM集团幕后的掌控者”，但无论是哪家媒体，任何场合，周凯旋都是永远的职业套装、扇形耳饰；周凯旋是太多人目睹其事，身受其影响，却有意鲜闻其名的女人：雍容华贵的穿着，亲切得体的举止，美丽成熟的面孔，当然，还有众人仰慕的身份——李嘉诚基金会的董事、中华关怀集团的拥有者、香港创业板上最大的公司——TOM.COM(8001.HK)的第二大股东，以及另外数目不详的公司或资产所有者。<BR><BR>用一件大事作开头<BR><BR>　　在北京长安街上，地处中国最黄金地段的东方君悦大酒店，本已约好的采访即将开始。周凯旋轻松地解去沙巾，建议记者们采访她邀请来讲演的老科学家，“他获得诺贝尔物理学奖，80岁高龄，非常风趣的。”门口，是TOM互联网事业部副总裁、身手矫健的德籍女保镖等一干人，他们专心等候，凝神屏气。<BR>　　身处此地，周凯旋放松自在，如同主人。<BR>　　周凯旋也确是这里的主人。1993年，就是这位女子，就是这位毫无地产操作经验的女子，提出了全面开发新东方广场规划，并用半年时间，迁走了长安街上20余个国家部级单位、40余个市级单位、100余个区级单位、1800余户居民；又如传说一样，在某个早晨，用15分钟时间，说服李嘉诚先生为此项目投下20亿美金，轻取4亿港币的酬劳。<BR>　　历史总是留下结果和线索，丢失了细节，其实是最重要的细节。<BR>　　那几年，处于最敏感地段的东方广场，作为华人首富李嘉诚投资的亚洲最大的建筑群项目，历经陈希同、王宝森贪污受贿案，长江实业运作北京高层突破建筑高度限制，麦当劳王府井店搬迁，开发中撞见古迹等一系列风浪，工程过程起伏变幻，事内事外的猜测，国内国际的言论绵延不绝，没有人真正知道周凯旋到底是如何周旋其中，一一摆平的。<BR>　　在周凯旋对东方广场项目为数不多的描述中，她说是“两个女生，从一幢小楼起步，做成一件轰动的大事。”那时她和张培薇为董建华下属的东方海外公司寻找地产投资项目，完全靠直觉在长安街上找到儿童电影院，却发现按照政府规划，必须要下周围1万平方米的面积整体开发，出乎意料的周凯旋也施出出乎意料的一招：全面吃下王府井至东单“金街”与“银街”之间的10万平方米的地段，然后转给李嘉诚先生投资。<BR>　　这件“轰动的大事”成为周凯旋另外一种生活的开始，此后，她的生活中最主要的元素就都成了“大事”。<BR>　　香港IT投资热潮，TOM创下的投资神话中，周凯旋是一直是李嘉诚先生最重要的参谋伙伴，以致于香港《壹周刊》曾大做头条：富豪知己力斗太子。TOM的跨媒体收购战车，一路从专业网站到户外广告，从报纸、杂志到电视，直到今天尚未见稍有停止的收购步伐中，周凯旋偶露身影，都是在最重要的决策关头。被周凯旋选中，参与早期Tom.com（即TOM集团互联网事业部）工作的娱乐明星朱时茂至今还记得4年前的“周老板”：思路清晰，聪明过人。<BR>　　或许，这世界上数以十亿计的民众生活，其实是极少数人决定的结果，这就是资本世界公开的秘密。<BR>　　从东方广场之后，周凯旋就和这些极少数人站在了一起。他们的手指向什么行业，什么行业就蓬勃兴盛；指向什么地方，什么地方就变成金矿。借资本之力，他们决定地球的转速，也用改变世界的方式成就了自己的生活，周凯旋们几乎生活在另外一个高高在上的世界。<BR>　　在广州、青岛、昆明、郑州等等城市大街上等车的年轻人，不一定知道身边的路牌广告是周凯旋收购到TOM集团的；163.net电子信箱每天收发着数以百万计的e-mail，用户不一定知道这家公司是周凯旋委派王兟收购的；羊城报业、三联书店、华娱电视、雷霆无极游戏……这些实体每天每夜都在相当程度上流转着周凯旋的钱，而她最近喜欢投资的则是古董。就连最刁钻的记者都问不出她到底投资了多少家公司，“我也经常会拿我信得过的人的名义去做些其他的事。”周凯旋说。仅仅她在TOM集团股份的市值，就曾经超过上百亿港元。<BR><BR>没有性别的香港女人<BR><BR>　　采访当日，是周凯旋基金会一项鼓励青少年发明创造的颁奖大会。周凯旋基金会主要资助的对象为大陆贫困地区的教育对象，其中包括“明日女大学生”、“明日女教师”等在内的多个奖项特别为女孩子设立。<BR>　　以自己的名字命名这个慈善基金会，并不像周凯旋的惯常作风。面对这个话题，周凯旋忽然显得有些黯然却又不失决绝，“这个问题我其实思考过很长时间，但我想过，如果连我自己都不敢拿出勇气来，她们怎么接受我的帮助？她们怎么在以后有勇气去面对别人的目光。”<BR>　　事实上，周凯旋一直所刻意展示出来的，是一个中性的商业人物，以周凯旋本人的名义为女性号召，周凯旋基金会堪称是她唯一的特例。<BR>　　然而，性别特征在周凯旋的生命历程中的特殊含义是谁也无法抹掉的。当她穿着束腰外衣和蓝色短袜上学的时候，路人看到的是香港拔萃女书院的小学生；当她在澳大利亚新南威尔士大学的时候，同学们看到的是豆蔻年华的女留学生；当她在上世纪90年代，一周一次，往返于北京-香港的时候，北京的生意人看到的是香港来的女打工仔。<BR>　　周凯旋到现在还在忿忿不平，“那时候我也是为董先生这样的大公司做事情啊，但他们就是觉得那时候来北京的香港人，是在香港混不下去才来大陆的‘矮仔’——你知道吗？香港骂人的话：矮仔——他们就是觉得我低人一等！”<BR>　　“矮仔”是北京留给周凯旋最大的伤痛，商业文明早就相当发达的香港，女性身份也是劣势。一个小小的例子就是香港著名的商界政界女性，十有八九都是在原姓名上冠以夫姓的四字姓名，而从未公开婚姻状况、三个字姓名的周凯旋在其中显得尤为醒目。<BR>　　周凯旋特别不喜欢接受香港时尚传媒的访问，因为“香港记者现在越来越只关心我穿什么牌子的衣服了”。每一个场合她都用职业套装淡化着自己的女性身份，每一句言论都没有女性的强调，周凯旋是在要自己言谈举止的每一个信号告诉别人：忘记自己的性别。<BR>　　万众瞩目是商业成功人士难逃的巢臼，周凯旋清楚地明白这一点，她说：“有什么办法呢？这就是我选择的人生道路的代价。”<BR><BR>乐与自己相处<BR><BR>　　有人说，一个人的能量决定于在经常在他周围的是什么人。或者周凯旋的经历可以作为这一理论的一个佐证。<BR>　　进入董建华的公司，机缘是周凯旋曾经和董建华先生的表妹张培薇共事；为董建华服务，才有了东方广场项目；东方广场项目成功之后，周凯旋即成为李嘉诚投资的TOM集团的第二大股东；周凯旋亲手提拔的TOM集团互联网事业部少帅王雷雷，祖父曾任电子工业部部长，王雷雷的母亲，是周凯旋在东方广场项目前就认识的好友。<BR>　　周凯旋对此并不讳言，自认多年以来，致力于董建华和李嘉诚之间，但是“我不是他们的附属物，而是一个完全独立的个体”，周凯旋的关系哲学是“不把关系做成包袱”，这样的关系才能自然、强壮。<BR>　　没有几个人可见证周凯旋与华人首富、香港特首的密切交往，但是任何与周凯旋简单接触的人，都能在几秒种内感受到她有如磁铁般的引力：当你对她说话的时候，她的眼神能让你相信全世界都在倾听你的声音；她说话清楚明确，语调丰富，时刻注意对方的感受，即使在多人面前谈话，她也会适时望你一眼，让你感觉到从来没有被忽视；她在每个故事里提到这样或那样的人，包括经常乘坐的航班乘务人员，为她制作过首饰的师傅，都会加上一个几乎成了固定的称谓——“我很好的朋友”。<BR>　　采访前，周凯旋在“明天小科学家”会后合影，椅子刚好缺了一把，于是，推来让去之后，坐在第一排最中间的她，借了两边人的光，就那么挤在两把椅子中间照了相。要是以周凯旋的举止写一本关于人际交往的书，一定会是公共关系的圭臬——这个假设，凡是见过周凯旋的人都会认为成立。<BR>　　但是，拥有如此多“很好的朋友”的周凯旋强调说自己不喜与人交往。<BR>　　她说自己每天都会争取在晚上六点前回家，早上六点起床的习惯数十年未变。她兴趣广泛，每天写作，但是“都不用自己的真名”。身边总是有书，从漫画到心理学理论，她都喜欢。<BR>　　“最乐于与自己相处。”周凯旋强调说这和“独处”不同。或者可以这样猜想区别：“独处”多是苦修，“与自己相处”则多了份自由的享受。<BR>　　这个“乐于与自己相处”的女子每天都这样神情自若地走出门去，和无数人物熟恁地打着家常，打理应付着各种事务，而她另外一面的生活掩藏地严严实实，没有人知道她的婚姻，甚至年龄，她要保留的，似乎没有人能抢走。<BR>　　出现在照片中的周凯旋，永远戴着自己珍爱的贝壳耳饰，那是她最早在香港上班时用一个月的薪水买下的心爱之物，当时的她天天从那个柜台经过，每看一次她就下一次决心。等到“全世界都是她的糖果店任由她挑选”（朋友评价周凯旋语）时，她一次请师傅一模一样制作了10副，轮换在周一至周五佩戴，而周六日，她只会在右耳戴上一只挂型耳坠，虽然没有人看见那样的周凯旋会是什么样，但可以想见，一定是完全不同的风采。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3548" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1110.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:59:01 <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;粉丝的根本意义在于让别人来帮助自己实现梦想，对于相声爱好者（包括叶茂中这厮）来说，郭德纲已经不是一个普通的相声演员，他还寄托着人们对相声复兴的理想。所以这也造成了郭德纲如鱼得水，千载难逢的市场环境。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;郭德纲不是一个营销人，但这样一个“非著名”相声演员的迅速窜红，却不能说不是一种营销现象。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果以营销的观点去看郭德纲现象，郭德纲的火爆并非偶然，这可以说是营销的结果，而且是一次相当成功的营销。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;首先，郭德纲具备了进行营销的先决条件，他将相声视为一种产品，一种需要销售，需要市场认同的产品，这使得他能够区别于那些“著名”相声演员，能够专心的生产、经营自己的相声产品，这让郭德纲的相声真正进入了市场经济。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;一个品牌要想在市场上获得成功，产品力是至关重要的。郭牌相声从不知名到一票难求的火爆场面，产品力在其中起到了很大的作用。现在的一些主流相声，高举着“创新”大旗不断改变着表现形式，最终使相声面目全非，迷失了自我，也丧失了相声真正的魅力。郭的相声则不同，他从未抛弃相声的传统形式，而是在这种形式中加入了内容的创新去吸引观众，去卖掉更多的笑声。郭的相声可以在十分钟之内让观众笑10次，没有足够强的产品力是不可能完成的任务。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;品牌最大的基础是产品的质量，在这一点上，郭牌相声有了坚实的保证。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;其次，郭牌相声的定位很巧妙。“非著名”相声演员这一称谓到底给他带来了什么呢？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;严格的说，郭的定位实际上是被动定位，因为他没有名气，甚至成名前他的相声表演连电视也没上过，所以“非著名相声演员”的定位本无可厚非。但巧妙的是他把这无可厚非的定位放在了被观众关注的位置上，而且他越在名气变大时越是强调他的“非著名”，在他自己以及媒体的反复强调下，“非著名”相声演员已经成为了郭德纲特有的定位。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;凭借这几个字，他有效的实现了差异化。如今电视上充斥的“著名”相声演员、相声表演艺术家们的表演已经让观众们倒足了胃口。而“非著名”给观众带来了全新的感觉，同时也迎合了现代人反主流、反权威的心态。这使得郭成为了又一个草根文化潮流的代表人物。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在营销学中有一个经典案例，七喜汽水通过制定“非可乐”的差异化定位，将饮料市场分为可乐型与非可乐型两种，一方面借助可乐的名气吸引注意力，另一方面又强调了自己非碳酸饮料的健康优势，终于有力地占领了美国饮料市场。这与“非著名”是不是异曲同工呢？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;第三，郭德纲充分的利用了渠道的特点。网络即是其中一个重要的渠道。可以说，郭德纲的火爆离不开网络传播的贡献。他在网络上开办“相声公社”，并自任版主，他在新浪有专区，他还有自己的博客，通过这些网络资源，他上传了许多自己的作品，免费提供给网民，这使得通过网络了解郭德纲的人在呈几何倍数增长着，他的很多“纲丝”最初都是在网上接触到他的相声的。这种成本低，效率高的病毒营销手段正在变成弱势品牌崛起的最佳渠道。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;成就郭牌相声的另一条渠道就是郭德纲所坚守的小剧场。不知道是郭德纲成就了剧场相声，还是剧场相声成就了郭德纲。总之，郭德纲将相声回归到剧场，演员和观众直接面对面，这让演员可以在表演的同时随时观察台下观众的反应，并及时调整自己的表演。而观众置身于这种环境中，也会被互动的气氛所感染，就好像去现场看球、看演唱会一样，观众得到的不仅是简单的欣赏。而近几十年相声的电视化，很难说是给了相声一个更大的，还是更小的舞台。虽然它的传播范围更广泛，但在这个平台上相声却被加上了太多的任务和限制，在诸多的禁锢中，相声根本无法展现其真正的魅力。同时，坚持小剧场也是一种促销手段，一票难求的现实引起了更多人的注意，也吊起了消费者的胃口。物以稀为贵，为郭牌相声增加了很多品牌附加值。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;第四，郭牌相声之所以卖得好，宣传在其中的作用同样功不可没。应该说，郭德纲是很懂得宣传的。他当初在网络免费上传自己作品的举动，不但没有影响到他剧场相声的票房，反而让人们在接触后产生了去现场观看的更强烈的冲动，这就好像商家常用的试用装促销一样，是用来吸引人气的。事实也证明，这些散落在网络上的火种成为今天现场火爆的一个重要助动力。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;同时，郭德纲很会用相声跟观众沟通，用相声为自己的品牌进行宣传。有两件事，是郭德纲经常在段子里提及的。一个说的是传统相声总共有一千多段，经过相声演员这些年不断地努力，到现在还剩下200段。而郭德纲也说过自己会600多段相声。这种不言自明的宣传让观众们形成了听传统相声，就找郭德纲的品牌认知；另一个事件流传更广，说的是在一次演出中，台下只坐着一位观众，但郭德纲和他的同伴们还是坚持为他说完了整台节目。叶茂中这厮不由想起来一个故事，1998年10月25日，一架英国航空公司的客机从东京飞往伦敦，偌大的飞机只载了一名乘客。原来，这架飞机因机械故障而推迟了起飞时间，其间，其他乘客都被劝说改乘了别的航班，唯独一位老年乘客非这趟班机不乘。在此情况下，英国航空公司毅然决定为这位乘客创造了一次绝佳机会，赢得了无数乘客的赞赏和青睐。“一名观众”这个故事对提升郭德纲品牌美誉度的贡献不可小觑。不管是有意无意，最终这些事件都起到了树立品牌形象的作用。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;除了自身的宣传外，在这个营销事件中，媒体起到了推波助澜的作用。在春节前后，各大媒体的访谈等节目给了郭德纲足够的曝光率。而这些节目也围绕着他的相声展开，就如同整合营销传播，更体现出郭德纲品牌实实在在的形象。当然这其中也包含了一些负面的报道，但这也不一定就是坏事。炒作就好像是炒鸡蛋，只炒正面或者只炒反面都会把鸡蛋炒糊，只有兼顾了两面，火候得当，才能炒出好蛋来。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;粉丝的根本意义在于让别人来帮助自己实现梦想，对于相声爱好者（叶茂中这厮）来说，郭德纲已经不是一个普通的相声演员，他还寄托着人们对相声复兴的理想。所以这也造成了郭德纲如鱼得水，千载难逢的市场环境，所以他还没到达那个高度的时候就被市场抬到了那个高度，所以从这点讲，郭德纲真是太幸运了。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3629" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1108.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:58:21 <P>10年前，34岁的俞敏洪就被称作“超级英文词典”，他掌握了8万个英文词汇，比一本六七厘米厚的《朗文英汉双解词典》还要多一倍。 <BR><BR>现在，俞敏洪除了新东方董事长兼CEO的正式头衔，还增加了“中国最富有的教师”的江湖地位。根据2006年12月1日新东方股票收盘价31.91美元估算，俞敏洪的身价已经高达3.5亿美元，相当于27亿人民币。如果把这些钱装订成朗文词典那么厚的书，可以开一家小型书店了——想想看，至少要有上万本！ <BR><BR>美国东部时间2006年9月7日早上8点，在纽约证券交易所大厅里，俞敏洪不断地被交易员挤来挤去，但是他的视线一直没有离开交易屏幕，直到新东方的股票代码EDU第一次出现在上面。而在13年前，1993年11月16日的一大早，北京西三旗一间平房里，俞敏洪仰头端详的是刚刚申请下来的办学执照。 <BR><BR>从农民之子变成“教育首富”，俞敏洪用了13年时间。除了个人财富的增加，他还改变了中国学生的英语教育方式。在新东方最为擅长的出国培训方面，近十年出国的留学生中，有七八成都曾在新东方受过培训。如果你想去美国留学，去北四环保福寺的新东方原总部报一个培训班，与到秀水街的美国驻北京大使馆办签证一样，都是必走的程序。俞敏洪也因此被《亚洲周刊》评选为“21世纪影响中国社会的10位人物”。 <BR><BR>2005年，美国大学一共招收了6.3万名中国留学生，而当年在新东方接受出国考试培训的人数就已经超过了12万。在留学生最主要的输出地北京和上海，新东方在出国留学培训市场分别占据了80%和60%的份额。尽管新东方已经成为英语培训的绝对领头羊，但是俞敏洪依然喜欢念叨“整个市场至少一两百亿，新东方现在只占了不到10%”。 <BR><BR>软塌塌的大红衬衫、深蓝色牛仔裤、半卡在鼻子上的眼镜，10月23日，出现在记者面前的亿万富翁俞敏洪，与讲台上的那个英语教师没有太大区别。唯一的改变来自发型，由“我爱我家”里贾志国式的“知识分子头”，变成了平头。 <BR><BR>“第一次剃平头是我自己给自己剪的。”俞敏洪的理发技术是拿儿子练出来的，他一直是自己给儿子剃头，一次他把儿子的头发全剃光了。“他跟我脸型很像，我一看小家伙剃光了不难看，我就顺手把自己也剃光了。”同事都说俞敏洪看起来年轻了，他对形象倒不在意：“每天早晨不用专门梳洗了，头皮痒痒的时候放到水龙头底下一冲就完事了。”毕竟不大好意思以光头形象面见学生，俞敏洪稍留长一点就成了现在的平头。他也不当自己是什么富豪：“该怎么吃饭就怎么吃饭，该怎么睡觉就怎么睡觉，头发长了找一家理发店五元十元就剪掉了，这样的平头谁剪都一样。” <BR><BR>在身价一夜暴涨后，俞敏洪唯一的变化就是不断提醒自己，公共场合说话要小心谨慎一些：“原来说错了就说错了，改了就得了，现在说错了就到全世界了，股民马上就会有反应。” <BR><BR>对于上市公司的最主要管理者来说，路演通常是一个很辛苦的过程，因为要面临投资者各种刁钻的问题，但是俞敏洪却丝毫没有觉得辛苦，反而因此缓解了自己的失眠症。俞敏洪一直受着失眠的困扰，每天半夜2点睡觉早上7点起床，在这五个小时中几乎没有熟睡的时候，“虽然说在睡觉，但是任何声音我都听得见。”失眠同时也影响到食欲，“吃得很少，不吃也不饿.”路演很辛苦，但他却睡得很香。新东方开盘前两天，也是路演的最后一天，俞敏洪和路演团队到了波士顿。“他们说最后一天了，吃顿饭庆祝一下，波士顿的龙虾很著名，也很便宜，我要了一只3磅（约1.35千克）的龙虾，全吃光了。” <BR><BR><BR>一度抗拒被投资 <BR>昔日学生“教育”他走向纽交所 <BR><BR>新东方的路演过程中，很多投资者一见俞敏洪的面，不问财务数据就直接说：“俞老师喝杯茶，你们可以分配给我们多少股票我们就接收多少。”“不用我们讲了，因为我们每到一个地方面对的投资者，基本上都有新东方的学生，这些人都已经变成投资领域的重要决策者，所以很多故事特别容易讲。”俞敏洪说自己很感动，因为学生对自己是毫无保留的信任。作为新东方创始人的俞敏洪已经变成一块金字招牌，几乎出现在任何一个场合，都会有新东方的学生称呼他“俞老师”。 <BR><BR>两年前，新东方引入的第一笔、也是唯一一笔风险投资，就是来自俞敏洪的学生。当时很多投资机构准备投资新东方，但是俞敏洪都拒绝了，直到老虎基金中国区的负责人陈晓红找到他。“陈晓红也是我的学生，因为受到我的鼓励，才知道出国是怎么回事。”俞敏洪说，“她对我非常了解，所以很容易谈到我的心坎里，她和我谈引入风险投资的利弊，竞争的问题，内部循环的问题……这次她成了我的老师。”一般投资者都要求融资方提供详细财务报表，但是因为对俞敏洪的了解和信任，老虎基金没经过太多调查，钱就已经投了进去。两年过去，老虎基金的3000万美元已经变成了1.7亿美元。 <BR><BR>投资者对俞敏洪的信任并不是凭空建立的。实际上，尽管新东方的管理层几乎全部是教师出身，但是他们很多朴素的管理理念却符合现代企业最严格的标准。比如2003年SARS期间，很多培训学校因为学生大规模要求退还学费，无法拿出这笔钱来而倒闭。但新东方没有遇到这个问题，因为从新东方创办第一天，俞敏洪就定下规矩，学生预交的学费，绝对不允许挪作他用。这笔钱不是小数目，差不多有近2亿元，很多公司不愿把这么大一笔现金放在账上，而拿出去做投资。新东方这种守旧的做法，反倒给投资者一种安全感。 <BR><BR><BR>学生永远是上帝 <BR>不惜成本研究80新生代顾客 <BR><BR>投资者对俞敏洪的管理能力也并不怀疑，他在新东方所做的创新，并不比其他任何行业少。新东方创办初期没有学生来报名，俞敏洪询问了几个学生，都说担心教得不好几百元学费白花了，他就干脆办免费讲座。“不花钱不就不用担心了嘛，但是免费的他听了之后就知道我们水平怎么样了。”直到现在，他也坚持新东方的前两节课是免费试听，不满意没任何条件退款。 <BR><BR>在新东方，对老师的考核也不是掌握在俞敏洪或者其他管理层手中。学生对老师的讲课是否满意，直接关系到老师的薪水。在新东方的课堂上，如果老师讲得不好，学生可以直接把他轰出课堂。“道理很简单，学生花了钱，花了时间，当然有权利要求一流服务。” <BR><BR>为了了解学生的喜好，新东方设立了一个单独的部门，专门研究80后的年轻人思想、表达方式的最新变化。俞敏洪的看法是，只有老师了解了学生，才会有最合适的教育方法. <BR><BR>“为什么大家喜欢看崔永元、易中天的节目？都是用嘴巴在讲，但是他们讲的道理我们就是爱听，如果出来一个人像官员讲话一样来跟你讲那些道理，你虽然老老实实在那坐着，却可能一点也不接受。做教育，如果崔永元、易中天来给学生讲课，肯定也是场场爆满，谁还会逃课？”俞敏洪说，只有先迎合学生，才能引导他们，才能让他们接受价值体系的教育。 <BR><BR><BR>创造企业竞争力源头活水 <BR>独特的人生价值运算公式 <BR><BR>与新东方同一时代，也有很多著名教师的培训班一时火爆，但是四五年之后则销声匿迹了。俞敏洪很早就意识到，几个名师关系好就可以凑在一起办个培训班，但是哪天关系不好就散伙了。所以新东方很早就在教学理念标准化的基础上，形成了自己的人力资源培训系统，把个人因素所带来的风险降到了最低。尽管后来新东方部分主要人物离开新东方，成为新东方的竞争者，也没有对新东方形成太大影响。 <BR><BR>“即使现在有人把新东方一半的老师拉出去再做一个学校，我相信还能够把另外一半老师培养出来。关键不在于他取走了多少水，而在于新东方是不是有源头的活水，如果是一池塘的死水，取走一桶你就少一桶，那你就麻烦了。所以创造活水源头的人力资源体系，比保留人才的人力资源体系要重要得多。”俞敏洪说。 <BR><BR>在中国最近十几年的英语培训市场上，还有一个英语培训品牌堪称奇迹，那就是“疯狂英语”。疯狂英语的创始人李阳凭借自己独创的喊话式英语学习法，也曾经在大学校园里流行过几年时间。但是李阳的疯狂英语品牌却并没有带来新东方一样的财富。李阳自己反思疯狂英语的商业模式说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！” <BR><BR>在事业上，俞敏洪可以算是领袖人物，在生活中，他也有着不一样的自我认知。他经常和员工以及学生说：“你想知道自己的价值有多少，看看你身边的朋友，选出5个朋友，他们价值的平均值就是你的价值。” <BR><BR>许多早年就熟识俞敏洪的朋友都知道，他最喜欢交朋友，新东方的发展轨迹也画出了他交朋友的轨迹。“从读书到创业的朋友都有，而这些朋友在他日后的事业上帮助不小。”一位新东方的教师这么近身观察俞敏洪。 <BR><BR><BR>“浪漫”的理想主义 <BR>不选纳斯达克，是因它不够贵族 <BR><BR>经过十几年创业的磨砺，俞敏洪依然自称是一个理想主义者。“做新东方，我也从来没有过太认真的规划筹划，就是这么一点一点做起来的，坦率地说，做成上市公司也从来不是目标。” <BR><BR>甚至被问到为什么新东方选择纽交所上市，而不是纳斯达克或者中国的哪个交易所，俞敏洪的回答同样充满浪漫：“只是我觉得纽交所更贵族气一些，因为它是世界上最古老的证券交易所之一。” <BR><BR>如果你知道俞敏洪曾经是一个诗人，对这些充满理想主义色彩的话可能就不那么意外了。大学四年，主修外语的他曾经写了700多首不曾发表的诗歌。 <BR><BR>现在，俞敏洪已经很少写诗了，因为每天几乎把所有的心思都放在新东方上，对诗情画意早已不那么敏感。但是在两年前，他发现自己必须锻炼身体了。“以前我从来没有腰酸背痛的感觉，那次我去骑马，突然我的腰一动不能动，我才意识到的确年纪大了。” <BR><BR>骑马是俞敏洪最喜欢的运动，但是他不喜欢参加任何马术俱乐部。“马术俱乐部都是教你那些标准动作，让马来跨越这个障碍、做那个动作，我不喜欢那些，我喜欢马自由自在地奔跑。”他喜欢去北京郊区草原上骑没有调教过的马，他也很喜欢那些养马的牧民：“他们都管我叫大哥的，因为我年纪大一点，虽然都拿我一点小费，但是每次都邀请我去他们家喝酒吃饭。” <BR><BR>尽管喜欢骑马，但是俞敏洪更愿意把自己比喻成骆驼。“骆驼能走更长的距离，可以适应更艰苦的环境，做一件事很多时候都是艰苦的，事情本身就像沙漠一样，成功的路就像寻找沙漠中的绿洲。”俞敏洪说，“如果一件事情需要一辈子来做，那就拿出骆驼精神，慢慢做吧，别着急。”<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3699" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1107.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:57:52 <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1999年9月号的美国企业家杂志《RED HERRING》上，选出了当年的"十大杰出创业者"，其中一位是日本人，叫三木谷浩史。他就是日本最大的网上购物广场的"乐天市场"的创始人。乐天市场开始正式营业是1997年5月，发起时只登录了13家店，截至今年3月底的登录商店数达2178家、登录的商品达19.9万种，每月的网页展开数达9000万页，月销售额平均达5-6亿日元。另据1999年5月NTT和三菱综合研究所对于日本检索引擎goo用户的问卷调查显示，有效回答的2400多名用户中，乐天市场的知名度达63.9%，购买率达9.8%,位居第一。 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;一个小公司开发的购物广场获得如此巨大的成功，不能不引起大家的注目，各路媒体纷至沓来，没多长时间，三木谷被捧成了神，乐天的创业也成了神话。所幸创业之初早期的报道和三木谷本人的现身说法，还大多是实话实说，使我们得以一睹电子商务的内幕和创业者的风采。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;三木谷浩史毕业于日本的一桥大学，1988年毕业后就职于日本兴业银行，91年赴美留学，在哈佛经济学院获得MBA后在日本兴业银行金融开发部担任企业兼并和收购工作，其间曾担任某些大企业的投资顾问。如此辉煌的履历给三木谷的头上罩上了一圈神秘的光环。<BR>但这些都是外在的条件，决定性的东西在于自己的内部的变化。赴美留学期间，哈佛经济学院敬重创业的传统，使他感受到了不同文化的冲击。在那里，一般的看法是：一流的人才有自己的公司，次一等的才去企业咨询公司或一流大企业。这种文化的冲击打开了他的眼界，给他埋下了创业的种子。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;回到日本后三木谷回到兴业银行金融开发部的工作，这个工作成了他积累经验和自己的关系网的好机会。这期间，有一件事触动了他，在日本的阪神大地震中他的叔父和叔母双双遇难，看到了这幕惨剧的他，感到了人生的无常，也促使他做出了尽早实现创业志向的决定。1995年11月在他进入而立之年的时候，他跨出了日本兴业银行的大门，开始的创业的搏击。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;创业绝不是凭着一股血气可以做到的事，需要敏锐的目光、不懈的努力、辛勤的工作。敏锐的目光是说，善于从经济现象中捕捉成功的机会，它来自不断的信息收集与分析。三木谷先设立了自己的企业咨询公司，有趣的是这是一个吃张口饭的公司，主要从事企业间代理交涉业务。靠着往昔的人际关系，他代理了一些大公司的业务，但付出也是巨大的。在第一年里他平均每天的睡眠时间只有三小时，商场上的讨价还价、有一说十的运作，也是沉重的精神负担。所幸一年的艰苦奋斗，成果斐然，他终于有了自己的创业资金。97年2月，三木谷自己的公司MDM终于成立了，成立时注册资本6000万日元，只有员工3人。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在从事企业咨询期间，他也在考虑从什么事业着手的问题。"到了自己创业时，光考虑创业战略的时间长达一年以上。从我的实际情况出发，我要干的事业首先应该是所需资本不太多的事业；其次，应是回报率递增的成长市场；最后，不应是需要占较大的市场份额的'战争型'市场，而应是通过局部的战斗持续努力就能成长的'战役型'市场。想来想去，能满足上述三的条件的只有因特网上的事业。由此开始了'乐天市场'的事业计划。"（《monthly》 97年8月号专访）<BR><BR>树起自己的桅杆<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;96年春他开始考虑利用因特网创业，当时正是许多大企业的电子商务广场遭到失败的时期，人称"电子商务的冬天"，还有人说电子商务不适应日本国情等等。三木谷坚信："因特网改变了人的交流，改变了信息的传递，最终也将改变现在的经济运行"。（《PC WORLD》1999年11月号专访）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;他先从大企业失败的例子着手研究，研究来研究去，"结论非常单纯，就是（电子商务广场提供的）信息太无聊。信息很旧、也没有好商品，光是罗列在那里，看不出想卖的愿望，如果能解决这一点，这买卖肯定能作。"（《日经风险企业》1998年9月号报道）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;大企业的电子商务网站过分重视电子决算等技术问题，商品登录方法也很复杂。网页上充斥着无意义的图形使购买者讨厌；由于制作网页需要专门技术，商店里商品的更新，要求助于专家，往往更新一件商品要1、2个月。大企业对于自己的缺点即使意识到了，改正也很费时间。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;要解决上述问题，有三条路可选，一是购买现成的商务系统；二是委托别的公司开发；第三是开发自己的系统。但是，购买别家的系统，半年才能更新一次；委托别公司开发，又难于对应顾客和店家的多种需要。三木谷决定开发自己的专用系统。这条路是一条风险最大的路，耗资巨大、前途难卜，也是一条最理想的路，因为"自己开发的系统可以每天去改进强化它的功能"。决心下定，96年的下半年，他找了三位系统设计人员，开始了自己的系统开发。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;公司成立时，自己的系统开发尚未成功，究竟主要业务是什么，大家心里都没有底。"设立之初，只是想从事在因特网上出租供电子商务用的服务器空间的业务，因为小企业是无法维持自己的商用服务器的。因此我考虑出租我们的系统给想在网上经商的企业，帮着他们开店。可不知不觉中MDM成了电子商务广场的主宰。说老实话，我最初并没有非干因特网不可，设立MDM，考虑了不下100种买卖，可最后留下的只有这个了。"（《日经Strategy》1998年9月报道）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;到了97年4 月、凝结了三木谷心血的系统开发终于接近完成，设立电子商务市场的消息也发表了，乐天市场开始了试运行，虽然最初缔约的网上商店只有13家，但乐天的计划是三年后登录数达到1000家，年销售额达到10亿日元。乐天的登场恰恰与网上购物广场营业不振、已淘汰的网上商店达200余家的消息是同一时期。乐天市场独特的系统和便宜的使用费，给暮气沉沉、进退维谷的日本电子商务市场注入了新的活力。<BR><BR>展开自己的双翼<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;乐天与一般的电子商务网站最大的区别，就是实用方便的系统和便宜的定价，先看它的系统。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;乐天所开发的系统名为RMS（Rakuten Merchant Server），能够为网上商家提供交易、数据库、市场调查的功能。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;交易功能突出简便易行、不断更新的原则，由编辑网页工具R Store-front、接受订货工具R Backoffice、市场分析工具R Transact、沟通交流工具R Mail构成。其中最先启用的是网页编辑工具和接受订货工具，97年8月新增了市场分析工具、98年1月，增加轻松登记功能，98年2月增设了沟通交流工具。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;自动生成数据库帮助店家把订货时间与顾客信息都管理了起来，店家不但可以从各个角度去检索，还可以把检索的信息下载，用表计算工具去分析。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;市场分析工具主要机能当然是数据解析，给店家提供店铺、商品别的的数据，和提供顾客购买时所经由的链接等数据之外，还通过自己的分析给店家提出改进登录方式、提高检索概率的建议。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;乐天系统具有HTML的自动生成和web图像自动编辑功能，网上商店的店主也不必具有网页制作技术，只要会打打字机或办公软件，就能自己构筑网上商店。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;增减商品完全由店主自己负责，不必再由网页制作专家去作，商品的更新效率大大加快了。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;对一般顾客，剔除了多余的图像、以文本为主的店铺设计大大加快了文件传输速度，网上购物变得轻松多了。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;轻松登记功能，用户只要在乐天购买过一次商品，第二次就不需要输入住址，只消到打进用户号和暗码就能自动给出配送地址。<BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在乐天购物，如同在超市漫步，当你看到中意的商品，只要点击一下，这商品就好像装进了你的篮子，你还可以到别的店卖东西，当你要离开时再一总算账。而不必每店都结算一次，也不需要多次输入你的地址和用户名。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;至于支付和结算和配送方面，由于日本的信用卡普及率不太高，而大公司提供的购物广场又拘泥于信用卡结算，使得结算问题一度成为日本电子商务发展的瓶颈。乐天市场采取了由店家选择的方法，店家多数是几种支付方法兼备，但也有的是只能选择一种。顾客也可以自己选择支付方法，比如利用日本方便连锁店发达的特点，选择在离家最近的方便店收货付款的方式就深受顾客们的欢迎。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;至于开店费用，乐天提供的价格表与历来的电子广场相比，可以说是带来了一场革命。当时，在日本的大企业提供的电子购物广场的开店费用是：开设费50到100万日元，维持费用每月30至100万日元，而且得请专门的网页制作公司制作网页，登录商品和更新商品也同样。而乐天的开设费为0，每月5万日元的费用，可出售25种商品，如果交10万日元可出售100种商品。而且。开店和商品更新全部由店家自己操作，简单的情况下只要几十分钟一个电子商店就可开张，更新快、制作费用也可以节省。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;系统和费用两大优势使得在乐天市场开设网上商店的企业迅速增加，客户中，不仅有个人小店，也有丰田的汽车专营店、东急百货店、NTT的手机公司DOKOMO等大公司加盟，到5月份正式开始提供服务时，缔结合同的企业已达30家，到97年底，缔约企业达100家之多，平均每月增加15-20家。乐天号轻盈地拉起操纵杆，起飞了。<BR><BR>与顾客的交流是网上商店成功的关键<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;善于分析是三木谷的另一特长。97年左右电子大企业商务广场的失败的原因，三木谷认为："是由于注重安全认证技术的人太多，认真考虑网上的市场营销的人太少。大企业的项目和通产省重视的电子广场数量是不少，可谁也没有认真的对待网上购物，不认真才是致命的！"（《WIRED》1997年12月号报道）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;他认为，顾客看到商品后的行为，除了购买动机极高的商品，一般要经过认识商品、获得商品信息、根据信息评价商品、购买，这样四个阶段。在网上购物的情况下，最大的问题是评价商品。网上的商品只有图像和文字，没有亲眼所见、亲手抚摸的质感，所以难于产生购买冲动。一般在评价的阶段就停了下来。"怎样才能让顾客突破评价的难关，进入购买决定呢？一是不断给予商品信息，如更新表示，发出购买指南的邮件等。再就是给出第三者的评价，利用人们的从众心理，这就需要公告牌和谈话室等工具。"（同上）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;为此，1998年2月增设了名为"乐天新闻"的电子邮件系统，设专人对于用户提出的问题，实行即问即答服务。每周2 次为顾客提供免费的购物指南，有便宜货、热门商品、新商品的信息。各个店也配备了这一系统，可以与顾客展开交流。对于店家也提供计算机、因特网和网上营销等的咨询服务。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;网上服务成功的关键在于与顾客的交流，怎样才能与顾客交流？"首先网页要易懂，要不厌其烦地去改进。网上商店不是单行线式的邮购，通过双向的沟通才能成立。能与用户圆滑沟通的企业才会成功。"（《日经多媒体》1998年3月号报道）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;98年年末，在乐天市场的开业的网上商店已增至300余家，每月的销售额达一亿5千万日元。公司的员工也增加到15人，员工是三木谷甘苦与共的伙伴，他认为："因特网的技术革新速度是其他行业的10倍以上，不把革新成果不断运用进来，就会在竞争中被拉下。可是，尽管我们认为它是一个迅速成长的市场，这仍然是一个高风险、高回报的行业。MDM公司的15名员工全都是公司股东，他们都深深理解这一点，工作起来，并力向前、废寝忘食、不舍昼夜……。" （《日经商业》1998年11月6日报道）<BR><BR>挑战未来<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;方便的开店系统、低廉的价格、优质的服务，赢得了网上商店的青睐。第一页的图是乐天市场成立后平均每月达成合同店数，其成长三年来呈加速状态，其加盟商店的合同持续比率也达到了95%。其销售额与商品品种的增加更是令人惊异，乐天虽未公布自己的销售额，这里将销售额根据各杂志的推算整理如下，2000年3月的商品品种数达19.9万余种，据估计99年底的月销售额达6亿日元以上。<BR><BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;销售额、经营商品数、每月平均开店数表明了网上商家的踊跃。那么顾客的反映如何呢？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;最初的时候，乐天一天的网页展开数只有2-3000页，一年以后的98年3月达到平均5万页，99年3月达到平均30多万页，2000年3月达到平均300万页以上。乐天的事业可称是顺风满帆。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;为了适应电子商务扩大的趋势，1998年4月乐天市场大幅度地降低网上商店的实际利用价格，每月5万日元可出售500种商品，每增加500种商品加收出店费5万日元。在乐天的带动下<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;1998年7月MDM公司更名为乐天市场公司，同时开始了网上拍卖，最初虽只有6家计算机店参加，到99年8月，每月的拍卖成交额已达到3000万日元。乐天市场现在还通过网上商店提供：顾客们参加的自由市场、悬赏广场、纪念日通知、礼品代送等服务。顾客会员如果登录了自己的纪念日或喜欢的人的生日，届期乐天将通知你早些准备礼物等等。通过参与、交流，让网上购物成为用户喜欢的娱乐项目是三木谷的理想。将来,还考虑为顾客提供直接的服务。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;问及将来的设想，三木谷极有信心地断言，因特往对日本的影响会比美国大。理由是：第一日本人不善交往，因特网将给他们提供交往的手段；第二由于日本存在着各种政府限制和特殊的商业习惯，物价较高。所以在日本利用因特网购物降低成本的幅度将比美国大。变化的幅度，也不会仅限于由一般的邮购变为网上邮购，而将会发生质的变化。经济全体会转到电子商务上来。（《DIME》2000年1月号专访）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;的确，日本是一个高物价的国家，其居高不下的并非成本，而是由各种政府保护与商业习惯维持下的定价机制。尤其是重制造、轻商业的风俗，将廉价销售视为异端的商业习惯，"肥水不流外人田"的自我完结式的企业系列繁衍方式，还有严厉的行帮和行规在日本表现都比较明显。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;日本的流通机构，实行层层剥皮似的定价法，每个流通机构都要加一次价，制品的出售价格，往往是实际生产成本的1倍到数倍。许多大商家欺负小厂家，经常课予他们以额外的义务，或直接压低他们的进货价格，以提高自己的利益份额。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而日本的大厂家实行所谓"正札"销售，即由厂家制定商品的正式价格，商家不得以低于正式价格的价格出售商品，否则，将会停止对你的进货。禁止你出售他们的制品。90年代，因泡沫经济的崩溃，变为"厂家希望价格"制，但厂家对定价的影响依然很大。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在日本，价格破坏和价格革命是媒体经常炒做的话题，但事实上所有的价格破坏者都被视为异端，都会受到排击，最终会因阻力过大而失去活力。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;而电子商务恰恰是日本这种定价方式的克星，因特网能提供彻底的价格和机能的比较；顾客因因特网的帮助而变得异常聪明，使过去那种层层加价式的定价无以存身，真正的一物一价的时代将到来；如何利用因特网开辟新的销售渠道、扩大用户层已成为对企业的未来性和盈利性评价的一部分。市场的透明化、定价的透明化、企业评价的透明化，会导致企业兼并的加剧，一人一票的市场选择将真正决定企业的生死。三木谷所说的质的变化，也许是指这种变化吧。电子商务时代的竞争，依然是"惟赢得顾客的强者有将来"，只是赢得顾客的方法发生了质的飞跃。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3719" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1106.html 不详不详 人物精读 2007-10-8 15:57:34 　1月17日晚，酒过三巡的巨人投资有限公司董事长史玉柱输了一个“赌局”——他的一位下属一口气喝了近一瓶48度的白酒而没有醉倒，作为赌注，史玉柱输掉了他戴的那副纯金边框眼镜。<BR><BR>　　不过，一副眼镜的损失相比他的另外一场“赌局”的收获而言简直可以忽略不计。“到现在，我投资的两只银行股赢利近40亿元，”如此高的获利以至于连史玉柱自己都感叹，“完全靠运气，连我自己都觉得不该赚那么多钱。”<BR><BR>　　目前，截止到2006年12月31日公告，上海健特生命科技有限公司持有民生银行(10.14,0.30,3.05%)(600016.SH) 3.15704亿股，为第8大股东，持股比例为3.11%, 按1月19日收盘价10.14元每股的股价计算，总市值约为32.01238亿元。同时，截止到2006年8月31日公告，上海健特生命科技有限公司持有华夏银行(7.69,0.14,1.85%)(600015.SH) 0.912亿股，位列第10大股东，持股比例为2.17%，按1月19日收盘价7.69元每股计算，总市值约为7.01328亿元。<BR><BR>　　过去四年，史玉柱陆续从冯仑、段永基等老朋友手中收购了大量的华夏银行和民生银行的股份。过去四年，这两家银行完成股改，顺着中国资本市场复苏的大势，股价一路飙升。现在，他手中的银行股市值已经将近40个亿，这足以让史玉柱成为2006年金融股牛市的全国最大赢家之一。<BR><BR>　　不过让史玉柱仍不满意，他说自己并没有在银行股的投资上投入太多精力，因此缺乏成就感。他要炒作一个更大的股票——在今年第四季度将他的征途网络游戏打包到纳斯达克去上市。<BR><BR>　　朋友间的生意<BR><BR>　　史玉柱的银行股大部分都是从朋友手里收购过来的——在他看来，这样谁也不用提防着谁，交易成本比较低。<BR><BR>　　2001年，在拿出2亿多元还掉自己当年在珠海欠下的债务之后，由于脑白金的高额利润，史玉柱的账面上还有近5亿元的现金。这时候，史玉柱开始想到了投资，“既可以做公司发展的战略储备，又可以控制公司的多元化冲动”。<BR><BR>　　当时，史玉柱考察了国债、基金、信托甚至房地产等众多行业，但是最后他还是决定投资银行股。在他看来，国债等投资回报太慢，房地产虽然是暴利行业，但是跟公司的发展战略不相符，他不想再重蹈覆辙。<BR><BR>　　经过和多人的商谈，史玉柱预期今后银行会高速发展，同时相比其他投资，银行商业模式清晰，并且很稳定——贷款利息减去存款利息，只要资金量足够大，利润就很高。“就算是十年之后还，这种模式的赢利还是会非常稳定。另一方面，全国性的银行一般不会破产，上市银行有证监会和银监会的监管，相对来说犯错误的几率要小一些。而且，就算是全国银行要出问题了，国家也要管它。”<BR><BR>　　而当时，众多民间资金仍在逐鹿房地产的惊人暴利，银行由于回报期长，一些民营企业并不看好银行股。<BR><BR>　　“华夏银行的股份是慢慢凑起来的”，按史玉柱说法，2002年间，他多年的老朋友段永基任四通集团董事长，四通集团有6000万股华夏银行股份被法院冻结要拍卖，史玉柱替段永基把钱还了，在进入拍卖程序前把股份拿了过来。不过，史是否就此“白拿”，其语焉不详。<BR><BR>　　不久，史玉柱又等到了一个机会。2003年9月华夏银行上市前夕，证监会提出，华夏银行的第一大股东首钢总公司持有股份太高，必须转让一部分。“就几天时间，不然上不了市，”而像史玉柱一样没有银行贷款且手中握有大量现金的民营企业并不多，“其他一些买家都很难在几天里筹集那么多钱。”<BR><BR>　　就这样，史玉柱从首钢拿下了8000万股华夏银行，每股的价格仅仅2.18元。2003年6月，华夏银行上市，其IPO的价格已经是5.6元每股。他手中的1.4亿股华夏银行，已经大幅增值。<BR><BR>　　而之后，2004年华夏银行以2003年末总股本35亿股为基数，按照每10股转增2股的比例将资本公积金转增股本7亿股。如此一来，史玉柱手中的华夏银行股票增加到1.68亿股。<BR><BR>　　拿下民生银行的股票则源于史玉柱的另外一个朋友冯仑。冯仑、史玉柱和段永基同是“泰山产业研究院”的成员。<BR><BR>　　2003年9月，冯仑旗下的北京万通实业股份有限公司正在筹备上市，投资银行人士认为万通主营是房地产业务，参股银行会使得公司“不纯洁”，很难给资本市场一个好的估价。“我跟冯仑是好朋友，所以很容易就买了。”当时史玉柱以上海健特生命科技限公司名义，从冯仑手中买下了1.43亿股民生银行国内法人股，当时民生银行的流通股股价为8元左右。<BR><BR>　　“民生银行的转让有保密协议，没有办法告诉你转让价格，”史玉柱歉意的笑了笑，“不过我所有的银行股投资加起来也就几个亿。”<BR><BR>　　之后，经过多次的送股，史玉柱手中的民生银行股票已经增加到3.15亿股。与此同时，华夏银行2006年完成股改后，史玉柱持有股份下降到0.912亿股。<BR><BR>　　套现还是增持<BR><BR>　　虽然掌管了上亿的银行股票，除了史玉柱外，上海健特生命科技有限公司也仅仅只有两个人在打理。“钱基本上是扔进去就不管了。”史玉柱现在很少将精力放在这两个银行股上。<BR><BR>　　也就是在银行股开始牛气冲天的时候，史玉柱套现了一部分华夏银行的股权。2005年10月底，包括史玉柱在内的华夏银行的18家转股股东，合计出让5.872亿股给德意志银行等外资股东，转让价格每股4.5元人民币。上海健特生命科技有限公司的持股量也从1.68亿股减少到1.32亿股，套现超过1.62亿。<BR><BR>　　“很短时间内就转了一部分给德意志银行，赚了一倍多。”但是史玉柱当时也没有想到，现在华夏银行已经涨到了七八块钱一股。不过，1.62亿再加上在持有华夏银行期间的分红，史玉柱在华夏银行股权上投入的3亿元已经基本上收回，“现在持有将近一亿股是净赚的”，史玉柱透露。<BR><BR>　　在成功收回华夏银行投资的同时，现在的史玉柱所在的上海健特则是面临如何增持民生银行股权的问题。1月15日，民生银行发布公告称，公司将非公开发行35亿股新股，按照去年8月份确定增发时候的方案，其每股的价格为3.8元，但是由于现在估价高达10元左右，所以必须重新拟定增发价格。<BR><BR>　　现在，史玉柱是否增持的唯一障碍就在于增发的价格，他的手中并不缺乏现金，征途网络目前每个月850万美元的利润，帐面上已经沉淀了几个亿的资金，除此之外，2006年，保健品业务至少也给他贡献了几亿元的利润。“价格低就增持。”史玉柱把烟掐灭在烟灰缸里。<BR><BR>　　虽然银行股价格高，但是由于史玉柱手上并不缺乏现金，他短期之内并没有大规模减持的打算。<BR><BR>　　当然，现在出售并不合算——史玉柱手中的银行股票都是“限售流通A股”。现在，虽然两家银行都已经完成股改，但距离限售期结束的上市交易，真正分享银行股的升值，还有一定期限。<BR><BR>　　作为股改前持有股份总数超过百分之三以上的非流通股股东，在2007年10月16日限售期届满后的至少十二个月内，史玉柱所持民生非流通股股份不上市交易。而到2009年6月6日，史玉柱最多可上市出售30%的华夏银行股份。作为持有华夏银行股份总数5%以下的非流通股股东，2006年6月6日华夏银行完成股改复牌后二十四个月内，出售有限售条件的股份不超过其持有有限售条件股份总数的15%，在三十六个月内累计不超过其持有有限售条件股份总数的30%。<BR><BR>　　投资者<BR><BR>　　虽然在银行股上大赚，但是史玉柱也并不是没有失去过更好的机会。“宁可错过100个项目，也不错投一个。”史玉柱说他的投资原则不是谨慎，而是相当谨慎。为此，史玉柱在公司内部建立了一个七人的决策委员会，投票决定投资项目。<BR><BR>　　当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有买。而现在，新浪的每股估价已经达到了33美元。 <BR><BR>　　他的保守甚至也遭到了段永基的批评，“前不久他就批评我了”，史玉柱腼腆的笑了笑。2006年，段永基主导下的四通集团在香港投资8000万港币申购建设银行，获利一倍，而四通控股在内地帐户上躺了几亿元的资金——史玉柱同时也担任四通控股CEO，史玉柱却由于没有好的项目而不愿意投。<BR><BR>　　但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。但是他也多少有点羡慕段永基当年接下了吴征转让的新浪股份，“他才投了500万，回报率比我高”，史玉柱说。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3745" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1104.html 不详不详 人物精读 2007-10-8 15:56:48 <P>将经济型连锁酒店如家成功送到美国纳斯达克之后，沈南鹏的生活节奏注定比以前来得更快。作为美国最著名的风险投资机构之一的红杉资本中国基金(Sequoia Capital China)的创始合伙人，每天需要不间断地从各式各样的商业计划书中筛选投资对象，然后约见、考察直到最终确定为数不多的投资目标。 <BR>　　2005年才创立红杉资本中国基金的沈南鹏，兼具创业者和投资者双重身份，这使他所带领的项目成功概率相当高。 <BR><BR>　　沈南鹏吸引人们的关注，始于2003年12月携程网在美国的成功上市。上市当天，携程的股价较发行价上涨了15.94美元，涨幅高达88.56%。不仅掀起了中国网络企业第二波海外上市热潮，更让沈南鹏和他的创业者们身价翻番。 <BR><BR>　　1999年，拥有丰富投行经验的沈南鹏和梁建章等人一起以200万元人民币的初始投入创办了携程。之前，他曾在德意志银行、花旗银行等机构的投行部门任职超过8年。 <BR><BR>　　创业初期，他们甚至做好了一种心理准备，那就是今后很长一段时间内出差都可能会坐不起商务舱，但携程没有让他们失望。<BR><BR>　　面对传统行业和非传统行业之间的界限日益模糊，携程网所创建的商业模式及时把握住了中国传统旅游企业对互联网新技术陌生的契机。“作为互联网，携程可以说是一个新型的行业，但它所解决的问题是和旅行社相类似的。因为携程本身是一个旅游服务企业，而互联网只是它的载体。” <BR><BR>　　成立之初，沈南鹏等人就精心设计好了携程的发展路径，包括投资者的退出机制。即便作为单一最大个人股东，沈南鹏也没有按照常规出任CEO，而是根据自己的经验优势担任总裁兼CFO.当携程旅行网发展得越来越像一家旅游企业时，具备旅游企业背景的范敏则适时地接替梁建章出任了携程旅行网CEO.沈南鹏的创业目标是寻找到具备某种粘着力的商业模式。“这里面包括可延伸性。当携程的规模效应发展起来后，你会看到它的毛利率是在不断地上涨。而随着品牌的建立，客户的忠诚度自然也会提高。这样它的盈利能力的增长是可持续的、也是完全能够预测得到的。” <BR><BR>　　沈南鹏认为，成功的商业模式和高度执行力的团队是任何一家公司成功运作的必备条件。“携程从起家到盈利，我们用了几百万。如果执行能力不强，可能会需要更多的投入。” <BR><BR>　　除了盈利能力的持续增长，在沈南鹏看来，成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一介入就会把你原有的商业模式打破。 <BR><BR>　　“如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理的壁垒会越来越高。公司在五十多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。” <BR><BR>　　以创业者的经验做投资 <BR><BR>　　沈南鹏希望用创业者的经验去做投资者，因此红杉中国基金的发展目标是“做创业者背后的创业者”。沈坦言，这和他的创业经历有着密不可分的关系。 <BR><BR>　　丰富的创业经历使他学到了很多投资者需要掌握的经验，这样能够很好地理解创业过程中的艰难。“反过来作为投资者，就会比较容易帮助创业者们去成长。” <BR><BR>　　作为投资者，沈南鹏很善于关注细节。在决定投资奇虎网之前，他会利用去奇虎网办公室的机会，私下观察那里的装修环境和员工士气。<BR><BR>　　“创业型企业都应该具备艰苦朴素的品质和实用主义的态度，这就要求管理层必须具备很强的管理能力，包括成本控制，而这种意识会体现在装修等各个方面。” <BR><BR>　　他还认为，对于创业型企业而言，不仅需要创业者有干一番事业的激情，同时也要把这种精神感染给整个团队，因此团队的精神面貌也至关重要。 <BR><BR>　　“创业型公司要求具备很强的凝聚力，大家为了一个目标而共同努力。每个人每天需要工作十四五个小时，周末也没办法休息，这就是公司初创期的特征。”<BR><BR>　　沈因此说，要建立一个成功的企业，首先要热爱自己的事业，而不仅仅考虑能够赚多少钱。 <BR><BR>　　对商业模型的考核和团队的考核是投资的两大要素。而作为风险投资，所有的投资商都认为，投人比投资某种商业模式更为重要。红杉中国基金之所以下注奇虎网，除了它把时下最受资本追捧的搜索概念与社区概念融合，在全球首创了“社区搜索”这一发展模式。沈更认为“团队是他们的最大亮点”。 <BR><BR>　　而这也就是沈南鹏为什么在作出投资决定之前，会关注企业细节的原因。 <BR><BR>　　尽管沈南鹏认为自己有上海人的保守、并不是很能冒险，“假如手上有100元钱，我可能只会投资20元”。但每次不同的尝试，他却都能将某种可能性发挥到极致。 <BR><BR>　　在美国，红杉资本曾宣称从不投资距离硅谷40英里半径以外的公司，因为美国的高科技企业大多集中在加州，对硅谷企业的精心投资无疑就会令红杉资金获益丰厚。<BR><BR>　　但在中国，沈南鹏除了打破投资地域的界限，更打破了投资领域的界限。除了投资于新型的互联网行业，如奇虎网、悠视网、51.com等。在短短一年多的时间里，他更是下注于农业、动漫、福彩等行业。 <BR><BR><BR>　　“不一定非要投一些尖端技术，也可以是领先技术的应用和商业模式的创新。关键是要通过一种新的技术、新的商业模式，去建立足够高的商业壁垒。公司高速成长，才是最主要的投资考虑。” <BR><BR>　　他强调，由于投资对象所处的行业不同，红杉中国基金没有一个僵化的量化标准，“但投资精髓是一致的。” <BR><BR>　　在如家上市后的庆功酒会上，沈南鹏曾表示，今后他的目标很简单，就是把红杉中国基金做好。“我个人的兴趣就在于，运用自己在携程等企业任职期间所积累起来的经验，去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。”他说，如家上市后，他的身影未来还将会不断地出现在纳斯达克。 <BR><BR>　　也许这就是沈南鹏的成功。“能够在细节上有很好的观察，但也能够退回到宏观层面去把握。” (112731) <BR><BR>　　链接 <BR><BR>　　红杉资本(Sequoia Capital)<BR><BR>　　全球最大的VC——红杉资本创始于1972年，有超过40亿美元总资本，共投资超过500家公司，200多家成功上市，100多个通过兼并收购成功退出的案例。<BR><BR>　　2005年9月，Sequoia宣布由携程创始人、原携程总裁沈南鹏与张帆一起创始红杉中国，红杉中国的首期基金为2亿美元，周期为10年。 <BR><BR>　　10个月时间，红杉资本公布的投资共有9家公司。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3751" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1103.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:56:26 周鸿祎简历：<BR><BR>　　1995.07 进入方正集团，历任部门经理、事业部总经理、研发中心常务副主任；<BR><BR>　　1998.10 创办国风因特软件公司(3721网站)；<BR><BR>　　2004.03 正式出任雅虎中国区总裁；<BR><BR>　　2005.08 宣布离开雅虎中国；成为IDG VC投资合伙人；<BR><BR>　　2006.02 成立天使投资基金；<BR><BR>　　2006.03 正式出任奇虎公司董事长<BR><BR>　　本报特约记者 李杨 <BR><BR>　　37岁的周鸿祎是中国IT 业最复杂、最有趣、最另类的人物之一。<BR><BR>　　此人从学生时代开始折腾，工作后以软件高手身份离开方正创业；3721 网站获得成功，继而托身雅虎任中国区总裁，离职后拥资约五千万美元；从事风险投资不久，“变色龙”又回到起点，投资、创业两不误。<BR><BR>　　周鸿祎与中国互联网若干重大事件同在。他打造了最早盈利的搜索引擎；为了生存，不惜与权威机构翻脸；他是员工眼中的冷血老板，投资家的宠儿、业界最活跃的合作者之一；曾愤然回击“泼脏水”，也曾反躬自省，发起打击流氓软件的运动，并同旁人避之唯恐不及的“马云系”肉搏……<BR><BR>　　仗剑天下，毁誉由之。这个“喜欢做令狐冲”的家伙到底是怎样一个人？<BR><BR>　　一心创业：<BR><BR>　　遇“贵人”闯过难关<BR><BR>　　“最可怕的是事业突然死亡。3721曾经走在生死线上，那种感觉比死亡还恐怖。”<BR><BR>　　周鸿祎出生于1970年10月，籍贯湖北。由于同是测绘工程技术人员的父母迁居河南，他在那里生活到高中毕业，中学生时，周就呈现出“牛人”迹象，多次在全国物理、数学竞赛中获奖。由于父母工作的便利，周很早开始接触计算机。“不懂什么编程，就是觉得好玩。”<BR><BR>　　1992年周被保送西安交大读研究生。读研期间“不务正业”，编过游戏软件、杀毒产品。为了卖自己的产品还开过两家小公司，招聘人手准备在全国“自建渠道”，以失败而告终。<BR><BR>　　“创业受挫让我明白自己欠缺的东西很多。我决定先进大公司，从最基础的东西学起。” <BR><BR>　　1995年7月研究生毕业后，周鸿祎加入方正集团，从程序员做起，由项目主管到部门经理、事业部总经理，最后做到方正研发中心副主任。并在这家公司找到了“另一半”。<BR><BR>　　1997年10月，周组织开发成功中国第一款自主版权的互联网软件———方正飞扬电子邮件。由于互联网不属于方正的主营业务，他再度萌发了创业的念头。<BR><BR>　　1998年10月，周鸿祎成立国风因特软件公司，技术团队来自方正。公司网站就叫3721，“不管三七二十一”的意思。新公司起步于五个人。周和同事找了套便宜房子，维持最低生活水平。自己做饭，像美国的车库阶段。<BR><BR>　　几十万元很快烧完。此时周刚推出“中文网址”(网络实名前身)，不知怎么能挣到钱。回忆往昔，周感慨：“最可怕的是事业突然死亡。3721曾经走在生死线上，那种感觉比死亡还恐怖。”<BR><BR>　　1999年7月，周遇到了“贵人”：结识的IDG高级合伙人王功权给他投了25万美元。有了钱，周的路子渐渐宽广起来。1999年10月《IT经理世界》的封面报道写道：“周鸿祎和他的3721网站从互联网创业新生代中脱颖而出，成为本年度中国互联网经济备受关注的一个。”2000年初，3721进行第二轮融资，获得三家风险投资的二百多万美元。<BR><BR>　　以牙还牙：<BR><BR>　　与CNNIC翻脸死磕<BR><BR>　　爱恨情仇还没有结束。2003年非典时期，他戴着口罩做巡展，到了一地拉开口罩就骂对手是“非法机构”，结果不咸不淡地吃了场官司。<BR><BR>　　“周鸿祎够狠、够义气、够聪明、够有钱，他是我所见过的网络界最有个性的人物。”IT写作社区创办人刘韧对他如此评价。<BR><BR>　　周鸿祎的“狼性”体现在敢与CNNIC(中国互联网络信息中心)“撕破脸”。在网络业，这个机构带有官方色彩。<BR><BR>　　3721网络实名是从中文网址发展起来的收费服务，与CNNIC 想做的业务存在交集。2001年7月，双方谈判破裂。CNNIC联手微软发布竞争性的“通用网址”，随后表示网络实名业务“法理”上有问题，应该由官方机构来做。<BR><BR>　　作为一个钱袋被人相中的小企业主，周鸿祎没有了退路。他发布《严正声明》，一遍遍向媒体陈述自己生存的合法性，讲到“上当经过”甚至因愤怒而哽咽。虽然这场口水战打得大家后来都捂住了耳朵，但企业传播自身观点的效果还是达到了。<BR><BR>　　尽管让人觉得“小气”，而且没有给官方留足面子，周鸿祎通过申诉保全了自己的企业。尽管3721、CNNIC 都想取缔对方，信息产业部召开听证会后息事宁人，无为而治。周鸿祎没被吓住，也没被“捂死”，得以坚持下去，继续寻找全面盈利的机会。<BR><BR>　　爱恨情仇还没有结束。2003年非典时期，他戴着口罩做巡展，到了一地拉开口罩就骂对手是“非法机构”，结果不咸不淡地吃了场官司。<BR><BR>　　周鸿祎记性不错，他不推崇“恕道”。“商业上还是合作为上，这是一个原则；但当时CNNIC 不是交保护费就能解决的，它要把我的生意变成他的，这就是原则问题。”若干年后他对记者强调，“原则面前没办法让步”。<BR><BR>　　胼手胝足：<BR><BR>　　变身“办公室暴君”<BR><BR>　　周有个能喷水的遥控坦克，数次袭击过推门进来、忐忑不安的员工。后来有人说这是“办公室暴君”，他就把坦克藏起来了。<BR><BR>　　“坚忍不拔最重要，不服输的性格对我最有帮助。你看中国互联网这些公司，坚持下来的结局都不错。”周鸿祎如是说，“我所见过的成功创业者个性都非常强烈。‘偏执狂生存’，猥琐的人很难有领导力。”<BR><BR>　　周曾经说过：竞争对手是自己的磨刀石。其实对员工来说，他亦如是。<BR><BR>　　周鸿祎绝对控股企业，以工作狂的姿态施行高压统治。他成天把网络实名摆弄来摆弄去，总能找到新的功能、合作者和目标，然后凶猛地推行，要求“时间过半、任务过半”。<BR><BR>　　紧张感包围着创业者。周鸿祎随时监控各部门流程，不辞劳苦。他不喜欢上班时间开会，因为他觉得那样耽误工作，是“集体偷懒”，于是大家经常折腾到半夜；他妹妹曾负责客服，会上常被轰炸，给训得眼圈红红。<BR><BR>　　“早期融资规模太小。没有钱的话你不能承担错误，可能一个错误就会让企业整个翻了，对不对？企业日子过得紧巴巴的，我一直在为生存而担忧。”时过境迁，周反省当年的管理：“当时的心态也不是特别好，因为生存压力大，对团队、员工和自己的压力都比较大。”<BR><BR>　　周鸿祎是个不断自省的人。他被记者称为“口水大王”不光是因为直言不讳，很多问题都自问自答了多遍。早期产品白皮书的每句话都经反复朗诵、推敲审定，就像把课本抄上一百遍的小学生。<BR><BR>　　在员工看来，除了工作上苛刻以外，这家伙机敏、幽默，不难相处。周有个能喷水的遥控坦克，数次袭击过推门进来、忐忑不安的员工。后来有人说这是“办公室暴君”，他就把坦克藏起来了。<BR><BR>　　直到2003年8月，周鸿祎请来曾任新华社通信技术局副局长的齐向东做总经理，才算找到了合意的搭档。经历雅虎中国时期至今，现任奇虎总裁的齐向东与周仍是琴瑟和谐。<BR><BR>　　洗心革面：<BR><BR>　　土鳖难变海龟<BR><BR>　　周鸿祎转身当了雅虎中国总裁，从创业者变成了外企经理人。为了团结雅虎中国的老人们，他拍桌子、骂娘，喝高了还摔坏了门牙。<BR><BR>　　熬过了互联网低潮，自建销售渠道是3721走向盈利的突破口。周鸿祎的买卖越做越大。到了2003年底，他把年收入近两亿元人民币的3721 标价1.2亿美元卖给雅虎。接下来又收编了雅虎中国。由此时算起，这只“土鳖”深入敌后，当了两年的“海龟”。<BR><BR>　　雅虎中国顶着互联网巨头的大帽子，当时在中国基本没有影响力，一段时间连老板的位子都空缺，“水土不服”之严重在外企中也是罕见的。雅虎看中周的团队和现成的营收，预示了这是一场急功近利的收购。<BR><BR>　　周鸿祎转身当了雅虎中国总裁，从创业者变成了外企经理人。为了团结雅虎中国的老人们，他拍桌子、骂娘，喝高了还摔坏了门牙。但周并非多愁善感的人。“离开的人是因为不适应变化，”他简单地总结。面对媒体，周开始谨言慎行，按照外企的套路办事。<BR><BR>　　2004年，周鸿祎实现了雅虎中国历史上首次盈利。现金收入超过4000万美元，毛利接近1000万美元，同时把一搜和1G 邮箱做起来了。<BR><BR>　　虽如此，他还是无法改变一切。雅虎中国全部业务就靠3721 挣的钱养活；考核指标全部是利润，周做得越多就越削弱利润，非常矛盾。到2005年，百度上市、Google进入，门户压力日增……仗是打不下去了。2005年8月，周鸿祎宣布辞去雅虎中国总裁，在两年协议期未满时离开，随后成为IDG VC合伙人。外界估算周鸿祎得到3721 最终卖价的六成———超过五千万美元。<BR><BR>　　与此同时，雅虎掏出10亿美元，其中阿里巴巴业务与雅虎中国合并。马云称该事件为“阿里巴巴收购雅虎中国”；按照正常的理解，套现3.6亿美元的软银是交易的大赢家。<BR><BR>　　绝地反击：<BR><BR>　　别朝我身上泼脏水<BR><BR>　　“你看过《兄弟连》么？我就是伞兵，我被包围了。我带了一支能征善战的团队，被困住了，要弹药没弹药、要人力没人力。”<BR><BR>　　恩怨是江湖上难解的结。<BR><BR>　　2005年的秋天是段沉郁的日子。离职雅虎中国总裁，很容易被理解成自“职场高峰”滑落。周鸿祎回到了起点。一些人奇怪他“没把碗里的肉吃完”；也有人判断他将被边缘化，成为可以随时“踩一脚”的出局者。<BR><BR>　　对于种种猜测，周起初并不想解释。记者约访时，周表示“雅虎的事情我不愿意谈”。<BR><BR>　　树欲静而风不止，周鸿祎不愿意谈的自有人愿意谈：周取得的盈利被称为“野路子”、“途径令人失望”、“没有未来”；在员工大会上，周上台致辞，希望马云为首的公司新高管善待老员工，这也被拎出来，作为其“野性”、“出轨的表现”……信息来源则是“阿里巴巴的一位高层”。<BR><BR>　　旁敲侧击、“泼脏水”激怒了周鸿祎。<BR><BR>　　“你看过《兄弟连》么？我就是伞兵，我被包围了。我带了一支能征善战的团队，被困住了，要弹药没弹药、要人力没人力。”周鸿祎愤然表示，“我就跟以前的微软中国总经理一样的结局。你谈什么战略？就是每个季度完成你的收入。”<BR><BR>　　“当初在雅虎拼命做，就是为了给中国互联网做些事情。当我意识到这种可能不存在，就决定退出。”他淡淡地说：“头衔不重要，最后大家记住的是你做了什么事。江湖混久了，活着就是硬道理。活着就有机会。”<BR><BR>　　对于雅虎而言，“杨致远在中国是赌徒心态”的评价显得“脑后有反骨”；但在了解周鸿祎性格的人看来，这家伙如果安于当经理人、搞办公室政治、面对恶意攻击“沉默是金”……那才是咄咄怪事。<BR><BR>　　另一方面，周的澄清并非纯粹出于“不胜其忿”。<BR><BR>　　离开雅虎中国使他正式解脱束缚、获得了自由。掌握着不大不小的资金，带着追随他的“兄弟连”，周正准备在新的起点掀起一番风浪。这时候对准他的尾巴一脚踩下去，于公于私周鸿祎都无法忍气吞声。<BR><BR>　　反躬自省：<BR><BR>　　消灭流氓软件<BR><BR>　　其实周鸿祎、马云的个性颇有相似之处，但是双方还是义无反顾打了起来。阿里巴巴集团的声明用了三个“永远”、四个“所有”来表达情感，令观者瞠目结舌。<BR><BR>　　从投资奇虎来看，周不算刻薄寡恩之人。<BR><BR>　　周鸿祎出任奇虎董事长是在2006年3月。这家公司成立于2005年9月，一班干部则追随周多年。在搜索领域，奇虎一出生就会走路。周鸿祎曾经表示：“过去的员工彼此合作过、比较了解。我肯定会帮他们。但我只是教练，公司能不能做好，还要靠他们自己。”<BR><BR>　　当年出手3721、失去上市机会，企业中高层难免利益受损。如今兄弟们“啥也别说了”，机会在自己手里。奇虎就像“2.0版3721”，股权结构更加均衡。奇虎于2006年3月获得了红杉资本、鼎晖、IDG、Ma-trix以及周鸿祎联合投资的两千万美元，八个月内完成两轮融资，注入三笔资金。<BR><BR>　　对于“反水”旧部，周坚决不留情面。有人拿了250万奖金还反咬一口，周当着媒体的面提请他“讲清楚”。<BR><BR>　　随着“兄弟连”招兵买马，扩充成了“独立团”，生性好斗的周鸿祎杀了个回马枪。<BR><BR>　　这一枪打的是“流氓软件”。2006年7月，奇虎推出“360安全卫士”，亮出了把流氓软件一锅端的“灭绝大法”。直打得鸡飞狗跳，圈内外为之震动。<BR><BR>　　在最短时间内，“两只中国虎”掐上了架。由于雅虎中国软件名列“清理对象”榜首，战争迅速升温。其实周鸿祎、马云的个性颇有相似之处，但是双方还是义无反顾打了起来。阿里巴巴集团的声明用了三个“永远”、四个“所有”来表达情感，令观者瞠目结舌。<BR><BR>　　发动清除流氓软件运动是“义举”，对周本人也意义重大。<BR><BR>　　早在2001年初，周首创“插件安装”，成为中文IE 插件的先行者。由于锁定了庞大的用户群，3721的做法被广为效仿：门户掀起了插件第二波高潮，纷至沓来的还有百度搜霸、易趣、淘宝、中搜……<BR><BR>　　插件是“双刃剑”，最终发展到搞乱浏览器、陷于缠斗，令用户头痛不已；企业被“潜规则”卷入欲罢不能的恶性循环。“我虽不杀伯仁，伯仁因我而死。”顶着“流氓软件之父”的帽子，周自然不好受。如今亲手刺破这只“大痦子”、摧毁潜规则，他清算了中国网络业一段历史，也实现了创业以来最彻底的转身。<BR><BR>　　一心二用：<BR><BR>　　布局点面结合<BR><BR>　　“事实证明了，在中国互联网市场上，美国公司统统都不行，必须是本土公司才行。”<BR><BR>　　如今的周鸿祎同时在做创业、投资两件事。“我一直做的是天使投资的事：看早期项目、做判断。”他宣布。“我现在是天使投资人。”<BR><BR>　　“天使投资”指帮助企业迅速启动的第一批投资人。回报率可能比较高，但金额不大，一般不谋求控制。天使投资是风险投资的初始阶段。IDG就曾孵化过不少中国互联网企业。<BR><BR>　　可是，奇虎公司摆在那里，周不可能不管；做创投也许只是非常时期打掩护的幌子？再者，天使投资如同撒胡椒面，虽然花钱少，也是有压力的。要是个“浪投手”，像火箭队外线那样经常来个十投不中，岂不成了“献爱心、送温暖”？<BR><BR>　　2007年1月Google与迅雷宣布战略合作，从侧面验证了周鸿祎作为天使投资人的眼光。如今团队成熟的奇虎是“点”，启动中的迅雷们是“面”。点面结合，周鸿祎对布局搜索引擎可谓不离不弃，心向往之。<BR><BR>　　“2001年百度坚定走Google之路，而我当时的精力放在建渠道、卖产品上，没有放开胆子去招人、投入，”周反思决策失误：“虽然当时收入是百度数倍，但在网页搜索这块落后于它。我们错过了这个机会，是非常大的遗憾”。<BR><BR>　　再战江湖，奇虎希望把搜索跟社区互动起来，这是百度、Google未建立优势的“蓝海”。周请来原和讯网总编刘峻，一心深耕细分市场。<BR><BR>　　虽然还在创业，周鸿祎的心态已与十年前大不相同。“我不那么急躁了。过去经常感觉‘过了这个村没有这个店’，实际上从投资角度来看，满眼都是机会，好企业不会被投完的”。为了放松，他有时看看DVD，打打网球。<BR><BR>　　1999年《IT经理世界》写他：“‘自己的理解’意味着对互联网精神的把握。‘自己的方式’意味着对互联网商业模式的创新。”世事如白云苍狗，周鸿祎不改初衷。<BR><BR>　　“事实证明了，在中国互联网市场上，美国公司统统都不行，必须是本土公司才行。”周鸿祎宣称：“中国的互联网江湖老大是‘各领风骚三百天’。新生代有更多的创造力。我要到草根、创业公司中间去，发掘互联网未来的新锐力量。”&nbsp;<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3777" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1102.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:54:54 <P>1. 2002年，在DoNews论坛里，我发现Keso这个ID，文笔很犀利。就在IM中，请他当版主，他说：“可以。但不能保证什么，你如果感觉不好，可以随时拿掉。”<BR><BR>2. 后来在DoNews茶馆，我们第一次见面，感觉很投缘。<BR><BR>3. 2002年末，keso说他要离开中网。他离开的那天，我们碰巧在罗大佑围炉演唱会出口碰到了。<BR><BR>4. 2002年末，我在三亚接到天极CEO李志高的电话，让我帮他推荐CB主编，我推荐了洪波。他们两个在北京见了一面。李志高问：“怎样能将CB做上去？”洪波说：“技术很关键。”<BR><BR>5. 2002年末，在重庆午后的会议中，我决定放弃《知识经济》，投身互联网。我去找李志高求职。他给了我副总裁的职位，同时兼任CB 总编。<BR><BR>6. 2003年初，我游说洪波投身媒体，他欣然接受，出任CB副总编。正式上班之前，我洪波、张栋伟、杜红超去了一次福州。在福州，我见识了洪波等待IBM长达10分钟开机的耐心。<BR><BR>7. 王乐、冯大刚、宋保强都是洪波手把手培养出来。洪波帮他们策划选题，帮他们改稿，并帮他们订正错别字。<BR><BR>8. 我和洪波背靠背写过同题评论。《聪明不过盛大》和《我不认识那个人》。我当时的助理张栋伟，也不怕我不高兴，到处和人说，洪波比我写得痛快。洪波说：“评论主要用来传递一种情绪。”<BR><BR>9. 推荐洪波做TT总经理，是一个错误。这个错误使洪波在2005年初成了天极顾问。我跟着也在2005年初成了天极顾问。我顾问了3个月，天极就不需要了，洪波顾问了10个月。<BR><BR>10.2005年3月，我让王乐从上海买了两台IBM T42。洪波先将风扇用坏了，我后将风扇用坏。我将笔记本送到香港修，而洪波还将就地用，理由是怕数据丢失。而我期间已经重新装了N次系统，洪波还一次没用到过恢复盘。洪波保留着从第一封邮件到现在所有的邮件，而我每次都急着格式化机器，一定会忘记备份很多文件。<BR><BR>11. 一年多来，我的脾气越来越不好，洪波总是对我得罪的人说：“刘韧现在压力很大，柱子承重，肯定会变形。”<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3832" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1101.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:52:39 　“通过互联网赚钱其实很简单。成功投资了边锋之后，我就发现了赚钱的秘密。” <BR><BR>　　“对于很多有钱，但没大钱的浙商来说，自己先投点小钱，再引来大钱，最后大家一起赚大钱是条不错的投资之路。” <BR><BR>　　“在中国做投资人，不能让自己太悠闲，环境也不允许你太悠闲。投资—参与管理—交接—资本退出，是一种不错的路径选择。” <BR><BR>　　很难想象，郭羽，这位天畅科技董事长，一个典型的杭州男人，在谈起投资时一套一套的，而且其语速根本没有你半点插嘴的机会。 <BR><BR>　　1999年投资边锋游戏，2004年以2000万美元卖给盛大的陈天桥；2004年投资天畅科技，2007年以2亿元人民币卖给香港财华社；2005年投资共合网，2007年引来软银、鼎辉数千万美元风投；以及很多他自己还不愿意公开的投资…… <BR><BR>　　跟他说话的语速一样，这些年来郭羽在互联网领域，资本进进出出的速度也让人眼花缭乱。 <BR><BR>　　6月29日，郭羽，这位名字听起来很“武侠”，长相看起来很“江南”的互联网投资人，在他位于杭州城北运河边的共合网总部所在地接受了本报记者的专访。 <BR><BR>　　在这个风景如画的共合庄园，郭羽不但向记者畅谈了他和“牛肉干大王”绿盛集团董事长林东等人一起正在构建的“比分众覆盖面更广，比典当利润更丰厚，比阿里巴巴更野心勃勃”的共合网。同时还分享了他的投资心得，以及互联网的赚钱秘诀。 <BR><BR>　　让人眼花缭乱的投资 <BR><BR>　　很多人认识郭羽是从边锋游戏开始的，不过，这并不是郭羽的第一项投资。“在投资边锋之前，我投资过网吧、广告公司。虽然都比较小，但这给我今后的投资积累了很多经验。”郭羽说，“不过，确实是从1999年投资边锋开始，我才真正找到了一辈子都要坚持的投资方向——互联网。” <BR><BR>　　1999年，郭羽同陶波等人投资边锋网络棋牌游戏，并一举成为国内最受欢迎的网络棋牌游戏之一。边锋游戏到底有多火？“当时很多杭州人见面的问候语都从‘你吃了吗？’变成‘你当处长（边锋游戏中的一个等级）了吗？’”虽然离开边锋有些年了，但谈起边锋的辉煌郭羽依然激动。 <BR><BR>　　边锋的成功，引来了盛大的陈天桥两次上门，终于在2004年，陈天桥斥资2000万美元拿下边锋。但是在收购完成的前夕，并不甘心留下为盛大打工的郭羽，选择退出并开拓自己的新事业——天畅科技。 <BR><BR>　　不想重复盛大和网易模式的郭羽，将目光投向了3D网游这一当时在国内尚属空白且进入门槛较高的领域，并于2004年底组织了一个团队投入研发，2006年成功推出国内首款原创的3D网游——《大唐风云》。 <BR><BR>　　今年5月16日，香港财华社集团有限公司（8317.HK）宣布以约2亿元人民币全资收购天畅科技。根据协议，财华社约2亿元人民币收购金额将采取分期支付的方式，交易确定时先给付5000万元人民币的首期款项，余下的1.5亿元将以20%、30%、30%、20%的比例在24个月之内付讫。 <BR><BR>　　“这些投资大家都是能够看到的，其实除此之外还有大大小小的很多投资。”据了解，郭羽还和绿盛集团董事长林东、梦联娱乐CEO徐汉杰等人成立了一个投资公司。“可能跟现在很多的风险投资，或者创业投资不同，我们都还是比较低调。”郭羽说。 <BR><BR>　　一眼看不透的共合网 <BR><BR>　　在这么多的投资中，让郭羽最为得意的投资还是共合网，虽然共合网至今没有给他个人带来实质性的现金收入。“这是一项最具有创新性的，前景也是最为广阔的投资。” <BR><BR>　　其实，共合网不是一个能让人一眼看透的公司。它有3块业务——时尚圈流媒体业务像分众，网上广告资源置换像阿里巴巴，广告信贷业务像典当。 <BR><BR>　　这个以广告为主线，正在构建中的商业版图，目前看起来并不显山露水，但“狼性”十足——比分众覆盖面更广，比典当利润更丰厚，比阿里巴巴更野心勃勃。 <BR><BR>　　这一商业模式由郭羽与林东的一次偶然合作而起——绿盛牛肉干通过《大唐风云》“游戏商务平台”可以让玩家在游戏中下单购买真实商品，游戏里“绿盛牛肉店”场景也可让玩家体验牛肉干文化。以此作为交换，绿盛集团将拿出自己最核心的媒介资源──所有产品的数亿包装袋以及所有促销宣传品，无偿宣传推广《大唐风云》游戏。 <BR><BR>　　这次偶然的合作催生了一个商业模式：“R＆V”模式——现实＋虚拟非竞争性联盟；催生了一个设想：搭建一个可以激活一切闲置广告资源的网络平台。随后郭羽和林东不断把这一模式完善，添加广告信贷和时尚圈流媒体业务就成了现在的共合网。 <BR><BR>　　原来一直从事传统的牛肉干生产销售的林东，在和郭羽合作，接触了互联网后更是激动不已：“传统产业的发展速度毕竟有限，绿盛从开始几万元到现在销售额达到十几个亿，用了十几年的时间，而且发展速度已经算快了。但是通过互联网，让现实和虚拟结合，就会产生爆炸性的效果。推出共合网这一平台，就是希望有更多的传统企业能够分享到现实和虚拟结合带来的财富效应。” <BR><BR>　　双向收钱的超级分众 <BR><BR>　　郭羽透露，分众是把ＬＣＤ液晶屏放到楼宇，共合网是把液晶屏放到高档餐厅、理发店、洗浴中心、咖啡店、酒吧、４Ｓ店、售楼处、会所等生活场所。因此，共合网的时尚圈流媒体业务，有点像分众，但比分众来钱。 <BR><BR>　　“分众把屏放到楼宇，每放１元每年要付一定费用给写字楼；共合网每放１块屏，要向放置场所收１万元钱，每年都收。” <BR><BR>　　免费放个屏还可以收１万元钱？江南春怎么会没有想到这样的好事呢。郭羽解释说：共合网有两个理念：一个是1∶10资源置换，一个叫1公里营销。 <BR><BR>　　打个比方，你是一个知名餐厅，放到你店里1块屏（1个机柜，上面是液晶屏，下面有搁架可以放资料），承诺你会在1公里范围内匹配给你档次相当又没有竞争关系的理发店、咖啡店、酒吧、会所等10家场所，你每天10小时以上轮播其他10家的信息，同样，其余10家也轮播你的。 <BR><BR>　　这样的好处是，到这一带的任何一家店，都可以看到其余10家的推介信息。在咖啡馆聊完想找地方吃饭，会看到屏幕上推荐一家餐馆菜品精美；到附近餐厅用餐，会看到屏幕推荐附近哪个酒吧最有情调；喝完酒想洗澡按摩，会看到屏幕上正在轮播推荐1个洗浴中心…… <BR><BR>　　加入这个“圈子”的好处是：客户共享、相互推介、联合促销、共享打折卡、优惠券、相互放置宣传资料、手机短信群发等等。“如果你这一家不愿意加入，边上肯定有很多家店抢着要加入的。”郭羽信心十足。 <BR><BR>　　据介绍，该项业务在短短几个月时间，仅在杭州一地，已有2500家申请加入，签下了758份合同，也就是到手758万元，使液晶屏生产厂家一时供应不上。 <BR><BR>　　“1家收1万这只是收入的一部分，每个屏每天可轮播30条广告，那额外20条的收入，是共合网的。”郭羽透露，目前共合网已经在杭州和上海铺开了这项业务，下一步北京、广州、深圳、南京等城市都将会出现他们的时尚圈流媒体。 <BR><BR>　　软银、鼎辉共当老大 <BR><BR>　　虽然，一般人一眼不太看得透共合网，但著名的风险投资公司，软银和鼎辉在看了之后却兴奋异常，都急不可耐地掏出支票本。今年6月共合网宣布，软银和鼎辉正式投资入股。投资额起步1000万美元，今后会因项目需要不断追加投资。 <BR><BR>　　“当时很多人都在问我们，软银和鼎辉投了多少？其实并不是我们不想说，真的是我们也不知道到最后他们会投多少。”针对当初因没有透露具体投资额，而让人怀疑是数量太少而不好意思说，郭羽显得很不屑。 <BR><BR>　　“通常，ＶＣ投项目只有一个当领导者的，其他公司都是跟投。这次投资共合网，软银和鼎辉两家都争着当老大，最后两家都是领导者。通常，ＶＣ开出千万美元支票在业界已属大数，但这次，软银和鼎辉都留下“支票本子”，等着共合网往上面填天文数字——首轮投资和二轮投资一起做了。” <BR><BR>　　郭羽还透露说：“共合网上海分公司就是和软银在一起办公的，共用一个总机。软银在全球成功投资超过600家公司，没有哪家软银会如此关照。可以说软银已经把共合网成败的荣辱跟自己捆绑在一起了。” <BR><BR>　　据共合网CEO周晓回忆：鼎辉的黄炎找上门的时候，他因为正在开会，还晾了黄炎半个多小时，后来才知道这些国际风投商每天会拿到上百份计划书，想约见他们可不是件容易的事。之后，黄炎又来过3次，每次来共合网都会有大变化，员工人数和办公楼面积都在成倍增加。 <BR><BR>　　目前，软银和鼎辉正在积极联系国际投行，筹备共合网赴纳斯达克上市。“我们的期望是两年内能够实现上市。”郭羽说。 <BR><BR>　　投资互联网心永不变 <BR><BR>　　从边锋到《大唐风云》，再到共合网，郭羽的投资领域从来没有离开过互联网。“我其他一些暂时还不便公开的投资，都是互联网产业的。”郭羽表示，之所以对互联网产业如此情有独钟，“我在1999年投资边锋后，就发现了互联网赚钱的秘密。” <BR><BR>　　“互联网就是一个虚拟世界，当用户达到一定程度后，其实他跟现实世界没有什么两样。而把赚钱从现实世界搬到虚拟世界后，也变得容易多了。”郭羽说，“互联网赚钱的秘密就是，你要能够提供、发现，或创造一种模式，这种模式要能够让那些在现实生活中无法得到满足的人在虚拟世界中去实现这种愿望。” <BR><BR>　　在互联网中赚钱就是这么简单。各种网络游戏自然就不用说了，另外的电子商务就是满足了现实中很多中小企业无法做外贸的愿望，而共合网也是满足了现实中各种广告资源无法实现最优配置的愿望。 <BR><BR>　　在郭羽看来，传统产业的“金”该挖的都已经被挖掘的差不多了，而互联网产业则是充满了无限的机会。“我今后的投资方向肯定还是互联网，就是不断地去发现那些能够满足人们在现实中无法实现的愿望。” <BR><BR>　　虽然是一个投资人，但郭羽并没有那些严格意义上投资人的“悠闲”。除了已经脱身的边锋，现在他投资的一些公司都需要他参与管理。“没有办法，在中国由于职业经理人等各项制度和环境还不是很成熟，因此，像我们这样的投资人必须要做一些传、帮、带的工作。” <BR><BR>　　“我觉得在中国做投资，就要有中国特色。”为此，郭羽还总结出了中国投资人的投资流程：投资—参与管理—交接—资本退出。 <BR><BR>　　而对于手中有一些钱，但又不能像软银、鼎辉那样有钱的广大浙商来说，如何来投资呢？“其实共合网的投资模式，给这些浙商树立了一个很好的样本：看准了先投，然后引入更大的风险投资，最终资本退出。”&nbsp;<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4990" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1099.html 不详不详 人物精读 2007-10-8 15:48:58 <P>舍得股权、舍得现金、舍得变化，江南春一路的“好运气”恰恰由此而来。 <BR><BR>　　“用什么霸王防脱洗发水啊，你看我，把聚众收了头发就不掉了。”江南春曾经与一位朋友这样开玩笑说道。江南春说的是实话，在2006年1月收购聚众之前，聚众一直是江南春的心病。 <BR><BR>　　2004年年底和2005年上市前后是分众历史上最艰难的时刻。2004年，分众第二轮1250万美元融资尚未到位，与此同时凯雷宣布注资1500万美元给聚众，分众面临从未有过的资金压力，也最有可能被聚众翻盘。 <BR><BR>　　江南春正在实现从“超级销售”到公司“首席架构师”的转型 <BR><BR>　　2005年7月，分众在不被看好的担忧中上市，上市后投资商对分众能走多远依然极度不确定，消灭对手这时候成为分众的头等大事。由此，分众聚众拉开了历史上最惨烈的对打。“我们原来广告是7折，和聚众对打之后直接变成4折，每一张单子都刀刀见血，看谁能扛得住。”分众上海销售总监钱倩亲历了那半年的血雨腥风。“从公司生死存亡的角度来看，收购聚众绝对是个转折点。 ”分众CFO吴明东坦言。 <BR><BR>　　“很多人不知道，收购聚众发布会开始的几个小时前，双方还有细节没真正确认呢。”一位知情人士说，“但江南春等不及啊，他太渴望得到解脱了。” <BR><BR>　　收购聚众，自此天下太平。缓过气来的江南春，变本加厉地开始扮演“收购狂人”的角色，一路扩张先后进军手机和互联网行业。“后来安全感加强了，方向感也就出来了。”后来江南春也承认在解决聚众之后，自己的思维和情绪都发生了很大变化，分众公司也从此有了轻灵的感觉。 <BR><BR>　　从各种角度来看，收购聚众都是分众传媒的关键转折点。而对于江南春这个人也是一样——很多人在分众收购聚众之前高估了他，而在之后又在低估他。 <BR><BR>　　江南春到底是个什么样的人？ <BR><BR>　　边走边学 <BR><BR>　　江南春总是随身带着纸和笔，据说这是大学里就养成的习惯。大学里江南春写诗，每次看到精彩的句子都会马上抄下来。当年在创立永怡传播时，每个周六他都会把上海几大报纸买过来，摊在那里，看到好的广告创意和文案，就剪下来贴在本子上，融会贯通，最后变成自己的创意。这种“吸星大法”，现在被江南春练得更是炉火纯青。 <BR><BR>　　去年5月份，江南春参加了长江商学院CEO班，马云(马云新闻,马云说吧)、郭广昌、牛根生等都是江南春的同学。这个班的每次活动，江南春都会过去。在每个人的发言中，江南春都会在纸上写写划划。上了飞机他便拿出来自我消化理解。而到了公司，如果第一次江南春还会讲某某人说了什么的话，那么第二次一定就是纯粹的江氏理论了，并且要作为“CEO话题”发给团队分享。 <BR><BR>　　“超强的学习能力”是分众团队所有高管谈到江南春时一致的感受。无论是从朋友、从业界、从客户那边，他都不放过任何一次学习的机会。“有一次江总交给我的东西，居然是写在包装衬衫的纸板上。”分众CSO陈岩回忆说。 <BR><BR>　　江南春现在掌握的知识相比2003年已经不可同日而语。以前他只会卖广告，不懂资本，不懂商业模式的再造，不懂价值链各环节之间怎么定位。“这些都是在路上慢慢学会的。”江南春也将“边走边学”视为自己成功的第一要素。 <BR><BR>　　如今，人们经常惊叹于江南春对框架、聚众和好耶的完美三级跳，奠定了今日的霸主地位。然而不为人知的是，在分众的历史上也有过几次“踏空”的时候。而江南春的“运气好”——这几次踏空没让分众摔倒，却让江南春“开了眼界、长了记性。” <BR><BR>　　目前在卖场电视领域，给分众造成很大麻烦的上海玺诚便是江南春踏空的一块板。在玺诚获得巨额风险投资之前，就来找过分众谈收购的事情，据说在谈判当中，因为舍不得多给500万美元的现金，江南春拒绝了收购玺诚。而现在的情况是，玺诚已经获得了几千万美元的风险投资，并成为分众在卖场领域最强劲的对手，也因此，分众卖场的毛利率较楼宇电视要低得多。 <BR><BR>　　类似的故事同样发生在航美传媒和聚众传媒身上，结果是分众错失了进军航空领域的机会，以及以更合适的价格在更早时候收购聚众。好在，收购玺诚和航美未遂，都属于局部踏空，而聚众这块板最终又拿了回来。“当初对对方的评价不够客观，比较情绪化，并购的基础过于看重价格而没看到未来的增值空间。”江南春现在已经用经过总结提炼的语言来解读当年的失误了。 <BR><BR>　　江南春甚至坦言说，自己被高估的美德是果断，事实上，他觉得自己骨子里是犹豫不决的。因为他害怕不确定性，也非赌徒性格。不过，江南春很满意自己的学习能力，因为在收购框架和好耶的案例上，他没让历史重演。 <BR><BR>　　1.83亿美元，对“框架传媒”这样一个陌生的名字，江南春的出价让所有人瞠目结舌。而且当时框架的要求是，独立运营。这招致了分众方面不少人的反对。“当时只有我和江总最看好。”框架董事长谭智这样说，“江总非常果断和干脆。”事实上，谭智原本的算盘是先卖给未上市的聚众，占较大比例股份，然后再去和刚上市的分众谈。但聚众决策缓慢，江南春这边却力排众议，一举拿下。 <BR><BR>　　江南春当初要求框架净利润比上年增长6倍，结果是框架增长了9倍。目前，框架的收入已经占分众公司总收入的近20%，而框架卖给分众已成为国内媒体界不可复制的经典案例。对于江南春来讲，这1.83亿美元他觉得太值了。相对于收购框架传媒时包含与聚众拼速度的背景，江南春今年3亿美元收购好耶，甚至引发了更多争议。但江南春坦言在收购聚众之后已经过了自己的“心理关口”，他说自己学会了如何正确判断一个公司的价值。 <BR><BR>　　“收购好耶，让分众从定位和发展方向发生了重大改变，打开了更大的想象空间，它是对全局的重新改造。它在数字化媒体格局中如何联动各个板块，有怎样的价值，我看得一清二楚。回头来看，3亿美元重要吗？不重要。” <BR><BR>　　从为了舍不得500万美元而“踩空”，到用3亿美元打开想象空间，江南春边走边学的历程几乎尽在眼前。 <BR><BR>　　损失了一根金条 <BR><BR>　　如果问江南春这几年有什么遗憾，很多人都会不假思索地告诉你，“他的股份被过早地稀释了。”然后还会一脸遗憾地补充一句，“即便少稀释10%，那也得是多少亿美元啊！” <BR><BR>　　江南春承认自己的股份被稀释过度，但他没做评价，而是先讲了个故事。故事的名字姑且叫“我损失了一根金条”。故事讲的是，一个12岁的小孩，偷渡到香港，在过香港海关的时候，每人只能带一元港币。在排队等候检查的过程中，前面一个女人被拖了出来，因为她被查出身上藏有一根金条，没能过关。此时，小孩就伸手把缝在自己内裤里的金条拔出，顺着裤管滑在地上，随即用脚大力将它踩入泥里。可最后关员并没有检查他就让他过关了，他只剩一元港币，但在街边吃了碗云吞面后依旧感觉阳光灿烂。这个小孩便是白手起家的佐丹奴创始人黎智英。 <BR><BR>　　这个故事感动了江南春，他觉得看到了自己的影子。“少损失10%，今天听起来是个很大的数字，但反过来，如果当初我纠缠于此，资金链搞不好就崩掉了，或者有可能挺过去了，但聚众比我走得更快。有时候选择就是放弃，但你一定要把主动权掌握在自己手上。” <BR><BR>　　在屡次投资进来稀释股份时，江南春并非没有考虑到股权的问题，这一点从分众内部风险投资的股份比例便可以看出，分众吸引了10多家风投，但股权相当分散，任何一家的股权都没可能和江南春抗衡。“投资人基本上都说不上话”，江南春始终牢牢控制分众的话语权。尽管目前江南春在分众的股份只有9%左右，但他对分众的控制和影响力绝对是超股权的。 <BR><BR>　　“早期也许放弃的多了点，但我无怨无悔，最重要的是我‘过关’了，我选择了成功。”这是江南春对于股权问题上“太傻”质疑的“第一次官方回复”。 <BR><BR>　　客观地看，江南春在早期的肯于放弃，才使得近乎于白手起家的他周围迅速聚拢了一批资源。其实江南春创业之初找来的人都各自拥有资源，江南春吸引他们的只有两点——一样的资源在分众的平台上就能发挥更大的作用；而且每个人带来了资源，也都会得到自己想要的。陈凛（陈逸飞的长子）夫妇，当年便借助家族和地产商的关系，帮助分众在上海拿下了几栋“甲A级”的楼盘。当然，他们在分众股权套现的那桶金已经让他们今天成了专职投资人。尤其是在分众发展早期，拿资源换股权的人最后都成了亿万富翁，这些他们自己都没有想到。 <BR><BR>　　分众团队经常这样开玩笑说，“江南春挖了一口井，找了很多背水的人卖给喝水的人，结果背水的人发财了，挖井的人也发财了。”对资源的价值有准确认识，同时能用利益关系高效率地调动资源，这是江南春的过人之处。分众副总稽海荣证实了这一点，稽海荣是江南春的大学师兄，他还记得江南春在大学竞选学生会主席时说过的话“做成功一件事情，不在于你自己多优秀，而在于你能协调多少资源。”那次竞选，江南春就是靠四处拉同学吃饭，四处寻求支援，最终淘汰了一个比他更有口才的“必胜选手”。 <BR><BR>　　超越销售 <BR><BR>　　当所有人都低估江南春企业家能力的时候，恐怕也没有人会否认江南春确实是块做广告销售的材料。江南春一直是分众销售中的Top1，这是人所尽知的。创业之初，江南春亲自背着液晶屏到上海的几十家楼一一去游说，前两年分众楼宇广告的每笔合同他都记得清清楚楚。 <BR><BR>　　“江总的风格非常直接，那就是用数字说话，我们在一起谈的最多的就是数字。”分众COO陈从容说。毫无疑问，分众是一家以销售为导向的公司，江南春的血液里流着销售员的血液。直到如今，江南春自己还亲自带着一个销售团队，这是分众在上海7个销售队伍之一，当然江南春团队也是分众历年完成业绩最多的团队。 <BR><BR>　　不过，今年江南春团队已经历史上第一次退居到第二的位置。分众副总裁稽海荣说，“江南春以前是分众的Top sales，但今年他的重心正在转移，更像公司的首席架构师。”的确，以前一手独掌分众销售大权的他开始放权。目前，分众在全国的20多家二线城市的销售均由COO陈从容负责，江南春仅保留了北京、上海、广州、深圳四个一线城市“销售项目经理”的角色。 <BR><BR>　　据说在移交二线城市销售大权时，江南春很是“孩子气”地忍不住对陈从容说：“销售这一块，我真舍不得放手啊。”陈从容感觉，在那一刻江南春身上的销售基因与企业家基因以及控制与信任两种风格正在进行激烈的对撞。 <BR><BR>　　江南春必须选择在矛盾中超越自己。他曾在“分众夜话”中写道：“对员工最大的压力就是信任。”从这句话可以看出江南春对于放权与信任的郑重——他希望让每个人的价值都得到体现，大家都是在为荣誉而战，但他也希望员工要把这看作是进取的动力甚至是压力。 <BR><BR>　　现在江南春经常会开玩笑说：“不要和我谈广告，卖公司，来找我。”因为他现在更多的时间的确是在为公司寻求更多新的投资机会。当然，江南春依然会很频繁地会见客户，而且往往是能当场带回单子。因为这的确是他很享受的一种乐趣。 <BR><BR>来源：IT经理世界<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5239" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1097.html 不详不详 人物精读 2007-10-8 15:46:38 　第一访问<BR><BR>　　作为TOM在线与易趣的CEO，王雷雷的第二次创业困难重重：TOM在线核心业务受阻即将下市调整，刚露面的新易趣又要遭遇对手淘宝垄断性的市场地位，该怎么重新开始？王雷雷是以拯救者的身份出现的，他刚接手的易趣，曾被淘宝彻底击溃。<BR><BR>　　多年本土创业的经验和敢说敢做的个性，都必须再次经历市场残酷的煎熬，曾经霸气的王雷雷刻意有所收敛，“我跟员工强调，一定要放下架子，要学习”，“我们还是小学生，拜马云为师还差不多”。但低调只是表面现象，上周末，新易趣交易平台重新上线，王雷雷告诉记者，他自信能把状态带进更令人兴奋的轮回，不管是曾经辉煌的TOM在线、易趣，还是他自己。<BR><BR>　　“我不认为无线行业完蛋了”<BR><BR>　　记者：TOM和eBay的合资成果终于露面，整合中你最看重哪一点？<BR><BR>　　王雷雷：应该放下架子，我跟员工说，易趣不是以前那个占九成市场的易趣了，从今天开始，重新建立起信心，重新做回市场占有率，不去炒作，不去进行任何资本游戏，踏踏实实做市场运营。<BR><BR>　　记者：但是做起来很难，TOM的无线业务正在受阻，而电子商务又面对强大对手。<BR><BR>　　王雷雷：首先，我不认为无线行业完蛋了，只要有需求，无论如何市场还是存在的，我相信借助电子商务，TOM在线会更加多元化，TOM和易趣都在经历轮回。<BR><BR>　　记者：eBay之前在中国投入了上亿美元，但是并没有成功，这次又准备投入多少？<BR><BR>　　王雷雷：投入的金额在和eBay的合作条款中写得很清楚，是4000万美元，其实这也足够了，钱还剩很多呢。<BR><BR>　　记者：你认为能从淘宝手中抢回多少份额？ <BR><BR>　　王雷雷：从9月份开始，我们不断地尝试市场营销，在第四季度争取拿回25%-30%的市场占有率。 <BR><BR>　　记者：现在要从头开始，这是不是你职业生涯中最艰难的时刻？<BR><BR>　　王雷雷：现在是比较弱势，就像我们2000年做TOM一样，都是重新来过。<BR><BR>　　“伤及对手不是我的错”<BR><BR>　　记者：在eBay易趣的时代里强调收费服务，而新易趣提倡免费为中小卖家提供服务，这是不是证明了易趣之前的决策失误？<BR><BR>　　王雷雷：其实收费并不是唯一的盈利模式，收费是要提高一些大卖家的进入门槛，维护系统的平衡度，C2C(网上个人交易)是不可能以收费为主要盈利点的。<BR><BR>　　记者：该如何盈利，在过去的8个月里，你想到什么方法？<BR><BR>　　王雷雷：做了一些尝试，比如利用TOM在电视、杂志方面的资源帮大卖家推广，但后来发现这非常昂贵，并不适用，现在还是先把重点放在吸引买卖人气上，再探讨盈利方式。<BR><BR>　　记者：有一个说法，以之前在中国互联网的打拼和对竞争方式的了解，你可能是马云遇到的最大的竞争对手。<BR><BR>　　王雷雷：我们和他差得太远了，我们还是小学生，拜马云为师还差不多。另外，做公司也并不是为了打败谁，但只要做好了，伤及对手也不是我的错。<BR><BR>　　“电子商务也可能是暴利行业”<BR><BR>　　记者：你以前做的是无线业务而现在做易趣，挑战有多大？<BR><BR>　　王雷雷：无线业务是井喷式的，而电子商务则是需要坚持和专注，最重要的是冷静，不要盲目尝试，及时改正错误。<BR><BR>　　记者：从暴利行业进入微利，甚至可能赔本的行业，会不会不适应？<BR><BR>　　王雷雷：到新行业当然会有一点不适应，但这两个行业并不能用“是否暴利”来划分。新浪在几年前也在大把烧钱，有谁想到她今天的发展，同样，电子商务也可能是暴利行业。<BR><BR>　　记者：有观点认为，你年轻有为，政商两界都有足够的资源，新的创业几乎什么都不缺，所以要是不成功绝对会成为反面案例。<BR><BR>　　王雷雷：我缺的就是下一个成功，可能还需要一点兴奋度，企业更上一层楼或者说从低谷中走出来才能让我兴奋，这是一个很大的挑战。不过，在这样的挑战面前，即使有一点失败又如何，而且无线业务的低谷也并不是失败，只是洗牌，要是因此盲目转型才是最大的错误。<BR><BR>　　记者：你以前的习惯是工作到凌晨两三点，然后休息两三个小时，这样的状态还可以维持多久？<BR><BR>　　王雷雷：继续下去应该没问题吧，我才33岁，以后的时间还长着呢。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;晨报记者 张黎明<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5327" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/1096.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:45:38 <P>　　五个月前的一天凌晨，当时身为网讯创始人及合伙人的朱敏接到合作伙伴苏布拉的电话，对方在电话那一端言简意赅，“终于可以了！”听到这个消息，朱敏沉默了一会，这位年届六旬的企业家，其紧绷了多年的商业神经终于可以松弛下来。 <BR><BR>　　在思科32亿美金收购美国网讯一案中，苏布拉全权负责与思科的最后一轮谈判，据说只用10个工作日便确定了最后的一切。但朱敏酝酿着出售网讯则是早在两年前，当时他回到中国后就辞去了网讯首席技术官的职位，同时苏布拉也开始在大洋彼岸接触买家，于是，曾与网讯在互联网语音电话方面合作多年的思科进入了视野。 <BR><BR>　　思科已有上百次的成功收购经验，之前也曾希望将网讯纳入版图。随着路由器和交换机市场渐趋成熟，为了令华尔街保持兴奋，思科必须向比网络硬件发展更快的市场挺进。而收购网讯，也是自2005年思科以69亿美元收购有线电视设备厂商科学亚特兰大以来，规模最大的一次商业收购。 <BR><BR>　　“结束网讯，意味着我的另一次创业再次开始。”目前身为赛伯乐投资董事长及美国NEA基金合伙人的朱敏在接受《中国新时代》专访时说。 <BR><BR>　　俗话说“六十知天命”，而对于大多数企业家而言，60岁是该考虑退休的年纪了。朱敏笑言：“离60还差一岁呢，我还能做很多事情。”如今，朱敏全身心地投入于风险投资领域，而面对这一自己并不熟知的领域，技术出身的朱敏却有着更大的野心。 <BR><BR>　　超越孙正义 <BR><BR>　　记者在见到朱敏前，他刚去美国出差了一个多月的时间。“一般一个季度去一次（美国），那边有很多事情要处理。”朱敏说，“目前需要的是资金国际化，项目国际化，而我们的特长和责任就是把中国的国际化加强一些。” <BR><BR>　　进入风险投资领域最重要的就是要有资金，朱敏除了自己拥有大量的资金外，还成功募集到了更多的国际投资基金。在朱敏看来，搞国内的资金，自己是没有优势的，把国际的资金引进来，自己则有着很大的优势，“要顺势而为，不能强做。” <BR><BR>　　两年前，朱敏将网讯工作辞掉后回到中国时，他的想法就是“想帮助创业的年轻人，怎样让更多的创业群体走出来，让这些企业成功。” <BR><BR>　　对于自己选择投资的对象，朱敏有着与其他投资者不同的气势。“我的目标就是每年做出一个上市企业。”这显然是一个很大的挑战。朱敏进入投资领域已经两年，而他已经找到了投资的信心，“明年运气好，可能有两个上市。” <BR><BR>　　其实，朱敏最初进入投资领域时并不很适应。“挑战很大，20年我都没有在中国了，包括对中国的了解和人脉没有像以前那样熟悉了。从创业的企业家转型到投资人，从完全做IT技术的到现在做项目投资人都不适应。”而今，让朱敏骄傲的是“我来的时候都是投的价值只有几百万的公司，现在都变成上亿美金的大公司。” <BR><BR>　　朱敏在美国生活工作了很久，善于学习的他所看到的美国风险投资与中国的做法并不相同。“美国投资者会把创业的人放到公司来养六个月，就是所谓孵化，而在中国却没有。六个月我都给工资，六个月后你也可以到外面找钱去。”中国投资领域并没有这个模式，朱敏却能学于致用。 <BR><BR>　　作为投资人，朱敏的角色就是伯乐，而投资对象就是要寻找的千里马。赛伯乐的企业名称是朱敏亲自想出来的，“名字是我取的，我们的定位是找人做项目，而不是找一个好项目去投资，所以就是寻找千里马的过程。”朱敏说。自己不想做成传统的VC（风险投资）。“做VC的人都很尊重我，我不会去和同行抢项目。我的目标是要培养一些企业家，培养创业的企业家。” <BR><BR>　　对于寻找千里马，朱敏坦言有时也会错过一些不错的对象。“我觉得是人与人是否合的来。比如有的人可敬而不可爱，也包括我自己；有的人很尊敬我，但不一定和我合得来。和找对象一样，不是每一个人都适合做老婆的。只要有人和我一起，有足够的项目去做就足够了。” <BR><BR>　　朱敏把自己的投资概念形容为就像雕刻老树根——老树根生活在地下20年，积累了很多东西，把它砍掉弄弄就是很好的工艺品。 <BR><BR>　　朱敏对于自己在投资领域的未来依然雄心不减，他的目标是要比亚洲最具规模的金融投资人日本软银的孙正义做的更好。“我要做，一定要比他做的好，我的定位就是做非常创新的企业，孙正义没有做过创新的企业。我可以做非常创新的企业，适合中国国情，又能走向世界。”朱敏豪言。 <BR><BR>　　草根出身 <BR><BR>　　三十年前，国家恢复高考后，29岁的朱敏考入浙江大学学拖拉机制造，毕业之后经过短暂工作，他再次考入浙大读硕士，不久后成为“文革”后第一批公派出国留学生。 <BR><BR>　　之所以选择斯坦福大学，朱敏觉得“这是一所从经济管理角度谈工程的大学，很对脾胃。”1984年，他远渡美利坚读书，在到美国第三个年头时，38岁的朱敏才开始懂得“创业”。 <BR><BR>　　1986年，听说朱敏帮IBM写过程序，一个做ERP产品的公司通过朋友找到朱敏，希望他能协助处理一个技术问题。“从来都没听说过ERP是什么”的朱敏经过一番钻研，居然成了这家公司里的技术权威。 <BR><BR>　　参与这家公司也给朱敏带来了很大收获，不仅在技术上认识了ERP，更是看到了他前三十年在中国从来没有见识过的企业生命轮回方式——这家叫做AFK的小公司被一家大公司收购，后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色，不断有员工从它那里跳槽出来，推出功能类似、价格更便宜的产品，这家大公司再把它们悉数收购。 <BR><BR>　　这让朱敏心里一动，心想，“我也做一个公司卖给它，不是很好吗？”他观察到当时打印ERP报表是件费时费力的工作，于是咨询了20多家IT公司负责人，如果他有提高这一环节效率的软件对方要不要，得到的答复是没问题。但是当朱敏立志创业时，他发现当时的硅谷尤其是VC的门对他这样一个来自中国大陆的、40岁的中年人是紧闭的，融资告吹，他的第一次创业尝试无疾而终。 <BR><BR>　　随后，朱敏参与创办了一家做工业系统控制软件的公司。在这里，朱敏结识了他后来创业生涯中第一个搭档——一位新加坡人、惠普驻远东地区的前高管，此人当时是这家软件公司的合伙人。 <BR><BR>　　1991年，Futurelabs成立，这是第一家真正与朱敏血脉相连的企业，他在其中有30%的股份。公司成立没几天，朱敏去拉斯维加斯参加一个行业内的展销会，意外发现IBM正在大规模推销同样产品。朱敏心里想，“这么一个庞然大物打我们，肯定完蛋了”。但他也确定自己选对了方向，于是硬着头皮往前走，当时的感觉是公司每天都可能死掉。 <BR><BR>　　第一个“天使”在这时出现了，有位投资人主动找上门，“我很喜欢你们的产品，要不要投资呀？”朱敏连声说“要！”对方问要多少钱，朱敏大着胆子报了100万。投资者毫不犹豫，“好，占你们多少股份？”朱敏想了半天，“给你25%怎么样？”“今天晚上就签约！”对方很痛快地就走了，留下朱敏在那里发呆：怎么会这么容易呢？ <BR><BR>　　拿到资金的第二天，第二个机会接踵而至，某大公司也看中了Futurelabs，提出要以400万美元收购，朱敏可以留下来，有100万的奖励，第一年把新一代产品做出来之后再奖励100万，朱敏一想这也不错，卖掉公司马上可以变成百万富翁了。 <BR><BR>　　于是朱敏与合伙人找到第一家投资者说，不好意思，现在把100万退给你，另外再给你50万怎么样。对方将他们臭骂一通，“你们这个小子怎么这么没出息，给一点点钱就想逃走了，你们知道这个公司的真正价值吗？” <BR><BR>　　不久后，英特尔宣布计划投入1亿美元经营Futurelabs的同类产品，“我们100万美元，他们1亿美元，这怎么玩？”不仅朱敏慌了，投资人也着急了，说“这一次你们死定了。”新加坡合伙人出了个办法，将100万美元全部打广告，认为只要广告打出去销售马上能起来，Futurelabs就能成为10亿级的公司。朱敏心想哪有这么容易，但也不知道怎么做好，索性就赌一把。 <BR><BR>　　一时间，Futurelabs的广告满天飞，100万美元很快烧光，最初市场部门电话铃响成一片，但三天之后又沉寂下来。6个月之后，投资人过来开董事会，一看这种状况，不客气地说，“你们真没用。”象征性地退了1块钱，股份也不要了。 <BR><BR>　　这时朱敏渐渐感觉选错了搭档。之后三年是个痛苦而漫长的过程，他们靠5万、10万的零星融资勉强支持，朱敏形容，“这是没有任何兴奋点的三年。为什么要坚持这么久？我也不知道，就一直挺在那里。” <BR><BR>　　后来，互联网概念开始在硅谷流行，潜在的买家开始对Futurelabs感兴趣。最终，1996年，Futurelabs以1200万美元卖给了Quarterdeck公司。 <BR><BR>　　落叶归根 <BR><BR>　　在卖掉网讯之前的那段时间里，朱敏一直在想要不要回国。在考虑许久之后，还是决定回来，所以美国的公司一定要卖掉。“如果那边的公司出问题了，创始人不在，那就有问题了。”因为在美国，一般都把公司创始人看作精神领袖。 <BR><BR>　　“我决定离开的那一天，就已经决定公司的命运，只有被卖掉。”朱敏说。 <BR><BR>　　在朱敏看来，公司做到一定程度后，最后的责任就是股东利益最大化。“网讯上市的时候我有17%的股份，我要考虑剩下80%的股东利益。毕竟人家就是为了赚钱。” <BR><BR>　　如果单纯为了财富，朱敏是不会回国的。因为在美国，朱敏有着上层人士的生活圈子。“今年夏天，我回去，哇，那里蓝天白云，房子比这里的漂亮多了，我的房子在湖边，另一边是一个山头。汽车三分钟出来就到高速公路，十分钟就到斯坦福大学了。”朱敏似乎很得意。 <BR><BR>　　但朱敏觉得中国的改革开放改变了自己人生，应该回国报答祖国。“我现在闭着眼睛想起来，中国是围棋的一个角，改革就是要把这个角做活，这个角不活，整个世界这盘棋就死掉了。”有着报恩情结的朱敏放弃了美国优越的生活。“我想自己赚了很多钱，过舒适的日子，我有罪恶感。” <BR><BR>　　此外，“落叶归根”的传统思想也使得朱敏萌生强烈的回国愿望。“我不能在退休以后告诉别人，我原来在美国都做了些什么，我要在中国真正做点事情。” <BR><BR>　　在朱敏看来，中国要崛起，一定要像其他西方国家一样，有自己的发明家，像爱迪生这样的人，才能出现自己的企业家像福特，经营家像摩根。“中国一定有这批人出来，这些人都是希望站在我们（投资人）的肩膀上面，希望培养这些企业家成为国际级的企业家。对于我来说，对得起国家，也对得起自己。” <BR><BR>　　回国之后，朱敏凭直觉试探性地投资了几家企业，全部用自己的资金，感觉很顺利，其中包括为移动用户提供“空中充值”服务的连连科技以及母婴用品销售商红孩子。NEA方面也觉得很不错，增值空间很大。朱敏认为时机已经成熟，便与NEA各出资50%成立赛伯乐投资公司，准备放开手脚大干一番。 <BR><BR>　　但朱敏也有失败的经历。他曾以数百万美元投资于宋朝弟的科利华教育软件技术公司，这家因成功运作《学习的革命》而辉煌一时的企业于2005年的最后一天退市，主业营收为零。朱敏在宋朝弟几乎走投无路之前伸出手，然后也被拖下水。 <BR><BR>　　“没有扶持起科利华的原因，在于双方心态都没有调整好，自己还在为硅谷的事牵肠挂肚，宋朝弟则对资金的需求太迫切了，拿了钱之后频繁调整战略。”朱敏说。 <BR><BR>　　2007年，朱敏开始逐步展开自己的“整合性投资”试验。而红杉树，就是他在国内亲手创建的第一家企业。这可以视为他自1991年创建FutureLabs以来专注领域的延续。红杉树是一个交互式管理服务平台，通过网络信息技术，将企业、供应商、代理商、分销商、客户、关键技术提供商等紧密联系，为企业提供各个环节的服务。 <BR><BR>　　“红杉树”核心定位于在中国的全球化公司，2006年4月，儿子朱磊从美国回来，他退居幕后，专心研究产业整合型投资模式。这个称自己父亲为“Min”的年轻人秉承了朱敏的商业潜质——在朱敏还为网讯获得700万美元的风险投资而兴奋时，朱磊已经给自己参与创立的一家医院管理软件企业吸引了1000万美元。 <BR><BR>　　如今，朱敏似乎更喜欢用“轮回”来形容自己未来的想法。“我的理想是走一圈后又走回去，我原来是科学家，后来是创业家，然后是投资人。我希望最后还是做回科学家去，就像看到我的老师一样，到100岁了还在干，因为科学研究到多少岁都没关系，工作永远是快乐的。”<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5352" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/1094.html 不详 人物精读 2007-10-8 15:42:21 <P>　　香港媒体信报财经记者在日前撰文描述了其和马云7、8年的交往经历以及他眼中的马云，从这个记者的表述中，我们看到的马云不再遥远，而是真实了很多。 <BR><BR>　　不少人说阿里巴巴网站( Alibaba.com)创办人兼CEO马云是疯子、是狂人，除了因为他长得像外星人外，主要是他多年来的狂声傲语。什么“要在3年内成为全球互联网5强”、“淘宝网要打败eBay”、“用望远镜都找不到竞争对手”之类的戏言经常出自他口。当他2005年吞下Yahoo中国，至当下要把阿里巴巴B2B业务分拆到香港上市，人家指他为人狂妄的批评才稍为止住了。 <BR><BR>　　马云这一IT界狂人，上周在香港接受了记者的专访，剖开他的狂人脑袋，分享他的生意经和发展策略。 <BR><BR>　　Difference ≠ crazy <BR>　　“我记得是Time Magazine首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己crazy，只是think different。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为『疯狂』的想法做到了，were here!”马云的答辩能力总能如他旺盛的精力那样迸发而出。 <BR><BR>　　今天生日才43岁的马云，原本只是位英语老师。他在1999年的今天，以50万元人民币创业成立阿里巴巴网站迄今，如今阿里巴巴已从一个18人创业队伍发展成一个有逾7,000员工的庞然大物，拥有1,800万注册企业会员和数以10万计的淘宝个人大卖家，算是他给自己最大的生日礼物。 <BR>　　说只有偏执狂才能生存，马云显然是认同的。事实上，创业迄今他确实完成了不少impossible missions，包括4年前说淘宝网要跟eBay比拚、3年前又说搞网上付款系统，甚至8年前说要在中国搞B2B，这些想法当时看来就跟1,000年前人们说要到月球看看嫦娥一样不可异议。 <BR>　　马云说：“我跟外国很多管理层都交流过，他们不觉得我狂，只是我有不合乎中国传统习俗的行为和思维模式，中国人反把我当疯子罢。”当他在开垦了中国电子商务的荒原时，IT界还兴致勃勃地烧银纸、沉醉于炒卖那逾千倍的科技股，如今泡沫变成实在，他仍然觉得契合中国国情的电子商务事业，是未来主导世界的新网络经济体系。 <BR><BR>　　8年抗战，阿里巴巴集团麾下有5大业务，包括B2B电子商务的阿里巴巴网站、大陆最大的拍卖网站淘宝网、第三方网络付款工具支付宝、雅虎中国门户网站、软件公司阿里软件。 <BR><BR>　　“我认为互联网就那么两大块业务能赚大钱，一是电子商贸，一是娱乐。我不认为有人会一辈子都只顾玩乐，也不相信on-line game能够改变世界，我还是最看好电子商贸的前景。”回应发展策略时，马云又展露了典型的马式回答。 <BR><BR>　　马云预期，3年内世界三大互联网巨擘中，必有中国的份儿，至于那是不是阿里巴巴，他笑说：“I dont know。”“我认为中国的互联网发展仍处于起步期，逾13亿的人口中上网率只有1.6亿，要突破2亿才开始进入成长期。至于当5个人中有3个人上网，那才是黄金期的来临，届时世界经济格局将会变天。”马云不愿透露未来的收入模式会否出现转变。我不禁要问电子商贸领域究竟可以怎样操作才算最赚钱? <BR>　　他说：“我认为，B2C跟C2C未来会融合在一起，C2C也是我看好的业务范畴之一，不过必须发展新的B2C model才行，这个我再过两年会给大家看看。” <BR><BR>　　马云说：“这个说三天三夜也说不完，简单来说：B2C不是靠网上平台来消灭传统企业，反而是帮助B如何去找到C，就是我经常说的经营哲学：天下没有难做的生意，我就是要协助中小企发展业务。”说着，马云扯到了《孙子兵法》：“你想灭别人得天下，别人反先灭了你;你反给别人机会，人家反而跟你站在一线。”马云眉头微蹙地说，从商者很多时被金钱蒙蔽，想尽办法要把别人口袋的5块钱搬至自己的口袋里，结果败得惨烈。 <BR><BR>　　“为什么不想想办法助人创富?先把人家口袋里的5块钱变成50块，届时人家赚了45块，一定愿意给你5块钱。要赚客户的钱时，先去想想客户有没有赚钱，这才是做生意之道。”谈到经营的大腕，马云如是说。 <BR><BR>　　游走于互联网产业，马云总是不按常理出牌，他总是喜欢颠覆传统，标奇立异。 <BR><BR>　　“哈哈……小时候开始我已觉得自己跟人家不一样，你看我长得那么怪，没有样貌、高度、名望和金钱，要人家respect、喜欢我，注定要付上常人不愿付出的沉重代价!”马云习惯讪笑、习惯滔滔不绝，谈到逆向思维的脑袋孕育在小时候的回忆时更忍不住手舞足蹈。 <BR><BR>　　直言无忌 <BR>　　马云就是说了很多，树敌也很多。但马云似乎已习惯了跟阿里巴巴在舆论下生存，他还是每天勇敢把思想直言无忌。 <BR><BR>　　“很多所谓阿里巴巴的对手跑到杭州来说要打败我，那跟学武之人说要打垮少林寺一样狂妄。你见过有人拿放大镜在身上找癌症吗?傻子才会有时间找竞争对手，如果我去跟他弄，我不是crazy，是stupid!我知道还是会有人喜欢这样做，OK, have fun!”马云又是一轮狂风扫落叶式的自白，他说自己从来不去界定对手，只会去找榜样学习。 <BR><BR>　　认识马云是7、8年前的事，当时他寂寂无名，在金钟丽嘉酒店一个最小的会议房间搞了个记者会，我刚巧在参加隔邻大厅一个酒会，闷极溜出去吹吹风时被阿里巴巴这名字吸引走了进去。一个没有多少记者的记者会，并未有减低台上说话的马云的兴致。会后我捉着他谈了很久B2B，虽然我最后还是对他的business model一头雾水，至少听了一个阿里巴巴式的创业童话故事。想不到斗转星移，当年的梦话已实现。 <BR><BR>　　多年来，财富没有令马云的生活有很大的转变，他还是挂着一张像外星人的脸。 <BR><BR>　　“人是老了很多，白头发都跑出来啦，不过心理上我还是坚强了不少。以前碰到什么事，我会哇哇大叫起来，现在是挡啊挡啊一点反应都没有。”说挡的时候，马云大力大力地搥打自己心口，发出啪啪响声。 <BR><BR>　　马云说，从商有三个层次：生意人脑子里就想着赚钱，商人是有所为有所不为，企业家想的是如何改变世界。他刚好是选择了当企业家，所以今日他谈的不是公司每年赚多少，而是影响了多少人，他希望这种“马云态度”能感染更多人。 <BR><BR>　　马云说：“投钱给我的创投基金，说第一天开始已听不懂我的话，但还是每年投钱进来，现在他们都说：Jack，我不跟你吵，你去干吧!我跟公司的CO O也是吵了6年了，每年我们打赌1万元看我说出的话能否做到，结果第7年他都不跟我吵，也不再跟我打赌了!”那么你有没有感受到“无敌是最寂寞”的痛苦呢?我问。 <BR><BR>　　“没有。我还是每天跟自己吵架，左脑跟右脑在思想斗争!”这个拥有着深凹的颧骨、淘气笑容、5尺高100磅重的顽童说。 <BR><BR>　　鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。马本来与云无干，可这叫马云的人，人如其名，总喜欢颠覆传统。 <BR><BR>　　自觉像金庸小说《笑傲江湖》里风清扬一角的人，是网站阿里巴巴的爸爸马云，他也一直笑傲于网络江湖，正在争夺“网林盟主”。 <BR><BR>　　昨天马云已在此谈过他的生意经和对网络趋势的看法，今天笔者要跟他切切实实地论成功与钱财。 <BR><BR>　　“听说你要在中央电视台的《笑傲江湖》电视剧演风清扬一角，是真的吗？”我劈头问马云粉墨登场的传闻。 <BR><BR>　　“我连看电视的时间都没有，哪有时间拍片？我倒是很喜欢风清扬这人，他出手无招、深不可测，而且他跟我一样是个老师。”视金庸为文字偶像的马云说。 <BR><BR>　　因中了诡计受挫归隐的风清扬巧遇令狐冲，将绝学包括“独孤九剑”倾囊相授，这剑法更多次助令狐冲脱离险境，间接影响了整个武林的命运。正在改变全球商人做生意的方式的马云也曾是个英文老师，如今他还是教学不断，每年在全球10所著名大学张牙舞爪的演讲，曾在哈佛大学讲台上与诺基亚总裁激烈辩论，并发起“西湖论剑”大会，建立青年企业家交流平台。 <BR><BR>　　“我实在是愈来愈爱教学，现在我每天都在妄想退下来，回乡教书去。我未必是个成功的CEO，但我肯定是个很出色的老师。”马云声线提高了八度说。 <BR><BR>　　不过，原来“为人师表”曾是马云痛恨的职业，认为男子汉当老师实在没志气。师范毕业后，1988至95年间他曾在杭州电子工学院教授英文及国际贸易，经历了7年的讲师生涯，想不到从中却领受到桃李满门的乐趣。 <BR><BR>　　他说：“人生最有意思的事，莫过于把学习得来的新东西消化，之后再跟别人分享，最后更发现门生的成就超越了自己。” <BR><BR>　　中国缺乏能源、矿产等资源，但马云独认为中国拥有最丰富的资源，是逾13亿人口所拥有的“人脑资源”，故必须透过教育进行开发，打造文明宝藏。 <BR><BR>　　事实上，马云这个善于创造奇的人，也跟他酷爱的风清扬一样，曾经历诸多挫折始成大器。第一次高考落榜后，他拉过三轮车，做过小生意，甚至因身高问题被拒聘为酒店服务生，后来他才重新参加高考，学的是外语。14、15岁时每天就在西湖边思考人生和苦练英文。搞阿里巴巴和淘宝网时，也曾被外界泼得一身冷水淋漓。 <BR><BR>　　“时间会证明一切的，何须你苦急？”马云大师很玄地说。 <BR><BR>　　事实上，有人认为因为中诡计受挫而归隐、放弃光耀门派的风清扬是个失败潦倒的人物；2000年成为50年来唯一登陆《福布斯》杂志中国的马云，也从不觉得自己成功。 <BR><BR>　　“成功？我从来不明白什么叫成功，我只知道何谓失败。现在的我成功吗？呵呵……我才不要这种成功。我认为人要忘掉成功，一个enjoy success的CEO，估计不出3年便出问题了。”一个人是否失败，要看自己如何界定成功，反之亦然。马云不认为自己成功，那该怎么评价他自己对世界的影响？ <BR><BR>　　年代造英雄“我讲不出自己成功的理由，但令我自豪的就是背后优势的团队。我感谢这个时代；没有互联网，我不是生于中国、碰巧自己处于30至40岁的创业年龄，绝对没有今天的我。”自言信运多于信命的马云，谈到天时、地利、人与他的关系。阿里巴巴两次被哈佛选为MBA案例，掀起全美研究热潮。马云也被“世界经济论坛”选为未来领袖。全球十几种语言400多家媒体对阿里巴巴的追踪报道从未间断过，马云又认为什么是出色领袖应具备的条件？ <BR><BR>　　“乐观。好的团队不应为某个领袖而工作，而是为使命感、价值观而工作。”马云笑言，跟后辈谈使命感可能不大中用，因跟他一样于上世纪60年代生的人都有一份莫名的使命感，这种使命感在80年代生的人身上脱色了，在90年代生的人身上更已是荡然无存。著名的雅虎搜索引擎发明人及唯一专利拥有者吴炯曾说马云确像刘备，马云当时的回应是：“刘备为的是光复汉室，我是开拓一个新的领域，而且我也没有想过要得天下。” <BR><BR>　　许多人在生命的黄金期为工作或看不见的股票，体力透支超时干活，赚到名片上好看的头衔。如今已是福布斯世界富豪，据说身家至少20亿美元，“不想得天下”的马云又如何看待财富呢？ <BR><BR>　　他说：“要赚全世界的钱是荒谬的，但要影响世界却是合情合理的。我很相信一个想法：『要赚钱的人必须把钱看轻』，我要赚的不是能计算的money，而是value。”马云认为，为钱而忙的人才是疯子。 <BR><BR>　　“出来社会第一天，我已告诉自己我不要为钱工作，所以钱一直没有影响我，我也没有被钱影响过。别问我身家多少，我连自己工资多少也不晓得。”马云说。1992至93年，马云也曾享受过赚快钱的快感，投了个几千块钱于股市，不用多久便赚了个几十万元回来，他反而因此从此不沾股票，洗手不干。 <BR><BR>　　穷快活得到名和利的马云，对生命有没有特别的领悟？他说：“时值1988至1999年，那时我师范毕业刚出社会教书，一个月拿89元人民币的工资，加上晚上教夜学，一个月的工资也不过200多，我告诉你，那是我一生人最穷也是最快乐的岁月。”所谓的穷风流、穷快活，我于这“暴发户”身上找到了线索。 <BR><BR>　　看我眼睛在他一身装束上下打量，马云似乎意识到什么，反问我：“跟8年前没多变化吧？”我点头认同。 “你看，我甚至没有戴手表呢！”马云捋高西装的衣袖，向我展露他那双光溜溜的手腕。“我就是不明白，戴个30万跟50万元的手表，时间又不会多走1、2分钟，戴来干吗？”马云道。 <BR><BR>　　曾自嘲是只懂发发email和上网找资料的这位IT界风清扬，会耍一套怎样的“独孤九剑”来继续纵横网络江湖？阿里巴巴又能否成为天下第一网？且待时间分解。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=5441" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/91.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:31:22 　　开门立户前李彦宏悄悄的考察从1996年就开始了，利用每年回国的机会，在各地转悠，看高科技公司在做什么，大学里在研究什么，老百姓的电脑在干什么。直到1999年国庆，大家的名片上开始印e-mail地址了，街上有人穿印着.com的T恤了，李彦宏断定：互联网在中国成熟了，大环境可以了；而李彦宏个人呢，存折上的钱也差不多了——就算是两三年一分钱挣不到，也可以保证全家过正常的生活。所以，辞职创业的时机到了。 <BR><BR>　　接着是回美国找钱。本来不爱开车的李彦宏整天开车在旧金山沙山路走门窜户。拿到钱的那一刻，却也没什么好激动的了：有生以来拿到的数额最大的一张支票，120万美金！激动不已的更像是投资人，动听的故事——“中国市场+李彦宏雄厚的技术背景+李彦宏愿意放弃优厚待遇创业的决心”，让本来只要求100万美金的李彦宏多得了20万。 <BR><BR>　　立即买机票，圣诞节之日降落在北京。 <BR><BR>　　然后的开张，也没有红绸子没有红气球，甚至牌子什么时候挂的都模糊不清了——2000年1月1日清晨，李彦宏把1个财会5个技术员叫到自己和合作伙伴徐勇合住的北大资源宾馆房间，说，我们这就开始了，办公室两条纪律，一是不准吸烟，二是不准带宠物。 <BR><BR>　　说开始就开始了，就在这个三星级宾馆1414、1417两个号码并不大被看好的房间。白天办公晚上睡觉一个院儿：早上爬起来就进办公室，晚上办公室出来回屋就睡觉。 <BR><BR>　　再然后就是网络泡沫破灭的创业的第一个春天，李彦宏开始找第二笔钱。有压力，但不怕断炊——当初按6个月拿到的钱，李留着心眼儿，按12个月来花的。说服投资人比年前要难，但也没多难——老实地讲现状，更老实地预期前景——9月1000万美金顺利到位。 <BR><BR>　　钱不用愁了，客户与日俱增——几乎所有的门户网站都在使用百度搜索的服务。但李彦宏却开始了“不相干”的忧虑：市场份额已占到80%，还不能挣钱，商业模式肯定不对头。参照一直关注的美国同业overture的经验，李提出转移用力方向，做自己的网站引入竞价排名。 <BR><BR>　　再接下来是2001年8月，李彦宏“固执己见说服董事会”。董事会电话会议，因为李彦宏一改平素的温和、民主、安静，忽然变得激烈、决绝、大嗓门——深圳总经理办公室外，百度的员工们只听见，一个人，一直一直，在说——董事们终于有保留地投降了：李彦宏，并不是你的道理让我们信服了，而是你的态度——既然你这么坚决这么有信心，我们只能让你去试了！ <BR><BR>　　然后百度转向。转向后的百度，就又开始了顺理成章的进步。“没有反复、没有动荡”，直到2003年年底，李彦宏在北大开讲座，不必再以“在座的谁用过百度”为开场白，在中场，总会有人不断站起来，或者表达钟爱，或者探讨具体的搜索技术。“这时候，我意识到，百度算是基本上成了。” <BR><BR>　　差不多了，这就是百度至今的故事。这个“逐渐的过程”，按日历的年份，李彦宏的总结和预期是：2002，技术年，百度搜索技术真正成熟了；2003，流量年，流量比上一年涨了7倍(2002年和主流门户搜索流量平起平坐)；2004年是品牌年，百度受到广泛的认可——“明年，2005年，才是收入年”。至于再往前，李彦宏说自己“看不那么远”。 <BR><BR>　　有知识的人如何发财致富 <BR><BR>　　如果我们从百度创业向前，追溯李彦宏本人的成长往事，我们看到的，同样是“一步一个脚印”的渐进：实用的理想主义或者理想的实用主义，缜密的自我设计里有对环境的敏感和参照，亦步亦趋里不忘自信自我；而且，在每个阶段，都有充分自觉的目的性，“有播种有收获”。 <BR><BR>　　1987年，山西小城阳朔19岁的李彦宏填报高考志愿：高中时参加全国青少年程序设计大赛的他，毫无疑问地喜爱计算机，但是第一志愿却不是北大计算机系，而是信息管理系，因为他考虑到：将来，计算机肯定应用广泛，单纯地学计算机恐怕不如把计算机和某项应用结合起来有前途。 <BR><BR>　　读北大，学会独立思考。面临毕业，正是沉闷的1991年，决定“走出去看世界”的李彦宏如期接到布法罗纽约州立大学的入学通知。 <BR><BR>　　留学读研期间。偶然间，导师一句话，“搜索引擎技术是互联网一项最基本的功能，应当有未来”，这时候，1992年，互联网在美国还没开始普及，但李彦宏已经开始行动——从专攻计算机转回来，开始钻研信息检索技术。并从此，认准了搜索。 <BR><BR>　　然后在松下研究所实习，工业界的鲜活让李彦宏决定放弃攻读博士学位，进入华尔街，开始做金融信息检索技术。这个老板，耶鲁博士，从贝尔实验室出来办了公司，再把公司卖给道琼斯。从这里，李彦宏看到，“一个有知识的人如何利用知识发财致富，在泡时间读硕士博士当教授之外，另有一条明亮的成功途径”。 <BR><BR>　　接下来，意识到华尔街最有前途的是金融家而不是计算机天才，而自己，热爱和长处只在计算机，于是，来到硅谷当时最成功的搜索技术公司Infoseek。在Infoseek，李彦宏见识了一个每天支持上千万流量的大型工业界信息系统是怎样工作的，并写成了第二代搜索引擎程序。 <BR><BR>　　此外他还善于倾听，详细地了解Infoseek成立两年就红火上市的后面的艰辛，成功之前必须历练的谨慎和勤俭——这，先是被李彦宏写成畅销书《硅谷商战》，然后这个意识又让百度初期的他“心满意足地”，不租嘉里中心，不坐商务仓，也不住五星酒店。 <BR><BR>　　摆正自己的位置 <BR><BR>　　回忆艰难时期争取投资的技巧，李彦宏认为关键是，摆正位置、有自知之明。譬如，IDG投资百度，投资人最后下决心不是因为李让他们认识到“搜索在中国巨大的前途”，而是，他们发现这个30来岁的年轻人，一直在滔滔不绝的不是自己怎么怎么厉害，而是怎么怎么去找“比自己强”的技术人员管理人员，怎么怎么组建最好的团队。 <BR><BR>　　这个被上面看好的“创业者难得的心态”，延续到“对下”、公司的管理上，李彦宏认为自己的核心概念还是“摆正位置”，“管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快充分地发挥潜力创造。”这种低姿态，具体到公司日常管理，有细小温暖的体贴。比如，2000年公司开业，百度的办公室就开始提供免费早餐，虽然不过是白粥煮鸡蛋，但让早上爬起来就上班的年轻人不至于一个上午饿肚子；今年年初搬入理想国际大厦，不准做饭了，百度在大厅里摆上了咖啡机，开始提供免费咖啡。 <BR><BR>　　对他人，是平实和体谅；对自己，对心中梦想，李彦宏的态度，也没什么高调，就是那两个不大新鲜的词儿：专注、坚持——“认准了，就去做，不跟风、不动摇。” <BR><BR>　　认准了搜索引擎，认准了竞价排名，认准了自己的兴趣所在，认准了前途利益所在。接下来的执行，哪有徘徊迷茫的工夫，“我是个心理素质不错的人，自我调整能力很强，能比较快地走出低潮。” <BR><BR>　　至于童年、恋爱、孩子和业余生活，李彦宏对外界的表述，也完全没有噱头可抓，稳当、平淡，没有多愁善感可供同情，没有自恋自怜可资观赏。 <BR><BR>　　童年呢，快乐、没压力、没太多束缚的自由成长——却又没什么越轨。恋爱，相识6个月就结婚，“至今，总体来说很美满”。孩子，只希望他做个正直的人。业余生活，陪夫人逛店、带女儿爬山、游泳。 <BR><BR>　　最后，对自由、幸福、有价值的人生的定义，“啊，啊，真是没认真想过，都是非常美好的词，值得追求——不过，我每天认认真真地忙忙碌碌，很快乐，很充实。” <BR> http://www.b770.com/downinfo/90.html 不详不详不详 人物精读 2007-7-7 15:30:57 <P>　　美国投资界叫他“Mr.Duan”，他自称是一个“独立投资者”。除了在家办公，他在美国没有专门的办公室，他也早已习惯了不穿西装不打领带的生活。 <BR><BR>　　这是那个曾经叱咤中国商界的“标王”段永平吗？ <BR><BR>　　四年前，段永平移居美国，从经营步步高的轨道上脱身而出、令企业平稳过渡、接着又在投资与慈善领域里初试身手，这一系列尝试却让他把大多数中国“同行”抛在了后面，也在点滴重塑着中国新移民在美国主流社会的形象。 <BR><BR>　　就在一退一进之间，段永平更新了自己的人生设计。 <BR><BR>　　文/本刊记者 李岷 美国加州报道 <BR><BR>　　脱轨者 <BR><BR>　　这是美国加州1月份寻常的天气：一面是遍地的干枯落叶，一面那些终年常青的植物依然顶着满树浓郁的绿，金黄的阳光不加吝惜地铺洒下来，空气清澈、略带寒冽。 <BR><BR>　　这是硅谷地区一处寻常的公司所在：像中国普通的高科技园区一样，一幢幢平房或小楼掩映在一道道矮草丛后面，楼房外标示着每家公司的Logo，OPPO——那四个圆溜溜的字母——是其中之一。 <BR><BR>　　他也很寻常，在这里，身材不高、略微发福的他是一个在加州四处可见的寻常中国人。段永平，戴着一副颇具气势的大墨镜，驱车赶到OPPO公司，匆匆推门而入，在OPPO公司一间大概只有十平方米的、略显简陋与杂乱的办公室里，接受了《中国企业家》专访(关于地点，段最初的建议很美国化——“找家星巴克”)。 <BR><BR>　　十年乃至更长时间以前，段永平即凭着打造出小霸王和步步高两个知名品牌、拍下央视“标王”等经历而早早名扬中国商界。而现在的他，也不过45岁，似乎正值一个企业家黄金年代的开端。 <BR><BR>　　但“江湖”已远。段目前最主要的社会身份是在美做一个“独立投资者”。他说，这个小办公间是他为了接受采访临时“借来”的，穿这么一身也是为了特意配合摄影。说着，他不太自在地拧着领带结扭了扭脖子。作为“独立投资者”，目前除了在家办公，他在外没有专门的办公室，他也早习惯了不穿西装不系领带的生活。 <BR><BR>　　也许在广东东莞，步步高电子有限公司还为他保留着董事长办公室，但即便如此，那更像是已被段永平搁在身后、搁在大洋彼岸的一个符号与象征：毕竟，这里与那里，隔了十几个小时的飞行；毕竟，段称他现在只是每年回去两三趟开开董事会，偶尔打打电话，已经完全脱离了他一手创立的步步高的日常运营。 <BR><BR>　　同样，他也不插手OPPO的经营。在段永平的解释里，OPPO是个和步步高截然两分、独立注册的两家公司、两个品牌，却也不能说它们完全没有关系，两家公司在股东关系与中国市场的营销上，是高度重合的。 <BR><BR>　　在美国，段永平是少数中国新移民的一员：他们正当盛年，是中国上个世纪90年代后大搞市场经济后新兴的、成功的弄潮儿。他们既全然摆脱了遥远历史里那些从落后贫穷中国远渡来美的、不通英文的老移民形象，也不是在美求学后就势留下、白手起家的学生一族。和他们同时进入美国的，还有他们从前在中国创造并拥有的大笔财富。他们受过的良好教育、更重要的是不安分的企业家精神、既往的商业经验(尽管也许放在这个资本主义巅峰国度来看是有限的、中国本土化的)，有可能使他们既有的财富在美国继续增值。而比在美国赚钱更进一步的是，他们还逐渐加入到美国的慈善大军里，散财之道，渐趋自如。要知道，做多大规模的慈善、做什么样的慈善，也许是作为一个富人在美国是否最终主流化、能否得到普遍尊敬的重要标志。 <BR><BR>　　美国媒体上曾有观点认为，印度移民作为一个群体在美国达到的成就、拥有的影响、主流化程度是亚洲移民中的典范，中国在美移民历史虽长、数量虽众，长期以来却新意欠奉。那么，在最近二三十年发生巨大变化的中国，向世界各地输出的“移居人口”——他们的形象、在当地的影响，会不会也在渐渐变迁？就像自小移民美国的雅虎创始人杨致远、YouTube联合创始人陈士骏是令华人世界感到骄傲与亲切的符号，中国大陆移民形象也有可能被像段永平这样、已然拥有财富、自信与阳光气质的新兴商人或其他专业人士点滴重塑。 <BR><BR>　　当然，段永平们对美国(移民)社会的改变还在潜流之中，甚至要隔代才能体现，而2006年年中，段永平代表他的家庭慈善基金在eBay上以62.01万美元拍下和巴菲特共进午餐机会的消息传回中国后，却直接冲撞着中国社会、商界、慈善界的某些观念。 <BR><BR>　　这顿饭是巴菲特近几年每年都会举行的一个义拍，竞拍成功者为这顿饭掏的“饭票”将捐给旧金山一个慈善机构。“有些人说你这顿饭钱怎么不捐在中国，而捐到外国——谁说这对于我来讲是外国？我在这里生活，我住的地方离我捐的机构开车只要几十分钟，这怎么能叫外国呢？再说难听一点，我捐哪儿这事儿关你什么事啊？!”段说。他将在今年5月携夫人及几个朋友赴纽约与巴菲特共进午餐。—其实这也不是他第一次当面聆听巴菲特的“耳提面命”，作为伯克希尔·哈撒韦公司的股东，他前两年就去奥哈马参加过哈撒韦的股东大会。 <BR><BR>　　“又有很多人说你花了这么多钱划不划算……我一听这话就知道和这人谈不下去了。我又不是把跟巴菲特吃饭这事当成生意。我就是想给他老人家捧个场，告诉世人他的东西确实有价值。他不是缺这个钱，我也不是为了吃这顿饭，不是像有些人想象的我为了去他那儿讨一个秘方、锦囊妙计，哪天掏出来一看，就能发大财。这都是胡扯。我就是觉得好玩。Just for fun.” <BR><BR>　　62万美元，和世界第二富人的一顿饭，Just for fun?!这话搁在灿烂的加州阳光下、for fun者众的美国讲甚合时宜，可如转换语境，一放到中国互联网上，无疑是给国内互联网上那些焦躁愤怒、批评咒骂的人们心头火上浇油。可是段永平一副泰然自若的派头，压根没打算去迎合或者安抚什么社会情绪，他甚至会举出“我好多年前就(花钱)跟老虎伍兹打球”的例子来说明他自掏腰包跟巴菲特吃饭不过是他一贯的作派。 <BR><BR>　　如果说每个人的社会角色无形中确实存在一个预设的轨道的话，段永平常常会是那个突然脱离轨道、自行另铺一条的人。从他1995年突然辞职离开小霸王另创步步高，到他2002年淡出做得好好的步步高跑到美国来只是因为简单的理由：为了跟妻子、小孩团聚，段永平自陈每个决定都是出于他的本份与本心，并不在乎大多数人是不是也在这么做、也会这么做。同样的道理适用于他后来的投资。段对《中国企业家》说：“很多人在做投资的时候，很在乎别人怎么看(这家公司)，满意不满意，真正的投资者是不在乎、绝对目中无人的，他眼里盯的就是这家企业，不看周围有没有人买。” <BR><BR>　　应该说，段永平认定“自我感受”、“快乐”是一个人人生中最重要的事并不是美国给他启的蒙，尽管美国的环境也许强化了他这个观念。在移居美国之前，在很多场合，段都说过类似的话：“有些外在的东西是外人对你的评价，但你自己是不是感到很快乐？我觉得这个特别重要。快乐人生才是最大的财富。我见过太多的例子，很多人是因为有了钱以后变得不快乐了，而我个人认为如果一个有钱人因为钱而不快乐是很愚蠢的。”不同的是，他那时还没有突然会从中文里蹦出句“Just for fun”等英语的口语习惯。 <BR><BR>　　而真正有意思的是，放弃了在国内商界的奋斗也放弃了在国内的荣耀与影响力去“追求个人快乐生活”的段永平，几年之后，所做的事情，无论是投资，还是慈善，竟又成为国内媒体界与商界乐于追逐、探讨的题材：他从实业经营转向投资，怎么能做到现在看起来还不错？他判断公司、决定投资与否的标准在哪里？慈善与他的投资如何关联？他做慈善的工具与方式又是什么？ <BR><BR>　　当年，段永平那句“敢为天下后”的经营理念曾在中国商界广为流传，直到今天，段永平在某些方面仍然如此，相对保守与悲观——比如他个人对中国企业大胆出手、搞国际化收购这样的具有先锋性质的试验避之惟恐不及；但在另一些方面，他从经营步步高的轨道上脱身而出、令企业平稳过渡，接着又在投资与慈善领域里初试身手，这一系列尝试却让他把大多数中国“同行”抛在了后面。 <BR><BR>　　独立投资者Mr. Duan <BR><BR>　　最近一两年来，在美国某些投资论坛、特别是华人投资者集中的论坛上，有一个名字、或者莫如说是一个ID会被论坛上的人偶尔提及：Mr. Duan，或者Fastisslow。有人会分析Mr. Duan的投资个案；有人则问：嗨，Fastisslow，请问你对最近网易的表现如何看啊？ <BR><BR>　　如你所知，Mr. Duan和Fastisslow就是段永平(特别是后者，Fastisslow的ID随着段永平用它来拍下与巴菲特的午餐已变得地球人都知道了)。凭着对网易(NTES)众所周知的成功投资，以及在中国实业界享有的声名、比一般投资者更丰富的企业经验，Mr. Duan在美国一部分个人投资者中颇有名气，有时甚至有几分神秘。 <BR><BR>　　不过，段早两年前可能还会在雅虎财经留言板或者某个论坛上露露脸，现在他已不怎么再到网上去回复、参与讨论了。段自己解释说，以前主要是为了练英语，现在回头再看原来的一些发言，很多都是写的错话，不知道自己在说什么。其实他应该感谢互联网。通过网络、BBS，初来美国的段永平结交了几个有相近投资理念的朋友，有的后来还在现实中见了面，段承认，“他们对我帮助很大。” <BR><BR>　　他的确是全球追随巴菲特投资哲学浩荡队伍中的新兵。段永平接触巴菲特价值投资理念至今不过六年历史，而且他描述自己选择与投资企业的手法也相当简单。 <BR><BR>　　从1989年到2000年，段永平始终埋首于实业，相继打造出小霸王和步步高两个品牌，对股票市场从来没有碰过。“没有工夫去研究，也没有什么兴趣，觉得投机气氛比较浓。”2001年，段永平的美国绿卡突然被批下来这件事对他的生活与事业是一个强烈的转折暗示。“绿卡是2000年我太太帮我在美国申请的，我以前以为拿到这个东西需要很多很多年，没想到半年就批下来了。其实我也没有很好的准备。但怎么办呢？批下来了又不能不来，因为在和太太结婚前我就答应过你要嫁我我就去美国，否则人家也不嫁我。不可能让太太在美国，我在中国，那还要这个家干什么？”段永平的妻子是他上世纪80年代末在人民大学读研究生时认识的校友，1993年到美国摄影界闯荡，2000年时在美已稳定下来并颇有成就。于是在心理缺乏准备的情况下，2001年年中，段永平拿着绿卡到美国初次“落地”。 <BR><BR>　　“那个时候我就想，我将来要在这里生活的话，我来这里干什么？我也不能整天在家里呆着。”他想到了投资。但是一开始他很迷惘，对投资这个“翻手为云覆手为雨”的东西摸不着头绪，不知道那些操盘手成天在忙什么。他看了一些讲投资的书，里面讲K线图分析，讲涨跌概率，讲如何测市，看不懂。这时他看到一本巴菲特谈投资的书，里面说，“买一家公司的股票就等于在买这家公司，买它的一部分或者全部”，“投资你看得懂的、被市场低估的公司”，懂了。他觉得这就是在讲他当年为什么会自掏腰包投资步步高的道理，仅仅因为他相信这将成为一家不错的公司——步步高创立时，他个人在里面占了70%多的股份。“我投资任何一家企业应该跟我当年投步步高是一样的，不同的是从前做步步高投资的同时我自己也在做经营。” <BR><BR>　　他说，“其实在看巴菲特之前，这些理念本来就在我脑子里，只是一看巴菲特也这么想这么做，而且靠这个做成了世界第二富人，我有了信心。不然不一定下得了手。你能理解吧？人们做一件事往往需要别人的肯定。” <BR><BR>　　那时，段永平已在琢磨着能否在互联网泡沫破灭后的“废墟”里淘金。因为他相信互联网本身并不是泡沫，“这个东西我们天天在用，怎么会是泡沫呢？”他刻意跟新浪、搜狐、网易、联众这些中国互联网公司接触，了解情况(有趣的一个细节是，有一次，时任新浪CEO的王志东带着茅道林、汪延、曹国伟——后来证明是新浪历史上的四任CEO——跟他一块吃饭)，也试水性质地买过这几家门户的少量股票，但段永平对这些公司的模式与未来还是将信将疑，看不太透。 <BR><BR>　　这时有一天他秘书接到了网易丁磊电话，丁磊说想找段永平聊一下。关于这件事，丁磊曾经在他的一次演讲中也提过，2002年网易推出网络游戏《大话西游2》，营销是块短板，所以他想中国谁的营销做得好，他去请教他总可以吧。于是就翻开通讯录，找到段永平的名片。不过段、丁二人对这件事的时间回忆得不太一致，在段永平记忆中，这是2001年、他买网易股票之前的事。“丁磊不是来找我买股票的，他都不知道我是谁，我不知道他听谁说可能我对企业的理解还有些意思，所以来找我。那时候他觉得自己有一些问题，我比他大十岁，做的时间比他长，是过来人，教教小兄弟，吃个饭喝个茶，对我来说很简单。”何况段永平也正好想了解互联网，于是两人很快就见了面。这段时期网易从经营状况(2001年全年亏损2.3亿元人民币)、股票价格(掉至1美元以下)到公司形象(美国投资人对其提起诉讼，面临摘牌危险)全面处于谷底。一番长谈之后，听丁磊说网易要集中兵力搞研发、做网络游戏，段永平说，“你们的想法很好啊？如果这个公司像你说的那样，现在这个价格显然是不对嘛!” <BR><BR>　　做游戏机出身的段永平知道游戏市场有多大。虽然他无法预测网易做网游一定能挣多少钱，但是“没有道理比我1995年做小霸王时还少。那时我们就做了差不多以亿元计的营业额”。他去查网易的财报，看到网易每股价格只有8毛美金，却有2块多的现金。他心里动了一下。而对于网易面临的法律风险，“很简单，付点钱，请几个律师根据法律规定与以往已判案例来测算一下这个案子如果网易要赔、要摘牌，概率是多大、要赔多少钱。”拿到律师的评测，段永平心里有谱了。 <BR><BR>　　这就是他一举动用两百万美元，在每股1美元以下投资网易的开端。网易股票后来一飞冲天是大家都知道的事了。在2006年3月经过一拆四的股票分割后，2007年2月份网易的股票价格在20美元左右。而根据2006年11月的SEC文件披露，段永平在网易的个人持股仍有534余万股，占4.21%，另有1.81%、234多万股放在段永平的家庭慈善基金Enlight Foundation名下。 <BR><BR>　　另一个较成功的投资例子是Amerco (UHAL)。UHAL是美国一家主作拖车租赁的公司，分店遍布全美各地乃至加拿大，相当有规模。2000年左右，由于这家公司旗下的保险业务进入高风险的风投领域，给这家公司带来每年1亿多美元的损失；此外它还因扩张过度而负债急升。2003年6月，UHAL进入破产保护。就在此前后，段永平以每股3.5美元左右的价格吃进UHAL股票。 <BR><BR>　　段永平坦承，除了网易，包括UHAL在内的其他好几支赚钱的股票都是朋友推荐给他的。但这并不意味着段永平自己没去做功课。“就跟卖产品一样，做投资也要走访市场。”除了请会计师与律师来分析公司报告，他自己还特意打电话以及跑到UHAL的店里去打听与感受这家公司的业务与服务。段的结论是，这家公司价值被市场严重低估。尽管处在财务困境中，但是UHAL的核心业务仍然清晰，在市场上有稳定的竞争力并且现金流持续充足，只要它断臂求生，退出高风险的风险投资领域，同时出售部分商业地产，它的财务数字马上能够得到改善。 <BR><BR>　　事态的发展给足了段永平面子。2004年年初，UHAL解除破产保护，其后股价一路上扬，2006年一度冲升过百元关口，现在(2007年2月)则稳定在80多美元以上。 <BR><BR>　　据段说，他买进的UHAL股票现在还持有三分之二。“光这一家公司，没仔细算过，可能就赚了七八千万吧。” <BR><BR>　　但是这并不是指他个人赚的钱。事实上，据他说，他个人在这支股票上的投入不多。他指的，是“我们”赚的钱。 <BR><BR>　　哪个“我们”？段永平承认，在他美国“独立”投资的后面，实际上有团队支撑。步步高下面有一个几十个人的“投资部门”，但是投资用的资金并不是步步高的(他说步步高只买过一支股票，就是万科)，不过段不肯说资金具体来源，只表示，他手上可动用的投资资金，除了他个人的，一部分来自步步高投资部门，一部分是他熟识的朋友的账户。 <BR><BR>　　他掰着手指数了一数，“现在我手上替朋友掌管的帐户数目，有十三四个吧，有大有小。最高峰时还不止这个数。管他们的钱远比管我自己的钱多。别人都奇怪，我怎么能管住这么账号，记住这么多密码。其实我是很随意的，我不会专门帮他们寻找一支股票，那就累了。我是一看这支股票便宜，忽然想起谁谁谁还有一个账号在那儿，然后查一查还有多少钱在里面，就把钱买了这支股票，便扔在那儿。好多账号我半年都不进去一次。” <BR><BR>　　“我经手的账号还没有亏过，”他说，其中一些账号，“最多时候有七八个，给我时是亏的，现在全部都在慢慢往回赚。” <BR><BR>　　有的账号，如果由亏至盈、赚平了，按照相关法律该交所得税了，段就还给人家；最近，一些资金额比较小的账号，他也不太爱管了，他觉得做小账号让他紧张，小账号可能意味着人家所有的闲钱都放在这里，他怕一旦亏钱对人家的影响太大。 <BR><BR>　　“我只觉得做这东西好玩，好玩的同时还可以帮到别人。大家在一块儿都开心，反正闲着也是闲着。我for fun人家for money。”当然，稍后你可以了解到，这也是段永平筹集善款的重要渠道与手段。 <BR><BR>　　“所以我有时候说‘我们’‘我们’，‘我们’到底是指谁，我也不知道是指谁，就是我们这帮人。加州、德州、西雅图，甚至国内的朋友，都有。” <BR><BR>　　这么来看，Mr. Duan在一定范围内被人关注、讨论，其投资动向成为某种风向标，并非空穴来风。但是段并不认为有所谓的“圈子”存在，只是少数几个朋友有时会在一起交流一些信息、或者对某支股票的感觉：有可能得到别人确认，也有可能被人家说服劝阻。 <BR><BR>　　有一次，段跟朋友们说，他买了一支股票，“但你们别跟啊，我最主要的目的是想做做董事，知道一家美国上市公司是怎么运作的。”段的目的达到了，但是他这笔投资也彻底输掉。一名追踪Mr. Duan投资的投资者在网上总结道，“只有死人才不会犯错”。 同样是低谷公司、面临破产绝境的公司，UHAL、网易，段永平投对了；Fresh Choice，投错了。 <BR><BR>　　Fresh Choice是一家曾挂牌纳斯达克的美国餐饮公司，在其发展的顶峰时期，它在加州、华盛顿州和德州共拥有58家连锁饭馆，尤其在加州有一定市场影响力。2003年10月，该公司发布公告称，段永平成为该公司七名董事之一。在此前半年时间内，来美国刚定居不久的段永平陆续购入这家公司104万股，成为该上市公司最大股东，占27%左右。 <BR><BR>　　段永平入股时，这家公司的经营情况与股价已处颓势，且负有较高的债务。但是段永平注意到在每股1.5美元的股票下面，还有6、7毛钱的现金流。“我想两年就回本了，这么便宜的事情为什么不干呀。”于是吃进，成为第一股东，并且要求成为董事。但段永平以第一大股东的身份进去之后，发现语言的障碍使他根本没有办法和其他董事、管理层顺畅、自如地沟通。“他们有些举动，比如继续扩张、给产品涨价，我做产品这么多年，明知道是错的，是非常愚蠢的快速自杀，当场即会阵亡，但我也说不上话，完全影响不到董事会的决策，何况有些决策是在我进去之前他们就定好的。”在管理层错误的指挥下，Fresh Choice的营业额急速下跌，短短几个月内，现金流由正变负。公司最终破产、换股东、摘牌。 <BR><BR>　　段永平承认这是他到美国后一桩典型的失败投资。当然，一百多万美元的损失对他来说尚可承受，“我捐钱都不止捐这个数目”。他说他对这桩投资的期望本来也不是放在赚钱上，而只是想进入一个五脏俱全的“麻雀”看看美国公司到底怎么运作的。“算是交的学费。因为我投资的规模都比较大，如果对美国上市公司完全没有概念那就比较盲目和危险了。”他从这个案子中得到的体会是公司好坏不但跟经营层而且跟董事有密切的关系，所以决策投资的时候得关注董事的背景以及他们的决策治理风格。此外，“我还赚到的一点就是看到了美国公司破产的运作过程，这一点他们挺让我佩服的。中国公司如果要面临破产一定是‘溃败’，但他们的破产从头到尾非常有序，也没有影响到正常的经营。” <BR><BR>　　进入公司做董事，是段永平参照巴菲特做法的一次尝试，这样可以近距离观察甚至介入公司决策管理中。但是内部人的身份对于灵活买卖股票是个制约，“做董事对于个人投资者来说不是一件非常舒服的事情”，所以段永平对再去出任某家公司董事有所顾忌。“目前为止，我一家公司的董事都没有做，但以后很难讲。现在有一家美国上市公司在请我……有可能吧。” <BR><BR>　　“我是这样做投资的” <BR><BR>　　步步高的投资小分队有一个重要的工作，就是泡在网上玩游戏，玩网易的游戏以及竞争对手的游戏。“中国网民现在流行什么游戏，游戏公司将要推出什么游戏，游戏中会出现什么问题，每家公司怎么处理这些问题，是急功近利的还是比较长远的做法，我们的人全知道，能看出每家公司非常非常多的问题。”段永平说。 <BR><BR>　　段永平自己也玩。他每天花在游戏上的时间至少两个小时。他七八岁的儿子很佩服他爸爸很会玩游戏，一看爸爸在玩，就说“我也要玩”，听到的回答往往是“爸爸在工作”。段笑着说，我儿子到现在都没搞清楚“为什么爸爸玩游戏就是工作，我玩游戏就不是”。 <BR><BR>　　“但我就是这样做投资的。” <BR><BR>　　投机，我也不是没有过，但就是为好玩，just for fun，只是玩玩而已。人家要跟我讨论股票，我都要跟人说清楚，是讨论投机还是投资？是for fun还是for money？如果for fun没有什么可讨论的，买你喜欢的就好了，反正你也不会把房子卖了扛着钱去拉斯维加斯。我曾经在邮轮上用两百块钱玩了三个晚上，赚了两千块钱。如果你作为投资的故事来讲，三天翻了十倍，这叫什么故事？！但你敢拿几百万这么赌吗？不敢。所以投资是另外的讲法。 <BR><BR>　　我从头到尾真正投资过的公司最多五六家，卖掉了一些，我持有的公司一般在三家左右。巴菲特的哈撒韦一千多亿美元市值，也才投十来家。我不怕集中，我不是一般的集中，我是绝对的集中。 <BR><BR>　　找到被低估的公司本身是一件很难的事。我做投资最基本的概念就是来自马克恩的“价格是围绕价值上下波动”。价值就是这家企业The Whole Life能够赚的钱折现到今天，价格就是现在市场表现出来的那个过高或者过低的玩意儿。怎么去评估一家企业是否被低估，团队我认为当然是重要的，还要看你这个公司有没有很好的文化，一个企业真正的核心竞争力就是企业文化。沃伦·巴菲特曾经向股东推荐了几本书，有一本书是《杰克·韦尔奇自传》，你去看那本书，你会发现韦尔奇对企业的文化问题是很在意的，所以你可以想象巴菲特对此也很在乎。他不是像有的人说的只看财报。只看财报只会看到一个公司的历史。我从不看财报，至少不读得那么细。但是我找专业人士看，别人看完以后给我一个结论，对我来讲就OK了。但是我在乎利润、成本这些数据里面到底是由哪些东西组成的，你要知道它真实反映的东西是什么。而且你要把数据连续几个季度甚至几年来看，你跟踪一家公司久了，你就知道他是在说谎还是说真话。好多公司看起来赚很多钱，现金流却一直在减少。那就有危险了。其实这些巴菲特早说过，人们都知道，但是投资的时候就会糊涂。很多人管他们自己叫投资，我却说他们只是for fun，他们很在乎别人满不满意(这家公司)，真正的投资者绝对是“目中无人”的，脑子里盯的就是这个企业，他不看周围有没有人买，他最好希望别人都不买。同样，如果我做一个上市公司，我也不理(华尔街)他们，我该干吗干吗，股价高低跟我没有关系的。所以我买公司的时候，我有一个很大的鉴别因素就是，这家公司的行为跟华尔街对他的影响有多大的关联度？如果关联度越大，我买他的机会就越低。华尔街没什么错，华尔街永远是对的，它永远代表不同人的想法。但是你要自己知道自己在干什么，你如果自己没了主见，你要听华尔街的，你就乱了。 <BR><BR>　　我的逻辑就是巴菲特的逻辑，原则上没有什么差异。差异是他熟悉的行业不等于是我熟悉的行业，所以他投的股票不等于是我要投的。去年他投了一家公司，我看了半天都没有看懂，果然，他投了以后，那支股票可能涨了50%、60%。人家问我是否着急，我说不着急。为什么？因为这不是我能赚到的钱。反过来讲，比如我投网易这样的公司，这也不是他能够赚得到钱。再比如Google，巴菲特也没买。因为他对这个生意不了解，不了解没有赚到钱是正常的，没有什么好后悔的。如果你不了解也敢投，第一你也守不了那么久，80块买的，可能100块、120块也就卖了，其实你也赚不了钱；其次如果你四处这么做，可能早就亏光了。正因为没有在自己不熟悉的行业和企业身上赚到钱，说明你犯的错误少。我的很多成功的投资，好象行业根本不搭界，但是对我来说是相关的，就是因为我能够搞懂它，知道管理层是否在胡说八道，企业是否有一个好的机制，竞争对手是否比他强很多，三五年内他会胜出对手的地方在哪里……无非就是这些东西。看懂了，你就投。比如我也曾赚过松下股票的钱，7块钱买的，涨到20多块卖了，放了大概有两三年的时间。就是因为我是做这行，我做企业的很多理念来自于松下，我也拜访过他们公司，也知道他们的缺点和优点，觉得这个公司不可能再低于7块了，而20块让我觉得可买可不买、可卖可不卖。所以，你作的投资都是跟你过去的经历有很大的关系，你能搞懂的东西有很大的关系。你的判断跟市场主流判断没有关系，两者可能有很大的时间差。我判断的是它的未来，而市场是要等企业情况好了才会把价格体现出来。 <BR><BR>　　成长率对我来说没有任何意义。投资的定义在我来讲就是拥有一家公司的部分或者全部，最简单的概念就是“拥有”。假设某家公司去年每股赚一块，今年赚两块钱，成长率百分之百，有人说明年可能还会再涨。后年呢？后年不知道。你如果是你自己的钱，把这家公司买下来，你会买吗？你说只要后面有人买我的股票，你就会买。这就叫投机。对于投资和投机的区别，我有一个最简单的衡量办法，我没注意到是否巴菲特也这么讲过，就是以现在这样的价格，这家公司如果不是一个上市公司你还买不买？如果你决定还买，这就叫投资；如果非上市公司你就不买了，这就叫投机。就像我当时买网易我为什么能够在那个价格买到(那么多量)，因为NASDAQ有个规定，一块钱以下的股票超过多少时间就会下市，所以很多人害怕下市，就把股票卖出来。在一块钱以下就卖了。因为他们怕下市。你知道我为什么不怕呢？这就是我投资的道理。我买它跟它上不上市无关，它价格低于价值我就会买。步步高就没有上过市，但我因此就把公司卖了，这没道理啊，很荒唐，你说我创立公司后只是因为它不上市就卖了，那我开公司干嘛？ <BR><BR>　　这些确实是我骨子里的东西。 <BR><BR>　　但是很有意思，我现在只投上市公司，因为投上市公司是我去“找”别人，我要非上市公司也投，有很多人来找我，我嫌烦。我现在不是一个职业的投资人，我不愿意别人来烦我。 <BR><BR>　　New Money <BR><BR>　　“投资是我的爱好，慈善才是我的工作”这句话，段永平2006年年中回国时已数次向媒体表白过。“爱好”，很容易被人理解成是种可有可无、聊以遣怀的东西。但实际上他的投资与慈善密不可分。 <BR><BR>　　2005年，段永平和妻子刘昕成立了家庭慈善基金Enlight Foundation。如果从2002年年底正式移居美国来算，2005年是段永平到美国来的第三年。 <BR><BR>　　“2005年，我觉得自己想清楚了。”段把他拥有的一些股票捐到这个基金里，基金的主要慈善方向是教育领域。但他不肯透露这个基金总值多大。仅从网易和九城数码(NINE)这两家段永平持股的公司文件显示，Enlight Foundation在里面均有一定股份，在两家公司的持股价值加起来，现在超过5300万美元。 <BR><BR>　　在加州，个人所得税里含联邦税和加州州税(如果年收入超过百万还要加一个百分点的富人税)，加起来就是45%；如果是长期资本收益所得，即超过一年的投资收益，联邦税可降至15%，但加上州税也还是有25%。而如果把股票直接捐给慈善基金或者组织，最多只用交2%。 <BR><BR>　　除了税制的刺激，段永平说他眼看着这钱越来越多地积在手里，怎么想怎么觉得是一个祸害、一个麻烦。“我和我太太的观点都差不多，钱不能都留给小孩。作为家长来讲，给小孩最大的支持就是要让他有一个足够受教育的条件，如果再有条件备用，就希望他万一不慎的时候，他不至于穷困潦倒。但实际上这些钱都需要得都很少。”段的儿子快八岁，女儿还不到五岁。他有时会想，他本人固然是那种“谁要给我一堆钱，同时我就变得不开心”的人，认为“赚钱本身才是有乐趣的”，但他儿子将来长大了会不会想“爸爸是不是对我不好，为什么不给我钱”？所以他从现在就在给他儿子讲一些道理。“我这一生从企业的成长、投资的过程中享受到很多乐趣，给小孩留下一堆钱只会剥夺他将来的乐趣，最重要的是让他们自己去赚。” <BR><BR>　　“‘老中’总是想奋斗一辈子是为了儿子，老美在这一点上相对想得开一些。”段永平说，“其实我们碰到‘钱’的时间也不长，用英语讲是new money, 不是old money，所以对‘钱’的理解也不一定很深刻，但基本的认识，已形成了。” <BR><BR>　　从网易和九城的情况来看，段永平捐给Enlight Foundation的股份均为他个人名下股份的40%-50%，也就是说段把自己最初在这两家公司的股权大致捐了三分之一出去。 <BR><BR>　　“我觉得做慈善没有什么了不起的，我们就是想解决自己的问题，要说什么伟大的贡献、榜样，纯属胡扯，我从来没想过要给谁做榜样。” <BR><BR>　　只要自己心里想通，捐很容易，但慈善之难最难在怎么让基金有效率地长期运转下去。照有关法律规定，慈善基金成立后，每年必须以基金价值的一定比例把钱捐出去。“现在我跟我太太的任务就是一年至少要捐出去上百万美元，否则就要从基金里打税，交给国家。我现在是替政府保管这笔钱，替政府赚钱，替政府花钱。所以为什么我说慈善是我的工作，的确比较痛苦。”段羡慕巴菲特，可以一次性地捐给盖茨名下基金，让盖茨去运作，关于钱的运作效率，这个世上还有谁比世界首富更让巴菲特信任的呢？“但是我来的时间比较短，我还找不到一个人把钱全部交给他让他去打理，如果能找到这么一个人，像我把步步高交给弟兄们一样，我就比较潇洒了。” <BR><BR>　　拍下巴菲特午餐机会的62万美元，是Enlight Foundation掏的；段永平所居住地区的学区、医院，有Enlight Foundation的捐赠；段永平和丁磊联合向斯坦福大学捐建一个总值400万美元的基金，帮助那些从中国大陆来、需要资金援助的一年级学生，有Enlight Foundation的一份；段丁二人再度联手向浙江大学捐赠的4000万美元，分别是丁磊个人的1000万、Enlight Foundation及段永平募集到的资金共3000万。接下来，Enlight Foundation还将向段永平父母从前工作的单位做一笔图书馆捐赠。 <BR><BR>　　和段永平相比，丁磊是中国的new new money。他的财富干净、阳光，个人时有醒目的散财之举却相当低调。他跟段永平熟了后，知道段在慈善方面有一些想法，便跟他说，要有什么好的想法和项目，他愿意一起做。段永平说，“丁磊也是觉得钱留给自己没有用，他不是一个显摆和奢侈的人。他没有那么多时间去找慈善项目，所以我一般找来，我投，他也投。” <BR><BR>　　段永平的慈善不是从到了美国之后才开始的，但是到了美国、自己建立了慈善基金后，他才体会到两个国家的慈善环境的悬殊之别。 <BR><BR>　　他讲了一个细节。在eBay上拍下巴菲特午餐机会后，他不期然地通过eBay账号收到数封陌生美国人的邮件，信里大致都是一个意思，他们知道这笔钱将捐给旧金山葛莱德慈善机构，他们特此向Fasstisslow表示感谢。这些人一个也不认识段永平，看上去和葛莱德似乎也没什么关系。段永平觉得有点感动，更加吃惊。他想起在国内捐钱的数次经历，“有时被人看成怪物，别人要么是很怀疑的态度、从头到尾没有一句谢谢，要么是钱捐出去后最后怎么花的也没人告诉你，要么是他请你吃鲍鱼海参住总统套房显得比你捐钱的人还大方……”总之，“闲言碎语比较多，捐一处钱后大家老讨论你该不该捐这个、为什么不捐那个？” <BR><BR>　　段永平对此很不以为然，“作为捐钱的人，我没有办法知道哪个去处是更好、更合理的，我只能把钱投到自己能看到、感觉到被需要的地方。为什么人们总爱评价别人慈善该不该、捐多捐少，却很少因此而想想自己是不是也有可能为比自己更加穷困的人做点什么呢？”段永平说，“慈善这个东西，确实要有很多年文化(滋养)，才能做起来自然。” <BR><BR>　　其次，从操作上，中国社会没有建立起推动慈善事业、与慈善事业相呼应的配套政策。Enlight Foundation这种股权性质的家庭慈善基金模式，是断然难移植到中国来的。比如，通过美国资本市场上一些金融工具的运用(比如期权交易)，Enlight Foundation不用出售旗下股权亦能获取现金，从而有钱可捐，这在中国目前根本做不到。在此可以提到，段作善事的另一个资金来源，就是上文提到过的，他替朋友作义务投资的那十几个账户。是的，是义务，在接管之前段永平就声明：“你别管我买卖，也别着急，别问我，输赢都是你的”，但是有一个要求，“赚了钱后你不能把钱都自己吞了，到时候得拿出一部分来作善款。”善款比例没有硬性要求，但大概是赚到钱的15%-20%。段永平笑着说，“虽然拿钱很心疼，但是他们大致都拿出来了，有些人赚了钱高兴了还会多拿一点。其实最后你要说不捐怎么办，我一点办法都没有，因为钱在你的账上。”“所以为什么有时是我‘筹集’善款呢，就是这个意思。” <BR><BR>　　段永平当然不是巴菲特。所谓的“段菲特”称呼，既低估了伯克希尔·哈撒韦这家上市公司投资模型与技巧的复杂程度，也掩盖与模糊了段永平的个性与偏好。国内投资界有人评价道，“段永平对巴菲特只是局部的学习”；还有人说，“目前看来，段永平做得不错。但他还需要时间来证明自己。要知道，巴菲特的成功是让每股净资产在40年里保持了年均22%以上的增长速度。而段永平目前的成功会不会有偶然性、周期性呢？” <BR><BR>　　段永平自己说，“我这五年肯定要比巴菲特的增长率高得多，几乎每支股票的复合增长率都有十几二十几倍甚至几十倍。但是这不等于我水平比他高。”看上去，他心里清楚，无论是投资还是慈善，他都有太长的路要走。要不然，他怎么会想着将借与巴菲特午餐的机会问他这样的问题：“你40多岁时，当你有很多钱却没有投资目标，或者当你找到目标手里又没有钱的时候，你是什么样的心情？”段特意强调，他不是想问巴菲特会怎么办(谁都知道这没法办！)，他是想问巴菲特40岁时的“心情”。这会把这个77岁的老人牵到怎样的回忆里？段永平是想以此得到什么共鸣和确认吗？就像他六年前因为看到巴菲特的成功经历，才敢确信自己的投资观一样？ <BR><BR>　　最后，你是不是还想知道一点段永平未被大加披露的投资消息呢？可以告诉一点：一个是上文提到过的九城数码(NINE)，一个是他逆巴菲特意见而行买入了一支“航空股”。目前来看，前者走势不甚明朗，而后者价格在他买入的两年内又是增长近十倍。可是无论哪个，都不能因为是段永平投了所以成为你也出手的理由。段表述过类似的意思，无论是投资还是慈善，他都只是在表达自己的愿望，“自己去做自己想做的事情。” <BR><BR>　　此外，在某次演讲上，曾经有人问他对在座有何忠告，他说：“如果一定要说，那就是‘享受生活’，那是人来到这个世界的目的。”&nbsp;<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=3943" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/89.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:30:12 <P>　　空旷的办公室里分明有些杂乱，除了一张朴素的棕褐色办公桌和几个看起来显然有些破旧的沙发之外，交错放置的却是各种色彩斑斓的小册子和宣传页。中等身材、面容饱满的陈沛不无焦虑地望着窗外，仿佛下意识地扶了下旁边黑色的转椅，身体向后稍稍靠了靠，然后振作地挺直上身，十指交叉，“别人说什么，我实在管不了，但只要我还在这样一个角色上，就只能去做，哪怕是再去赌一把”，神情冷峻。 <BR><BR>　　自1995年涉入中文搜索业务以来，中搜及其颇具传奇色彩的总裁陈沛一直备受关注，而其与百度“依托复制Google模式并执著于搜索且最终成功突围”有所不同，在发展时间上要远早过百度的中搜从“企业级搜索”、“Google式页面”，到“门户化转型”，再到所谓的“个性化门户”，其企业战略的多次转变、不明晰甚至不确定已多次引发投资者与互联网观察家不同程度的质疑乃至诟病，发展之路亦几度遭遇掣肘。作为曾经红极一时的数学天才，陈沛却并不认为自己从“技术型选手”转向“管理型选手”有何不妥或者存在怎样的困难与问题，“我可能做对，也可能做错，但我仍会坚定地走自己的路，因为我相信我的选择是对的，别人清不清楚无所谓。” <BR><BR>　　16岁，从安徽蚌埠考入浙大数学系，安静地完成了一段人格塑造的必要阶段；23岁，进入总参三部参与“大规模数据处理”且因独特原因，无奈告别军旅生涯；29岁，励精图治推出中文全文检索系统I-Search；33岁，结盟郭凡生，并受邀进入慧聪国际，任CTO；34岁，推出“慧聪软件”，也即慧聪搜索，任总经理；37岁，在慧聪搜索的基础上，正式推出“中国搜索”品牌；38岁，因亏损局面无力回天，中国搜索与慧聪国际整体剥离，并进一步引入战略投资者开始第二轮资本锻造……经历可谓丰富，性格可谓坚忍，但现年41岁的陈沛却无论如何难以摆脱尴尬与无奈的困窘，面对来访的记者，他出人意料地宣称，“其实，我的事业才刚刚开始。” <BR><BR>　　这是冬日一个阳光明媚的午后。其时，破釜沉舟的陈沛与中搜，孤注一掷的正是其上线不足2个月的最新产品——“IG”。 <BR><BR>　　诸多相关学者、分析师在与记者谈及中搜时，基本都表达了类似的观点，“陈沛尽管有所技术，但作为职业经理人，他却是一个失败的案例，而他领导的中搜在经营模式上的嬗变更直接导致了其最终的没落。”赛迪顾问常燕杰更是毫不客气地对记者讲：“尽管IG融合了多种技术与内容，大而全，但似乎并没有多少核心竞争力，网民未必能够买账。” <BR><BR>　　中搜可否东山再起，甚至领导一时风尚？“别着急，三四月份，你将会有一个惊喜的发现。”陈沛幽幽地对记者讲。 <BR><BR>　　坦率而言，不论争论的最终走向如何，不论中搜能否一鸣惊人，对于曾经的技术天才以及曾经引起“不大不小”关注的中搜代言人，我们有理由对陈沛十几年如一日对“搜索”的坚持表示钦佩，哪怕这样的钦佩是建立在一个失败的基础上。 <BR><BR>　　陈氏猜想 <BR><BR>　　父亲为安徽蚌埠人、母亲为浙江宁波人的陈沛生于1966年的一个书香门第，而在他的认识里，那段跟随父母辗转于蚌埠与宁波之间的奔波生活能够给予他的，却正是性格与气质上的无形塑造。由于其父在某大学担任逻辑学教授，而其母一直以来在学校教授生物化学，所以陈沛从小便在思考方式上兼收并蓄地接纳了来自社会科学与自然科学双方面的熏陶，而这些潜移默化的影响，为他日后的成长与职业选择提供了巨大的精神动力与理论支撑。 <BR><BR>　　13岁习武且一直为之坚持了长达八年的时间，“不分春夏秋冬，不论刮风下雨，无所阻挡”。六岁接触围棋，并一直进步不已，不但已取得围棋业余五段的肯定，更曾夺冠某年度北京围棋大赛。“安徽尚武，那段习武的经历，想来对于培养我的忍耐力、持久力与永不放弃的精神真是十分关键的。围棋实在是一个精妙的东西，棋局里充满着对立统一的辩证法思想，大与小、强与弱、快与慢、全局与局部，那一黑一白、一阴一阳，最简单的构造里却孕育着最复杂的内容，正如计算机里的‘0’与‘1’那一串最简单却是最复杂的字符是一样的道理。这两件事情，我觉得是值得说一说的。” <BR><BR>　　回溯过往，陈沛最为感激的却是两本书与一个人。这两本书，一本为大学里读到，另一本在毕业后偶遇。“第一本叫做《IBM的奥秘》，内容我忘了很多，但扉页上的一句话我至今记得清晰：‘计算机可以实现人类的所有梦想’。第二本书来自一位日本作家，该作家姓名我无法记起，书名为《挖掘你的潜能》，它当即就让我想到了更多的东西。而至于这个人，正是作家徐迟。” <BR><BR>　　那么，陈沛到底是基于怎样的逻辑走入数学殿堂进而选择自主创业道路的呢？陈的回答看起来并没有多少虚伪与做作的成分。他说，正是当时的徐迟写出了一个《歌德巴赫猜想》，让他知道了中国还有一个数学家，叫陈景润；正是因为这个叫陈景润的数学家解破了数学难题，被全世界尊重，才激发了他学数学的强烈兴趣，尽管那个时候他其实并不知道数学有多难，也并不知道今后的出路在哪里。 <BR><BR>　　记者有意查阅了当年浙江大学数学系的相关资料。在浙大数学系1981-1984届校友录里，我们似乎还可以看到如下几个名字：林芳华，明尼苏达大学博士，美国艺术与科学院院士，第九届“陈省身”奖获得者。励建书，耶鲁大学博士，香港科技大学数学系主任、教授。管鹏飞，加拿大麦吉尔大学数学系教授。史玉柱，巨人集团总裁，曾当选“中国十大杰出青年”，2006年胡润百富榜位列第30名。而陈沛，正是浙大数学系1982级本科生。 <BR><BR>　　“我有一半同学做数学，另有一半同学在做技术，而励建书、管鹏飞在数学上是我引以为骄傲的两位同学。尽管我依旧和他们、和数学界保持着联系，但我很清醒的却是一点，我已不可能成为伟大的数学家，因为它实在是太难了，但我却很有可能成为优秀的企业家，因为这个东西真是要轻松得多。”陈沛如是袒露自己对数学的自我认知。“我对自己大学后的出路其实并没有清晰的概念，尽管我一直有过一个看似伟大的数学梦，要做一个如陈景润一样的大人物，但后来想想，实现起来却是那样的模糊。大约，人总是在不断调整的吧，正如我后来主持中搜一样，先前其实也并没有太多想象的。” <BR><BR>　　几度浮沉 <BR><BR>　　尽管其间曾荣获全军科技成果二等奖两次、三等奖三次，但陈沛却说，他不想再提那段从总参退出的经历以及其中的具体细节，“你看过《暗算》吗？看过就知道了。” <BR><BR>　　“其实，我对做企业并不真正感兴趣，我所感兴趣的，只是工作本身，一切只是因为我热爱它，热爱这样一份兼具技术性与管理性的工作，尽管，我有可能失败”，与大多数互联网创业者口若悬河、夸夸其谈的风格略有不同，记者面前的陈沛似乎是一个稍显理性且可称得上“内敛”的人物，说话清晰而有条理，稳重且不失睿智，虽然因曾经的某些论言以及公司的赢利前景触动了某些情绪，公众对其负面的评判并不少。 <BR><BR>　　本刊记者了解到的情况是，从总参退出的陈沛，曾与人合作创办过一个名为“华软”的公司，而该公司早在1994年便已直接切入到企业级搜索，产品即名为I-Search，而且因其技术不错，很多程序的编写都是他亲自操刀。一个不容争辩的事实是，企业级搜索确实取得了不小的市场成绩，新华社、人民日报等陆续采纳了其技术。后因机缘巧合且言谈欢畅，1999年陈受邀加入郭凡生的慧聪国际，担任CTO一职，“当时的目的很明确，就是帮助慧聪到NASDAQ成功上市，但说起来实在很是不幸，随着2001年互联网行业的全面崩盘，一切计划便灰飞烟灭了。” <BR><BR>　　记者手上有一份资料：中搜在2003年其实已经取得了较为不错的成绩，包括新浪、搜狐、网易、TOM、中华网、263以及中国搜索联盟等520家网站均已采纳了中搜的搜索引擎技术，不过，当时它还只是叫做“慧聪软件”，而不是“中国搜索”，更不是“中搜”。 <BR><BR>　　据陈沛坦承，在“告别总参”与“加入慧聪”之间的一段时间里，陈其实是有过与人合作经营其他业务经历的，但因“几乎可以忽略不计”，而且这样的短暂经历如果说出去，对自己一直宣称的“执著于搜索”的外部形象并没有多少好处，所以，“就没必要讲了”。 <BR><BR>　　2005年，由于中搜的整体经营陷入困境，且慧聪明显有些“尾大不掉”，电视广告、慧聪商情、B2B网站纷纷呈现迟滞，再加之鞭长莫及、力所不贷，于是在经过一段悄无声息的沉闷与压抑后，中搜最终被富达基金、IDG和联想投资联合接手。同时，富达基金（Fidelity）、IDG以及联想等多家公司将1350万美元的风险资金注入中搜。出售和融资后，慧聪失去了中搜的控股地位，所占股份仅为18.44％，由中搜管理层控制的宇联投资所占股份上升为27.46％，成为中搜最大的单一股东，而富达、IDG和联想投资三家风投共占有中搜46.57％的股份（分别为14.27％，21.53％，10.77％）。 <BR><BR>　　当记者问及陈沛“在剥离前后，内心是否有过迷茫与焦虑”时，陈表示，分离前的焦虑其实更大，而分离后的焦虑无非是发展上的压力而已，说白了就是如何把企业带到更显著的高度，如何更快地运转而已。“而在分离之前，我和郭总是有过较为深刻的交流的。我对郭总没有成见，而且我认为他是一个有气度有见解的企业家，至于说别人对他怎样评价，与我没有什么关系。中搜从慧聪的整体剥离，恰恰反映了一个有胸怀有气度的企业家应有的胆识与洞察力。而且我们过渡得比较平稳，因为大家都很清楚，那就是，中搜需要一个更好的发展平台，而不是陷在慧聪的阴影里徘徊不前。而且分离之后，我们不但拿到了一定的风险资金，而且股权结构也相对合理了。” <BR><BR>　　不论如何辩解，其实陈沛对郭凡生“因中搜亏损而将其卖与风投”的举动是存在些许微词的。“怎么叫经营得好与不好？你说Google好还是不好？你要知道，它前四年是巨额亏损的。百度好还是不好？它前四年也基本是不挣钱的。任何一个高技术性企业，必然需要有一个投入期与孕育期，只有高投入、高风险才能带来高回报，幻想一步登天怎么可能？！” <BR><BR>　　当“钱老板”取代“郭老板”直接催逼陈沛业绩的时候，陈沛却表示，郭凡生是他当初的老板，而现在自己与VC是合作的关系，称之为老板其实并不合适，“我出技术与才能，他出资金支持，大家一起做事情而已，而且名义上我既是董事长又是CEO”。“摩擦是有的，但一般都可以解决。我们可以充分沟通，达成共识，而且很庆幸的是，我碰到了一个很不错的股东。”陈似乎有所保留且非常警惕。 <BR><BR>　　“或者说有摩擦，但还没有到尖锐化的程度。也有可能吧。”陈颇耐推敲地追加了这样一句话。 <BR><BR>　　中搜模式 <BR><BR>　　作为“晚熟典型”的陈沛，坦言并没有在大学里有过任何“浪漫的事”，“实话实说，我们整个年级就没有听说过谁谁是谈了恋爱的。”另据记者了解到的情况，如今已为其事业做出过巨大贡献的陈沛夫人，却正是陈在总参时期结识的“非常有缘分”的同事。 <BR><BR>　　与谈恋爱的“讲究缘分”近乎类似，陈沛认为，企业家在科学的方法论之上，其实更应该多一些哲学、逻辑学范畴的思考，一个伟大的企业家，需要具有超越本专业知识技能的经验与胆略，需要有探求事物本原的追问，需要把科学的严谨性与哲学的宏观性结合起来，而且顺延这样的思路，可以将其归化为企业家的情商、气魄、胸怀，“如果单纯从科学性上讲得过去就能成功，那么几乎任何一个企业都可以成功了”。 <BR><BR>　　作为比百度“历史”还要提前的中搜，时下却完全无法再与前者等量齐观了，而其在2003年大力度推广的口号——“中文搜索第一品牌”，现在想来不免有些酸涩与尴尬。“互联网在中国乃至在整个世界的发展时间还太短，但很多创业者也许缺乏成功的必要经历，但实在不缺的就是激情。我也曾说过一些话，别人也曾骂我吹牛，因为后来确实没有达到。”陈沛如是坦承曾经的梦想与激情。 <BR><BR>　　“有记者问我，中搜能够超越百度吗？我内心里一定有三个回答，其一，肯定不能。但这样的回答料定没有任何一个企业家会傻到将其说出来。其二，肯定能。这需要有绝对的把握。其三，有可能。也许需要一定时间。而记者拿到我第三个回答之后，新闻立刻就发出来了——中搜扬言超越百度。”陈沛与本刊做上述表述，其目的无非阐述某些媒体的断章取义令其左右为难，但记者闻听此言，分明看到的是陈沛乃至中搜面对百度凌厉攻势的巨大自卑感或者严重的不自信，而这与其奔波十几年搜索市场的丰富经验实在难以契合。 <BR><BR>　　陈沛似乎很有道理地讲，“中搜的策略才刚刚开始，很多人并不知道我们的战略，以为我们会做一个与百度一样的搜索引擎，但我们的定位却是第二代搜索技术，中搜不会拿zhongsou.com去对抗baidu.com的，我不会选择同质化竞争的套路去取代百度，因为那样永远成功不了。另外，尽管我们有了一个这样相对知名的品牌，但这也并非表明，我就能战胜百度了。我认为，未来搜索会有大的动作，正如我在接受某电视台记者采访时说的那样，百度是为当下用户服务的，而中搜瞄准的却是未来用户，这才是区别所在。” <BR><BR>　　众所周知的是，2005年8月，百度总裁李彦宏在NASDAQ一夜暴富并一举成名，而对此，作为中国搜索先驱的陈沛却近似酸楚地讲，“对于这个事情，其实最不受震动的是我。2001年百度进入互联网搜索领域，我便看好它的这块业务，认为它有前途。尽管2003年百度并没有赢利，但我认为它总会有爆发的那一天，所以我认为这个事情很好。” <BR><BR>　　对于中搜未来的发展方向与发展模式，陈表示，中搜的定位便是，“从搜索引擎到个人门户的互联网企业，赌的是今后两到三年的发展”。百度拷贝Google能够成功，而中搜拷贝百度一定是失败的，于是我们只能寻求差异化竞争的通路。 <BR><BR>　　“我可以接近百度，但并不代表超越它，因为品牌的塑造过程实在是一个太漫长的时间与各种偶然性因素交错叠加的过程。不过，在中搜的发展过程中，我们不放弃任何一个潜在的合作机会，为什么不可以呢？”陈沛之于记者“是否有过与强手联合的打算”，陈做上述表示，看来“整体出售”的打算并非传闻。 <BR><BR>　　采访行将结束，记者与陈沛交流了最后一个问题。 <BR><BR>　　记者：你感觉自己是一个失败者吗？ <BR><BR>　　陈沛：我才刚刚开始，怎么就能说失败了呢？ <BR><BR>　　《财经文摘·IT商业观察专刊》2007年3月 <BR><BR>来源：donews　作者：齐介仑<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4079" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/88.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:29:55 　　一个能自己疯也能让别人疯的人，永远都不会孤独。这或许就是他总能在不断的磨难中笑到最后的原因。 <BR><BR>　　站在世界的巅峰学习 <BR><BR>　　如果说每年全球娱乐界最为群星云集的是奥斯卡颁奖晚会，那对于政商界来说，最期盼的就是达沃斯世界经济论坛。 <BR><BR>　　2007年1月24日，阿里巴巴老板马云又一次来到了达沃斯。台上巨大的屏幕上，投射出马云夹杂各种手势的影像。在这次年会上，马云共参与了三个论坛发言，大概是最忙的一位中国CEO。其实，他已经推掉了三个主题演讲与讨论。 <BR><BR>　　“每年在达沃斯，我都极度放松，那是一场思维的盛宴。”马云说，“你转过身这是一个总理，转过去那是一个总统，大家在一起畅所欲言，每一场的感受都是极其奇妙的。” <BR><BR>　　参加各种各样的论坛，和各种高手“过招”是马云工作中很重要的一部分。平均每个月，他几乎都有一周多的时间花费在国外的类似场合中，为的就是增长见识。 <BR><BR>　　不比成功比磨难 <BR><BR>　　“生活是公平的，哪怕吃了很多苦，只要你坚持下去，一定会有收获，即使最后失败了，你也获得了别人不具备的经历。”马云说。 <BR><BR>　　和许多CEO不同，马云坦承自己有压力，他的语录中还有著名的一条：“男人的胸怀是委屈撑大的”。尤其收购雅虎中国之后的一年，马云承受了巨大的压力。在2005年，他有一大半时间待在北京处理各种各样的难题。 <BR><BR>　　“压力是躲不掉的。一个企业家要耐得住寂寞，耐得住诱惑，还要耐得住压力，耐得住冤枉，外练一层皮，内练一口气，这很重要。”马云说，“武林高手比的是经历了多少磨难，而不是取得过多少成功。” <BR><BR>　　学会爱自己 <BR><BR>　　压力和磨难一点也不妨碍马云自己爱自己，他很看重自己的休息。 <BR><BR>　　工作所迫，他经常需要在飞机上消磨时间，午餐也常常要到下午两点才吃得上。但他坚持准时吃晚餐，保证七八个小时的睡眠。 <BR><BR>　　“睡觉是很重要的休息。”马云说。 <BR><BR>　　每年，他还会和家人一起去度假，大部分时候是去国外，偶尔也在国内转悠，比如西部。打高尔夫和遛狗也是他重要的锻炼方式之一。马云养了一条纯种的德国牧羊犬，名字叫“阿波罗”，因为他信奉“太阳神阿波罗”是最棒的。据说，马云常常半夜带他的狗散步放松。 <BR><BR>　　“就是有段时间瘦了点，现在又恢复了。”马云笑着说。 <BR><BR>　　让团队笑起来 <BR><BR>　　不仅擅长自我调节，马云还是整个公司的“开心果”。在公司里，他就像个闲不住的大男孩，一不留神就出现在员工身后，眉飞色舞地聊聊业务，不露声色地给些启发。他曾把手机铃声设成《我们是共产主义接班人》；喜欢围棋，可是下得很臭；玩四国(一种游戏)，也很臭；玩“杀人游戏”时总是第一个出局，因为话太多。 <BR><BR>　　事实上，他非常注意控制压力的范围，绝少向员工传递。这使阿里巴巴的3000名员工都成为“快乐青年”。 <BR><BR>　　在阿里巴巴的杭州总部，墙壁上随处可见大家一起出游时的照片，员工们自行发起组织了10个兴趣小组，每个组都有一句搞怪口号，活动费用由公司承担。 <BR><BR>　　“压力是自己的，不应传染给员工。我一直和我的同事说，没有笑脸的公司其实是很痛苦的公司。”马云说，“我最喜欢猪八戒的幽默，他是取经团队的润滑剂，西天取经再苦再累，一笑也就过了。我们公司的LOGO就是一个笑脸。” <BR><BR>　　疯狂地奔向梦想 <BR><BR>　　但时常展示笑脸的马云，却并不擅长经营自己的公众形象。很多时候，他狂妄不羁，素有“疯”名。 <BR><BR>　　在阿里巴巴和各个子部门的狂欢中，他会打扮成维吾尔族姑娘或江南渔夫。 <BR><BR>　　在接受媒体采访时，他习惯搞出种种小动作，有时是衔着一根长长的烟杆，有时是摆弄一小盒火柴，甚至拍打小球。他的解释是：这有助于思维和表达。 <BR><BR>　　在2005年第五届“西湖论剑”上，他翘着二郎腿与克林顿对话，在听张朝阳、丁磊、马化腾、汪延和经济学者张维迎论战到兴起时，他顺手抄起台下一把凳子就扔上台，然后一个箭步冲了上去。 <BR><BR>　　而杭州的市民偶尔也可以在大排档里见到他。喝得微醺，跟一大帮人神侃瞎聊，手舞足蹈，俨然一个小市民。 <BR><BR>　　“我有一副天生的好口才，为什么不可以在大街上宣传我的公司？”马云说。 <BR><BR>　　不像那些时尚的CEO，马云从来没有专门的机构规划自己的公众形象。但这个被《福布斯》描写为“长相怪异”的43岁的CEO，居然有着大量的“粉丝”。2006年年末，网络歌手慕容萱还把马云编进了自己的原创歌曲中—— <BR><BR>　　“只有想起马云才让我感到温暖/他的魅力让我芳心大乱/马云我真的真的爱你/不奢求今世就在一起/来世还爱你”。 <BR><BR>　　“我可能疯狂一点，但绝不愚蠢！”马云说。 <BR><BR>　　事实上，他真正的本事不是一个人“疯”，而是能让所有人疯狂。在美国麻省理工学院讲台上，他口若悬河、张牙舞爪，在哈佛讲台上与诺基亚总裁激烈辩论，最终赢得了台下1000多名听众长时间的起立鼓掌。 <BR><BR>　　“疯狂”的马云有着朴素的梦想：把阿里巴巴做成一家“102年老店”，并对人们产生一定的影响，就像GE、微软或IBM那样。他还希望等年纪大了，写一本“阿里巴巴1001个错误”和大家分享。 <BR><BR>　<BR>　　马云在说 <BR><BR>　　→创业这么多年，我遇到了太多的倒霉事，但，只要有一点好事，我就会让自己非常开心，“左手温暖右手”。 <BR><BR>　　→Judge(判断)一个人、 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard(哈佛)，是不是Stanford(斯坦福)，不要Judge <BR><BR>　　里面有多少名牌大学毕业生，而要Judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。 <BR> http://www.b770.com/downinfo/87.html 不详不详 人物精读 2007-7-7 15:29:39 <P>&nbsp;&nbsp;&nbsp;过去几年中，关于凭借即时通讯软件QQ崛起的深圳腾讯，坊间谈论最多的，并不是它如何及为何成功，而是有多少人打过它的主意——不乏有网络业高管乐意回忆说，自己的公司曾在什么价位上试图买下腾讯，但最终失之交臂。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;此类故事的最近一个版本是这样的：2004年，当时正意气风发的陈天桥找到腾讯掌门人马化腾，发出了合并两家公司的邀请。陈建议：我做董事长，你做CEO，我们立刻就能够统治中国网络业。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;但马回答说：我不必跟你合作，两年之后也会称雄于中国互联网。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这显然是一次别有意味的回绝。富有符号意义的，传闻的两个主角，正仿佛中国网络界的两极，陈天桥“疾如风、侵略如火”，马化腾则“徐如林，不动如山”。可在对答之间，后者显得远为富有底气。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果乐于“接受”如此戏剧性的传闻，马化腾不会是马化腾。2006年春节前夕，素少面对媒体的他在与《环球企业家》的独家采访中听到此事，一改不温不火的形象，打断记者，声音不高但用力的说：“没有，绝对没有，我不可能讲这个话，这是瞎传的。”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;但这无碍于行业内已经形成新的心理期待。在为数不少的业内人士心中，腾讯已经从沉默、被动到随时可能被收购的配角，变为兼具强势与野心的下一个主角了。如IDG的合伙人李建光就毫不吝惜对其赞美之词：“如果把中国的高科技公司排一排，腾讯在我心目中肯定可以排到前五位。”李所在的IDG曾在1999 年为腾讯提供110万美元的第一轮融资，如果其20%股份保留至今，市值可达35亿港元。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;腾讯最近的成绩单是：2005年第三季度，它获利960万美元，而同期新浪和搜狐的利润分别则为910万美元和800万美元。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果只是不俗的赢利能力，腾讯不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词——“可怕”。在观者眼中，腾讯的巨大能量在于，凭借QQ的强大黏性，腾讯无须创新，只要模仿其他领域的成功者，再将QQ的用户引导过去，就大功告成。这种绝对的优势，是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的——或者说，它让一些人想起了微软。<BR><BR>看好QQ，还是马化腾？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;“城头变换大王旗”，如此形容中国网络业，一点也不夸张。在这个不过十年历史的行业，它已经换过多个代表人物：最早，“那个人”的名字是张朝阳，随后是王志东，很久之后变成了丁磊，近两年又变成了陈天桥和李彦宏......每次更迭，标志着的还不止是新星升起，而是一个行业的战略转移。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;在这个风流沉浮的群落，马化腾始终是最少被描绘的角色。向腾讯内、外探问对于其人的评价，所能听到的不过是低调、专注、谨慎等寥寥数语——似乎过于平淡。甚至长期关注网络业的人也会发出这样的感慨：看好腾讯，是因为它有QQ，但对马化腾这个人，不是太有把握。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;首先需要说明的，是QQ为何成为了倍受推崇的焦点？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;一定程度上，观念的转变源于业界对自身行业的认知。此前，无论参考美国经验还是检视中国现状，即时通讯软件都不过是网络众多服务中的一个细分。但当互联网实实在在地创造了价值，人们有所依凭的进行思考，得到的一个朴素智慧是：谁能锁定用户，谁就获得了无穷的赢利可能性。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;而这正是腾讯最为擅长的。QQ的注册帐户总数近5亿，活跃帐户数为1.8亿，同时在线人数近2000万——来自CNNIC的数据，到2006年初，中国只有1.1亿网民。也就是说，平均每5个网民，就有一个正在使用QQ。可资比较的是，盛大的网络游戏《传奇》最为成功时，同时在线人数不过百万。在分析人士看来，依靠这款中国网络业绝无仅有的“杀手级产品”，腾讯几乎可以进入互联网上任何一个领域，并获得足够量级的稳定用户群，这也就意味着更多的收入。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这让人们开始有意无意地把马化腾的7年创业生涯总结成一个童话：用前3个月发明一台“永动机”（或许你应该叫它“永动企鹅”），然后坐地生金。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;但从童话到现实，之间摆着这样几个问题：为什么是腾讯的QQ而不是其他网络应用具备如此人气？为什么即时通讯软件这种在世界其他市场没有盈利方式的产品，在中国很赚钱？为什么在包括微软的MSN messenger在内的近40款软件觊觎QQ的位势如此长时期，它仍能占据60%以上市场份额？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;答案系于马化腾。这个35岁、清瘦、一天要吸一包烟的潮州人，显然没有外界看到的那么苍白。不温不火的姿态背后，他像富有竞争性的完美主义者一样掌控着腾讯。对于那些让他不满的产品，他不会掩饰失望：早年推出的门户“做得很烂”，一度与QQ捆绑推出的邮箱系统“我自己都不愿用第二次”，无线增值业务缺乏创新则让他“很惭愧”......这种不满足让他仍颇为微观地参与管理。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;因不事外交，他只把工作分为两部分：内部看“人的问题”，外部看“未来做什么”。两相结合，结果就是他会每每参与到新业务线的孵化。而每天工作的间隙，他会把IT类网站看上几轮，一旦发现什么合适的创新，就想办法移植到腾讯来。除了工作，马几乎没有其他爱好，即使婚后，他仍时常加班到深夜。他甚至是企业家中极少乐于表示自己不爱读书者：“管理方面的书，知道了也就够了。不会因为你知道，企业就能变得怎么样，还是得看你做的事情。”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这种努力的结果是，腾讯已经成为网络这个以混乱著称的行业里，相对运营最规范的公司之一。一家规模远小于腾讯的新兴网络公司相关人士告诉记者，腾讯的合作态度相当谨严：他们不是简单的使用对方的资源，而是会非常仔细的与对方讨论，这个产品对用户的价值是什么？双方怎样合作能取得更好的效果？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;除去完美主义本色及对工作的偏执，马化腾极尽精明：在网络业内最容易被跟风的一些问题上，他总能保持反大众智慧的思考。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;——比如当越来越多的即时通讯软件选择与竞争对手实现互联互通，腾讯却不准备太早顺应潮流。马化腾并不否认前端软件的开放并非难事，但让他不作为的原因是：QQ后台的软件非常复杂，需要6000台服务器协同工作，开放带来的不是服务的丰富，反而可能破坏自身的稳定性。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;——比如是否应该通过对个人品牌的打造来宣传公司？他说，除了性格，自己保持低调最主要的理由是“没有这个需要”：多数网络公司要靠宣传让中国移动这样的企业用户重视自己，但腾讯直接面对最终消费者，品牌必须建立在产品和服务上。只有腾讯需要到大学校园里招聘时，创始人的抛头露面才是必要的。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;——比如为什么没有从众奔赴纳斯达克上市，马化腾也有选择：“承销顾问里，六家建议在香港，四家建议在纳斯达克，三家建议两边同时上，搞得我头都大了。香港上市公司的平均市盈率比美国低，但如果我是香港的龙头股呢？”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;事实证明，这个选择效果不错：2004年6月16日在港上市以来，腾讯的股价稳步从4港元升至10港元。其市盈率达36倍，远高于在美国的网易和新浪。甚至丁磊也给他发短信说，准备炒一炒腾讯的股票。<BR><BR>学习者 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;在腾讯内部，有这样一种说法：在管理一家大企业方面，马化腾可能比不上杨元庆，但如果给他们同样的资金去创业，马的胜算则很大。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;虽然这种判断主要建诸于对公司创始人的信任，但同样重要的是，马化腾对市场的敏感度、对同类产品的学习能力，在中国网络界算的上相当突出。简言之，他懂得该学什么，并懂得在学到的东西里进行什么改进。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;在深圳大学读书时，马化腾的“偶像”是在UNIX、C语言方面的大师级程序员（“那时候还没有Linux”），不过他最早展现出的才华，却是将个人爱好与市场动向的结合：1994年，还在润迅公司做软件工程师的他看到电脑板卡市场火热，结合自己炒股的兴趣，开发出“股霸卡”，一度在深圳的电子市场卖到断市。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;同样的逻辑，发生在QQ的诞生过程中。作为润迅的开发部主管，马化腾看到以前在网络上认识的丁磊组建了网易并初见成绩，这让他下定决心创业。1998年底，27岁的马创办了腾讯，而3个月后他所推出的OICQ，正是其以往热爱使用的ICQ的一个翻版。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;关于OICQ（也就是日后的QQ）与ICQ的关联，并非重点，重要的是两者间的差异。虽然ICQ成名久矣，但它不乏弊端：比如，ICQ的全部信息存储于用户端，一旦用户换一台电脑登陆，以往添加的好友就此消失。此外，它只能与在线的好友聊天，而且只能按照用户提供的信息寻找好友。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这时的选择足以体现马化腾的特质：如果他只是一个技术人员，或许最令其兴奋的，不过是编出一套服务器端信息保存的程序，但他所做的，是将前后两端的功能按照用户的需求有机结合。因此，OICQ甫一诞生，就具备离线消息功能，任何人都可通过在线用户名单随意选择聊天对象，它甚至提供个性化的头像——直到几年后，QQ最强有力的竞争者MSN messenger终于拥有了类似的功能。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这些看似细微的差异，至少在一个方面带来了截然不同的结果：当互联网通过网吧形式在中国全面铺开，把信息存储于服务器而不是用户电脑的特色，让 OICQ成为了每台电脑桌面上的必备软件，也几乎是每个来网吧的人第一时间要激活的工具。这让腾讯在不到一年间拥有了500万名用户——一个ICQ在中国从来没有获得过的成绩。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;而这一利众服务的负面效应是，在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下，腾讯缺钱。随着用户的增加，腾讯所需要的服务器数量不停增长。这一度迫使腾讯减少放出用户账号。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;虽然QQ和新浪、8848们一样是直接拷贝海外的网络模式，但比起找到赢利手段的门户和电子商务，即时通讯领域的出路要局限的多：即使是ICQ，最终也不过委身于美国在线。这一背景最大的影响是，腾讯融资很难，而且对自己的前景很难判断。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;马化腾曾试图作价60万卖掉OICQ，但找不到买家。即使最终获得了IDG和香港盈科总共220万美元的投资，代价也颇高昂：足足让出了40%的股份。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;220万并不够花，甚至带来了麻烦。参与投资的一方香港盈科对腾讯的态度模棱两可，看到投资除了被用来买服务器外几乎见不到回报，甚至腾讯又回过头来借钱，它不知该如何举措。这种既不愿进一步投入，又不愿退出的状态僵持了几个月，幸好IDG推荐了曾与其在myweb.com项目上有过合作的南非的 MIH集团，让盈科得以在2001年6月以1260万美元的价格将其所持腾讯控股20%的股权悉数出售——在网络泡沫破碎后的当时，颇为理想。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;关于这次纠缠的融资，马化腾有一个非常执行层面的反思：“关键是要尽量搞清楚，每个投资者对公司发展是有益的还是阻碍。”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;MIH进入时，腾讯几乎已经到了盈亏平衡点，这算得上一个不小的奇迹。或者说，在当时，QQ已经体现将巨大用户群转换为收入的潜能。但不可否认，将这种潜能释放出来的，依然是马化腾的学习能力。如在网络业普遍讲求免费的阶段，他模仿联众建立会员制，将免费和付费用户的服务区分开来。“当时我们想，只要有1%的用户付费，就会非常可观。”马化腾说，实验下来，乐意付费者足有几个百分点。而当并不玩韩国网游的马看到游戏里的个性化形象这个概念，随即心领神会地将个性虚拟形象移植到QQ上，也就是后来的QQ秀。2005年，第三代QQ商城甫推出，就有180万一天的销量。当然，最重要的一个决策是，拿到投资之后半年内，马化腾已经开始尝试无线增值应用的可能性。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;到2001年底，腾讯已经实现了千万元人民币的规模，而在2002年这个互联网的寒冬期，腾讯的利润达到了1.44亿元。就是从那时起，表示有意收购腾讯者不绝于缕。但马化腾称，多年来真正与腾讯谈过合并的，只有王志东执掌时期的新浪。<BR><BR>QQ的溢出效应或潜在危机 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;基础立稳后，就像多数公司一样，腾讯开始扩张。与其他公司略有不同的是，QQ的社区优势让腾讯的扩张显得颇为顺利。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;“竞争的时候，我们可能比对手在推广方面节省成本，”马化腾并不否认QQ的溢出效应，虽然他也表示：每个产品还是会面临具体的竞争，如果具体产品做不好，任何促进作用都没用。如腾讯在面对MSN竞争时，曾用腾讯通RTX切入企业级即时通信市场，但因为经销商违背规律的收费，以及产品本身未能将QQ的优点全部吸收，市场反响勘称平淡。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;如果我们将QQ的成功与其他服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其他即时通讯软件上，比如MSN messenger和Google Talk。这个意义上，腾讯的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;因此，如果说腾讯一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;从这个角度，就很容易理解为什么腾讯会在2005年3月收购著名的邮件客户端软件Foxmail。比起QQ，Foxmail的用户数量不过500 万，而且在网络业，收购用户的成功概率实则非常低。马化腾真正看重的，仍是Foxmail团队在邮件技术方面的积累：每年新增的网民数都是两千万左右，如果其中一部分人同时使用QQ和腾讯的电子邮件，那就是给他们上了双保险。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;到目前为止，这一收购仍在整合之中。对于Foxmail的原有团队，从客户端邮件处理技术变为服务器端的电子邮箱技术，需要一个转化过程。但可以确定的是，腾讯一定会推出搭载于QQ的大型邮箱。虽然马化腾也不得不承认，此前腾讯推出的捆绑在QQ上的邮箱是一次败笔，但“使用过它的帐户超过1亿”—— 如果下一款信箱足够优秀呢？（提示：有太多网站太久没有从使用体验角度升级自己的邮箱系统了。）<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;硬币的另一面是：腾讯的人自觉不自觉的产生大树底下好乘凉的惰性。作为人性，它的确很难连根排除。所幸，马化腾说自己会保持这方面的清醒：“如果领导人意识不到的话，我们就麻烦了。”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;2005年第三季度，腾讯在无线增值上的收入为1.212亿元人民币，即使考虑到因为腾讯与中国移动在“161移动聊天”方面的合作方式改变，导致其每月收入下降不少，这仍意味着，它在无线方面的高增长期已经过去。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;虽然现在无线增值业务只占该公司总收入的30%左右，腾讯并非不能安于现状。但其症结并不令马化腾舒服：QQ的成功，让QQ之外的SP业务线压力不足。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;为此，2006年1月，腾讯收购了做广告媒体投放起家的JOYMAX。他认为这只团队的最大价值是他们真正理解如何最精准有效的推广产品：“你在电视上经常看到无线业务的短信，其实这后面很有学问。比如100万的预算，投在哪家电视台，哪个档期是最有效的。他们可以做到比电视台更清楚收视率。”<BR><BR>布局 <BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;在圈定用户的基础上，马化腾的盘算是：“我们做的这些服务反过来让腾讯的社区有别于其他的竞争对手，现在人们用的QQ，已经不是一款软件，而是各种各样的服务。别人就很难全方位打你。”<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这是一个听起来接近真理的表述，但摆在马化腾面前的，仿佛历史的一种重现：2000年以前，对于新浪、搜狐们来说，即时通讯软件是副产品，不会用尽全力去投入，所以在这个领域它们打不过腾讯。当它们真正意识到重要性，重新积累此领域的经验，QQ的先发优势已经形成。而现在，腾讯染指其他领域，它如何保证自己不出机制，或者说意识上的问题，错失重要市场？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;马化腾的对策，是一种明知自己是后进者而为之的韬略。判断一个项目时，腾讯先看长期来说对用户有没有价值，再看自己是否擅长，最后看团队。通常而言，能独当一面的人总是缺乏的，这个时候必须有足够的时间培养队伍——比如网络游戏和门户，腾讯用了两年时间准备，这被马化腾称为“入门”。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;以战养战，且对长线业务充满耐心，就解决了甚至连腾讯内部都有过疑问：产品线拉的过长怎么办？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;“大家不是平等的优先级，是错开的。”马化腾说，吃着碗里的，看着锅里的，再想着田里的，这个业务做起来，需要其他业务养，它成熟后再养别的业务。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;2003年12月，腾讯推出自己的门户网站，发布时，看好它的人不多，或者说，当时依然看好门户概念的人不多。但马化腾清楚自己想要什么：一个最切实的理由是，他看到有越来越多的增值服务（比如网络相册）无法在客户端充分施展，而且，网络广告的收入将长期稳健发展，这不仅关系到收入，也是较高市盈率的保障。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;腾讯创立之初就曾做过门户网站，但在资金无多的情况下，迅速放弃了。但他一直没忘记这个想法，而且在赢利之后经常会去算，一个两三百人的编辑队伍需要多少成本，腾讯是否承受的起。但真正的问题仍是无形的know-how：怎么确保在发生重大事情的时候，立刻在腾讯上做出反应？用户关心是哪些内容？如何第一时间传递给最需要该信息的人？怎么通过新闻服务来改善用户对腾讯的印象？<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;大约用了两年时间成为“专业选手”，现在所能看到的成绩是：QQ门户在所有中文网站的流量中名列第五，仅次于百度和三大门户。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;2003年同时进行的，是对网络游戏的摸索。马承认，在这个领域腾讯的动作比较晚，当时盛大、九城已经成绩不俗，整个市场上有百余家公司希望通过网络游戏淘到一桶金。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;未能免俗，腾讯在考察了一圈之后，首先选择了从韩国代理游戏，未见成绩，但积累到了心得：一则，马化腾明确了，这件事必须自己能够控制住进度，也就是说，研发必须自己做。二则，现在没有开发大型网游的基础，所以退而求其次，从棋牌游戏入手。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这次启动项目，他只用了4个人——这正是现在腾讯内部很常见的孵化器。短期目标是，通过两三个月就推出产品，把传统的棋牌游戏加上比较强的用户感，再和QQ结合起来，测试效果。仅用了一年时间，QQ游戏就风头直逼棋牌游戏领域的传统霸主联众，当前同时在线帐户数达188万。而长期目标则更富有雄心：在没有游戏内容的情况下，先把大型网游的框架做起来，比如大型游戏在后端服务器的支撑。随着《QQ幻想》的推出，基本上也宣布了在此方面积累期的结束。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;在进入网络游戏和门户之后，2004年，QQ陆续集成了音乐、网络广播和视频服务，一旦视频传播成为互联网新的主流，QQ很可能成为一部分人首选的收看终端；而2005年下半年，腾讯先是进入C2C电子商务领域，随后联合Google进入搜索市场——鉴于它几乎进入了所有已经成熟的网络业务，你完全有理由将马化腾的QQ理解为一个网络版的通用电气：随时将赌注放在哪些有望增长最快的领域。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;把一个最常见不过的问题——三、五年后的腾讯会是怎样的？——抛给马化腾。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;这个会让多数CEO虚幻畅想的问题，让马低下头，沉默了几秒：“三年后，网游和无线差不多都是100个亿，但网游应该会遇到瓶颈了。广告30来个亿，搜索是几个亿，再久一点搜索才会跟广告持平。”根据对数字的测算，他对3年后公司的要求是，做到休闲第一和大型网游前三。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;至少对于网络游戏领域的看重，显得有些落伍——即使曾经的网络游戏霸主盛大，在看到这一市场可能遇到的发展瓶颈后，都已展开了大转移。但马化腾更乐于先拐一个小弯：找到政策限制性较小的游戏领域，比如音乐网游、电子竞技等。马指出，虽然以前这方面并没有极为成功的产品，但因为成本低，经营周期长，其利润率，反而应该高于大型网游的平均水平。<BR><BR>&nbsp;&nbsp;&nbsp;马化腾承认，如果说当前腾讯最大的瓶颈，是“好的人才总是缺”。这迫使他用折中的方式谋划，积累到一定程度就冲一下，先做一个阶段性的成果看一看。某种程度上，马化腾的工作就是找到那些能够让“企鹅”度过一个又一个冬天的食物。&nbsp;<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4170" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/86.html 不详不详不详 人物精读 2007-7-7 15:29:10 <P>　　交锋 <BR><BR>　　2004年的情人节，空气中弥漫着玫瑰的气息。国际电子商务鼻祖、网上图书销售霸主亚马逊带着1.5亿美元来到中国，向当当网送上了一支天价玫瑰。 <BR><BR>　　这笔资金对于正处于“跑马圈地”阶段、与另一“劲敌”卓越网的“近身肉搏战”正在全面升级的当当网来说，意义非同一般。 <BR><BR>　　商家都清楚价格是吸引消费者的关键。“在培育市场阶段，低价是吸引客户的最主要手段。”所以，当卓越网推出“48小时抢购行动”的促销活动并大获成功后不久，当当网便针锋相对地推出了“比价系统”，即通过互联网实时查询，发现有其他网站的商品价格比自己低时，当当网将自动调低自家同类商品的价格，并保持与对方至少10%的价格优势。该系统开通后不到一周的时间，当当网的日销售量翻了一倍。被“挑衅”的卓越网不肯坐以待毙，继而推出“1元冰点”价格，即每天推出10款1元钱的特价商品。不甘、也不能示弱的当当网随即推出了“1元购物”，不同的是当当网把卓越网的10款商品扩大了100倍，共推出了1000款商品！当当网联合总裁李国庆以破釜沉舟的姿态喊出口号：“如果卓越敢于将全部商品都降为1元，当当必定以9毛的价格奉陪到底！”针锋相对，硝烟弥漫，几乎到了不给对手留任何余地的程度。 <BR><BR>　　价格战只是两家企业竞争白热化的缩影，产品线扩张、区域拓展以及基础建设等领域的争夺丝毫不比双方的价格战逊色，并且意义更加深远。 <BR><BR>　　对正与对手鏖战的当当网来说，此时的1.5亿美元无异于亚马逊送给了自己一颗原子弹！ <BR><BR>　　世上没有免费的午餐。这支玫瑰或者说这颗原子弹要交换的，是当当网的绝对控股权。 <BR><BR>　　当当网另一位联合总裁、曾经担任过华尔街顾问的俞渝，始终强调管理团队要掌握控股权。在当当网，俞渝负责融资谈判。 <BR><BR>　　亚马逊坚持收购，俞渝只接受对方做当当网的股东之一，最终因为双方的意愿差距太大，谈判终止。 <BR><BR>　　亚马逊立即以7500万美元收购了当当的劲敌卓越网！刚刚还在商议合作的强有力的伙伴，转眼间以世界上最强大对手的身份站在了当当网的家门前！ <BR><BR>　　“海归”有个优点，就是都被资本家修理过，会把人变得很韧，而且学习能力很强。俞渝说自己最擅长学习，并相信这种素质的价值所在。作为当当网的联合总裁，她并不讳言当当是“照着亚马逊COPY（拷贝）过来的”。亚马逊总裁贝索斯艰难地走过了网络公司发展的动荡年代，顶住了被迫与强大的传统零售业恶性竞争的压力，成为网络泡沫破碎时各著名网络公司唯一没有辞职的CEO。当当是亚马逊的忠实模仿者，“对于亚马逊的财务报表，我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一做对比。最新的结果是，9项指标中我们只有库存周转率不如它。”不仅仅是对自己、对对手的经营状况了然于心。关注、了解亚马逊的发展过程，使俞渝了解哪些困难是过去的亚马逊曾经遇到、今天的当当也必然会遇到的，用什么办法可以克服的，哪些是一个公司的命脉，不可以放弃的等等。这让她在面对强大的对手时，知道下一步该做什么。当当拿到了老虎基金1100万美元的投资。俞渝说这个钱不能动。“今年亚马逊没有招架之力，但是不能低估。留着明年跟他们打价格战。”“我们主要的目标还是占有市场份额。”俞渝告诉她的股东，亚马逊连续亏损8年，在赢利之前，已经投入了50亿美金。“这是一场赌博，不见得最后能赢。但是我相信这是我现在看到的、并没有错的一个方向。” <BR><BR>　　这是一个胆识过人的女人。 <BR><BR>　　俞渝的胆识来源于她令人叹服的学习能力、敏锐的适应能力、把握各种机会的能力，还有她对失败的独特认识：“我觉得成功的人也好，成功的企业也好，之所以成功，一定是遭遇了、经历了比别人更多的挫折，因为生活是一个概率的游戏，栽的跟头越多，学的教训越多，越顽强，下一次出击会更漂亮，更有希望成功。” 　　 <BR><BR>　　读 书 <BR><BR>　　1965年5月，俞渝出生于重庆市。母亲对她的期望值很高，希望女儿做中国的居里夫人，“化学元素周期表上还有三个元素没有被发现呢，你最好去把这个问题解决了。”于是俞渝被要求门门功课都必须成绩优秀。 <BR><BR>　　俞渝的理想是考理工科当工程师，遗憾的是初三的时候她眼睛的近视已经达到了650度，还有散光，按照当时的高考规定，近视超过650度的人有许多理工学科被限制报考。俞渝和母亲都不得不放弃理想。 <BR><BR>　　1980年，北京外国语学院分院招一个6年一贯制的英语实验班，2年预科，4年本科，15岁的俞渝被录取。当预科学习结束，面对留校读本科和参加高考并有可能考上北京大学的选择时，俞渝选择了留在北外。这时的她有了自己新的人生理想：像《新闻联播》里的章晗之、王海容、唐闻生一样，做翻译。　　 <BR><BR>　　俞渝有个理论：一个人每天都想往上跳一跳，和一个人每天都不跳，日积月累的变化是非常明显的。走过了20多年，每天都跳一跳的人和不跳的人肯定是不一样的。 <BR><BR><BR><BR>　　1982年的时候，绝大多数人都是在“全职”读书。俞渝的打工生涯却是从大学时期开始的，不是为了生计去餐馆洗盘子，而是充分运用自己的外语专长，为一些会议和谈判做翻译。几乎每一次都会遇到像煤的焦炭质量问题等一些极端专业的知识，她解决这类问题的办法是恶补，事先找人请教清楚，然后立竿见影地去实战。那是一段真正的边学边干的日子，也是一段比身边的许多同学都过得忙碌的日子。这段“往上跳”的经历最直接的收益是毕业时，她没有去被分配的那家每月78元工资的单位工作，而是以800元人民币的月薪，去了此前她一直为其工作的公司之一巴布科克威尔科克斯公司北京分公司，任美方总经理翻译兼秘书。与此同时，俞渝仍以每小时130元左右的课时费兼职教英语。在1986年，她以一个月差不多2000块钱的收入让自己一毕业就成为了有钱一族。 <BR><BR>　　在一次次参与谈判翻译的过程中，她深切地感受到了谈判双方的差距，许多像她父亲那一代从工程师转为管理者的商人，在与国外公司的谈判过程中凭借的只是自己的机智，而国外公司的谈判对手则训练有素，既有商业逻辑，更有商业智慧，双方的差距像是一场业余选手与NBA球员之间进行的篮球比赛。俞渝想做NBA那样的队员。她开始给国外的学校写申请信。巧的是这时她有了一次出国的机会，利用这次难得的机会，俞渝争取到了俄勒冈大学的面试。1987年的秋天，她收到了俄勒冈大学的录取通知书，来到了美国。 <BR><BR>　　结束了在俄勒冈大学的学习又工作了两年后，俞渝选择了到全球最负盛名的商科院校之一纽约大学读MBA。在这所强手如林的学校学习，俞渝真切地感觉到的确学到了很多知识，比如她修了一门管理沟通课，这门课细致到分析你讲话时的眼神怎么不对，手势怎么不对，逻辑怎么不对，训练你在公共场合讲话时的技巧。更重要的是，在这里她学到了最前沿的、主流的管理理念。1992年，她获得了纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位。毕业时，俞渝作为毕业生代表在毕业典礼上讲话。 　 <BR><BR>　　创 业 <BR><BR>　　1992年，美国遭遇了经济萧条，对人们生活的直接影响是不容易找到工作。刚刚毕业的俞渝在给世界500强中的近300家企业写了求职信，但都没有得到让她满意的答复后，非常理性地对自己进行了一次分析： <BR><BR>　　她先后走过了美国电站设备公司、木材公司、轮胎公司和速递公司，做过许多项目。比如她曾经给固特异等世界四大轮胎公司做过向中国出口整条生产线，在中国投资一些合资项目等投资分析。自己具有丰富的企业兼并和金融投资领域的经验，熟识并擅长在企业并购中为买方提供定价、融资、收购形式、收购后业务整合等方面的服务；也有能力代表买方与卖方进行谈判；还可以选择买方的律师、会计师、精算师事务所等第三方，界定并监督其工作。自己有能力负责整个项目的统筹安排，可以做比较高级的工作，而不是在某个公司打杂。对自己进行了认真、客观的分析后，俞渝在美国纽约创办了自己的公司——TRIPOD国际公司（企业兼并财务顾问公司），主要是帮别人买卖公司，服务领域涉及高新材料、钢铁企业、工程机械、石油、汽车、食品、银行……在建议企业如何做之前，她必须在很短的时间内一次次“恶补”大量的东西。 <BR><BR>　　在美国办公司的这段经历，培养了俞渝对待工作的成熟态度。一个3000块钱的项目与一个上亿美元的收购，在前期的准备工作阶段，她都一样会竭尽全力。到了做交割（双方结清手续）的时候，为了把所有的环节都重新 <BR><BR>　　再检查一遍，她和她的同事常常会48小时不睡觉把事情做到万无一失。 <BR><BR>　　在华尔街闯荡的几年，俞渝曾为包括名扬四海的金融大亨索罗斯做过项目。通过收购以及兼并整合后出售企业，她为客户创造了累计超过一亿美元的利润。 <BR><BR>　　创新 <BR><BR>　　谈及互联网“创新”，当当网联合总裁俞渝指出她最欣赏的创新是“拿来主义加中国刀法”，第一步是“抄袭”、然后“模仿”，最后升华为“创新”。以下是对当当网联合总裁俞渝的采访详文： <BR><BR>　　问：您觉得当当最大的创新点在哪里？ <BR><BR>　　答：坚持本土化战略，走中国特色的电子商务发展之路。 <BR><BR>　　问：您对创新是如何理解的？ <BR><BR>　　答：创新首先是一种态度，一种文化。 <BR><BR>　　问：对产品创新、管理创新、盈利模式创新有什么心得？ <BR><BR>　　“创新”不是空穴来风，在每一个细微之处，都需要敏锐审视并且迅速实践。没有信用卡没关系，去当当购物可以“货到付款”；消费者不知答：如何在网上购物，当当网推出“新手上路”，用FLASH动画给大家演示；这几年，手机短信、邮箱、即时通讯业务（MSN/QQ）发展很快，当当网利用一切可利用的新兴方式与顾客沟通（短信，邮件，在线文字、语音和视频联系等方式）因此，创新是需要全方位的。 <BR><BR>　　问：您最欣赏互联网同业的创新办法是？ <BR><BR>　　答：抄袭——模仿——创新。拿来主义加中国刀法。 <BR><BR>　　问：您觉得互联网的创新与其他领域的创新有什么不同？ <BR><BR>　答：创新的土壤不同。“新消费主义的崛起”，中国步入消费社会，从掏钱到花钱，大家花在日常消费上的增加，我觉得这是我们互联网企业快速增长的土壤。 <BR><BR>　　创新的模式不同。比如当当网是鼠标＋水泥，比如新浪是互联网广告，还有电信增值业务，很多东西都是在传统行业找不到影子的。 <BR><BR>　　顾客引导创新，只有互联网能抓住。 <BR><BR>　　问：“创新”对互联网产业发展有什么意义？ <BR><BR>　　答：创新永远是网络的主旋律。只有创新才能实现互联网的持续发展。 <BR><BR>　　结 婚 <BR><BR>　　1995年俞渝在中国投资了一本杂志，通过朋友的介绍，李国庆给了这本杂志许多帮助。1996年李国庆去美国融资，为了表示感谢，俞渝在纽约东九街的一家法国餐馆请他吃饭。这是他们第一次见面，见面之前李国庆就知道俞渝一年的个人收入比他一个公司全年的利润还要多，交谈中让李国庆感到震撼的，却是对面这个女子在讲到世界各地的风情、饮食时，自然而然流露出的对生活的见地。这是一个很有生活品位的人。当谈到融资的话题，俞渝给他讲如何吸引企业的投资时，尽管事先知道那是她的专长，可李国庆还是不能不震惊于她对融资的每一个环节都是那么了如指掌。李国庆邀请俞渝方便的时候顾问一下自己的公司。　　 <BR><BR>　　一个月后，从葡萄牙旅行休假后的俞渝到北京做世界银行一个环保项目的顾问，她把自己的行程告诉了李国庆。 <BR><BR>　　李国庆在北京大学社会学系上学时，不仅是北大学代会主席和学生会副主席，还一边读书一边独立地承揽一些研究课题。毕业时他进入了当时最热门的政府机关——国务院发展研究中心。1993年，他选择了自己当老板，创办了“北京科文经贸总公司”。几年的风风雨雨走过来，他把国内的图书行业摸了个一清二楚。 <BR><BR>　　俞渝和李国庆都发现他们的经历和追求有许多共同点，这些共同点使俩人在一起时感觉很放松、塌实、愉快。水到渠成的一天，李国庆向俞渝求婚：“小妹妹，嫁给我吧！”“小妹妹”的称谓打动了俞渝：“没有人这么叫过我，我觉得特别亲。”三个月后，俞渝与李国庆结婚。俞渝卖掉了她在美国的公司和房子，回到了北京。第二年，他们有了自己的孩子。婚后的俞渝对丈夫的评价是：“国庆是一个难得的好丈夫。他很包容，他不光是对我，他对孩子、对父母，他对很多人的那种loving，我觉得那种宽容和爱是非常非常宽的。” <BR><BR>　　俞渝办公室的茶几上摆放着她和丈夫的合影，墙上有儿子在妇女节送给妈妈的手工作品。她用自己的方式诠释着贤妻良母的角色。 <BR><BR>　　婚后，俞渝与丈夫一起创建了当当网并任联合总裁。 <BR><BR>　　理 想 <BR><BR>　　俞渝获得过许多荣誉：“99中国互联网新闻人物”、“年度财智女性”、“达沃思世界经济论坛”数年演讲嘉宾、美国有限电视新闻网（CNC）中国周系列报道的嘉宾之一，《华尔街日报》“聚焦中国女老板”报道中有她的身影……她觉得其实最让她有成就感的，是一个公司可以改变几百万人的消费方式。 <BR><BR>　　俞渝的目标是将当当做成网上“沃尔玛”、“家乐福”，达到几千万的消费群，那是当当创造最大价值的基础。“我觉得如果当当网最终做到35至40个亿人民币，我会很高兴。” <BR><BR>来源：首席执行官<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4200" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/85.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:28:34 <P>　　我这个人，你说我野马也好，牛仔也成，痞子也罢，混混也行，反正我就是自由惯了，受不得拘束。给谁打工此等俗事，精神不乐意，肉体会抗拒，以前想都没有想过。直到我知道了盛大，认识了陈天桥。<BR><BR>　　陈天桥是我人生中第一个老板，一个很有个性的CEO，一个中国互联网的风云人物。他为我提供了一张进入“嘉年华”的门票，我在盛大的2年时间犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。<BR><BR>　　陈天桥很强势，很霸气。初次见面，就给我留下了深刻的影响。他人不高，但是气势十丈高，压得住人。他男生女相，南人北相，有着超乎其年龄的老成——听他说话，不快不慢，中气十足，声音顿挫有力，逻辑感强烈，气势如海啸般扑面而来。<BR><BR>　　一听到你的言语有什么问题，他会立刻指出来；如果他懒得纠正，眼角也会扫视你一下，眼神犀利得可以让人当场毙命。心理素质不好的人必定肾上腺激素分泌加快，呼吸困难，平时讲话的果断利索全然消失(现在想想，我那结巴的毛病估计就是当年落下的)。所以公开论坛演讲时，很多老总不愿意排到陈天桥后面，就像大部分女歌手不愿在演唱会上碰到实力派女高音韩红一样。<BR><BR>　　他一度“不敢”坐飞机<BR><BR>　　陈天桥为人非常谨慎，绝不像某些媒体描述的那样好赌。相反，他非常精于计算，喜欢全局的控制感，或者说更像个工程师——既要注意大局的平衡，也要缜密地计算到每个细节，恨不得生出三头六臂，将每颗螺丝帽的位置一一扳正。<BR><BR>　　看到有人浪费食堂饭菜，他怒不可遏，当场训斥；看到部分员工行为不文明，他亲自写文章并召开大会小会纠正不良作风。在文化建设方面，陈天桥向来是一人担纲的。哪几种人是受欢迎的，哪几种人是不受欢迎的，各种有关树立企业文化的运动此起彼伏。毫不夸张地讲，从餐桌到卫生间，陈天桥无时无刻不在思考着有关企业发展的种种问题。纵使陈天桥已经不是“福布斯中国排行榜”的首富，但是如果《福布斯》能出一个中国最操劳CEO的排行，陈天桥的名字应该高居榜首。<BR><BR>　　这种操劳一直纠缠着陈天桥。自从盛大开始运营网络游戏后，焦虑就从未离开过他。按照他的说法，盛大是从创业最初时的每天都可能倒闭，到每周都可能倒闭，到每月都可能倒闭，一路风尘仆仆走到每年都可能倒闭。<BR><BR>　　我刚刚加入盛大就赶上了与韩国合作方的版权纠纷，官司在新加坡、香港、北京三地同时展开。除此以外，网络游戏的外挂和私服如同噩梦一般如影随形。账号被盗、装备丢失，玩家聚众上门闹事等问题层出不穷。更有玩家冲到陈天桥的办公室与其面红耳赤怒言相争长达几个小时。再加上学校、家长以及各类学者针对网络游戏的不利评价纷纷出炉……法律风险、政策风险、社会风险犹如三座大山压在了盛大的头上。<BR><BR>　　是历史造就了陈天桥极强的风险忧患意识，使得他凡事都要事必躬亲，每踏出一步都如履薄冰。在我最初加入盛大的一段时间里，陈天桥从不坐飞机，到北京无一例外都以火车往返。据说是其心脏无法对付飞机起飞和降落时的压力。<BR><BR>　　就是在这种压力下，陈天桥带领着盛大突出了重围，于2004年5月13日正式登陆纳斯达克。那天直到深夜，盛大的高管和很多员工都守在公司的电脑旁边，虽然当时纳斯达克正值低谷时期，盛大的股票也没有在开盘后一路走高，但上市这一步还是坚定了所有人的信心。盛大终于从一个风雨飘摇的私营企业走向了一个更为成熟，更具有抗风险能力的公众企业。<BR><BR>　　跟他争论让我想跳楼<BR><BR>　　盛大的“强势”有着其九死一生、夹缝中求生存的历史原因，也有着陈天桥身上固执己见、永不服输的基因。<BR><BR>　　陈天桥从来不会为任何人或者任何事而改变主意，重大决策会议之前必定是他先想好了答案，然后高层一番讨论后由他来梳理归纳，最后得出的结论无一例外地与他所设立的最初目标相吻合。<BR><BR>　　如果你想说服陈天桥，必先要在逻辑上战胜他，而他的逻辑从来都是滴水不漏，所向无敌。我曾经花费2天时间整理思路，准备充分后满怀信心地走进他的办公室与他就某个观点一决高低。结果10分钟后就走出了他的办公室，恨不得从四楼一跃而下，懊恼于自己的口才和逻辑竟然如此混乱，甚至一度怀疑自己的智商出了问题。<BR><BR>　　盛大的“家庭战略”其实是陈天桥经过反复探讨和不断论证后才启动的。他的思路是正确的，市场机遇也是存在的，但实际问题在于：企业的执行力、资源、业缘储备都跟不上，有关政策法规方面没有作出适当的评估。硬件、软件、市场、渠道，涵盖了太多不同的领域，其中任何一部分都够一个世界级的企业忙活一阵子，盛大居然一口气想包圆，无疑难度是巨大的。<BR><BR>　　从今天来看，我认为“家庭战略”的激进之处在于：盛大在一个错误的时间，启用了一支尚未准备好的团队，去执行一个正确的任务。<BR><BR>　　但陈天桥有他自己的道理。以我的了解，网络游戏从来都不是陈天桥的终极目标，他的理想是打造出一个跨媒体、跨终端的超级互动娱乐平台，让用户不仅在电脑上，还要在手机上，甚至在电视上享受盛大所提供的各种不同内容的产品与服务。<BR><BR>　　陈天桥比任何人都了解网络游戏产业的短板，知道行业政策的约束力度，他一直试图将盛大并入主流经济，尽管这并不容易。<BR><BR>　　不应该轻视“九城”<BR><BR>　　有两个问题一直让我耿耿于怀，始终没有找到恰当的答案。<BR><BR>　　其一，为什么盛大当年没有并购“九城”？盛大上市的时候，“九城”的IPO连影子都看不见，前者的收入是后者的10倍。当时是削减竞争、巩固市场的大好时机，盛大也有足够发起收购的资本，可是后来却选择收购了新浪的股份而非迅速统一网络游戏市场。<BR><BR>　　其二，就算当时九城不值一提。可为什么没有集中精力、不惜一切代价把WOW(魔兽世界)拿下来？盛大原对WOW志在必得，当时流传着一个说法：WOW这把大刀，只有盛大才能舞得起来。结果是朱骏拼上了身家性命，孤注一掷与暴雪合作。现在“九城”巩固了其主导地位，市场份额也突破了20%。盛大当时以一款并不成熟的梦幻国度迎战显然是过于自信，缺乏正确的评估和自我认识。<BR><BR>　　盛大在今年3月21日宣布代理由韩国Wemade所研发的巨作“苍天”，这是继收购“Actoz”后又一个令人瞩目的举动。拿下“苍天”的同时也证明了陈天桥已经结束了长达近5年的版权之争，过去所有的恩恩怨怨、是是非非终于在资本的大锤下尘埃落定。如今的盛大终于可以轻装上阵，只需面对已经进入白热化的市场竞争而已。<BR><BR>　　陈天桥近2年露面的次数不多，耐得住寂寞的他一直在闭关修炼，调整内功，准备着下一个巅峰之战。虽然盛大股价现今只有鼎盛期的一半，市场份额也从最高超过50%降到了现在的25%左右，但是我相信陈天桥一定能带领盛大突破包围，重返网络游戏的王者宝座。<BR><BR>　　陈天桥不为困难妥协，不向挫折低头，他既有很强的战略思维，又有超于常人的精神和毅力。除此以外，盛大的“影子内阁”不离不弃，还有一批坚定的中层管理人员相伴相随。我相信在陈天桥的领导下盛大必将夺回所失去的阵地。不仅如此，我还相信“家庭战略”从未停止过调整和部署。喜欢激流勇进、逆风飞扬的陈天桥一定还没有忘记他那“超级互动娱乐平台”，壮志凌云的梦想终有一天会得以实现。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4404" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/84.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:28:18 <P>不认识王峻涛的时候就知道了老榕，知道老榕是从看到他的文章开始。最动人的一篇当属Web1.0时代的网络奇文：《大连金州不相信眼泪》。在"四通利方"的BBS时代，在"榕树下"还是个人主页的时代，那篇文章被四处转载，赚足了早期中国网民的眼球。 <BR><BR>　　直到八年前在北京一家酒吧邂逅，才知道老榕就是王峻涛。此人偏瘦、较黑、好烟、沾酒、嗜好名牌服装，写文章比说话利索。因为他的笔名和我创办的网站都跟榕树有关，至此以后每当在网络或者现实中碰到的时候，他总会跟我说很多人都以为是他创办了"榕树下"。 <BR><BR>　　打开王峻涛的博客，对于他自己有这样一番描述："老榕是一种树，在哪里都能生长，而且动不动就好几百岁。看到他，就觉得自己还年轻"。 <BR><BR>　　其实王峻涛已经不年轻了，他生于1962年，与我喜欢的关之琳同岁。我佩服他的有两点，其一是当年他那广为流传的上厕所时也没闲着，一泡尿功夫就谈妥了数百万美元的投资，其二是当"榕树下"还是小不点儿的时候王峻涛的8848已经做好冲刺纳斯达克的准备。当年"榕树下"的管理团队一直在跟王峻涛学习、取经。我们搬好了小板凳，挤进了最前排，正准备观赏这出大戏上演的时候却传出了股东分歧以及B2C业务不被华尔街分析师看好的噩耗。 <BR><BR>　　2001年8月8日，王峻涛在辞职信中写到他这个"为中国的B2C坚持到了最后一分钟，流完了最后一滴血"的倔犟创业者第一次感到疲惫和倦怠。 <BR><BR>　　时也，运也，命也。8848应该是王峻涛的职业生涯中最辉煌、鼎盛的一个时期。可惜事与愿违，虽然揣着6000万美元的投资，可经营过于分散，还未做好B2C就开始涉足B2B等其它领域。为了迎合投资者和分析师，8848过早、过快地呈矩阵型发展。结果是，网站打响了，王峻涛打响了，可他们究竟是做什么的恐怕没有人能说的清楚。这些年来我一直在为8848感到惋惜，我所惋惜的不是那几千万美元的投资，而是8848当年为什么没有全力以赴，专注于B2C这个领域？否则今天中国的电子商务市场将会是另外一番局面。 <BR><BR>　　8848的坠落，如同一个人从金茂大厦顶层一跃而下。所幸的是王峻涛钢筋铁骨，在地上砸出一个大洞也未倒下。老榕还是郁郁葱葱，绿意盎然。 <BR><BR>　　从珠穆朗玛电子商务网络服务有限公司（8848）到时代珠峰科技发展有限公司（My8848）再到现在的珠峰伟业公司(6688)，让我好奇的是王峻涛为什么总要与喜马拉雅山扯上关系。我也曾就此再MSN上问过他，他没提到珠穆朗玛峰，他说他现在除了经营好6688外最大的愿望就是可以遨游太空。 <BR><BR>　　不同于淘宝（C2C）和阿里巴巴（B2B），王峻涛和他的6688还在坚持多年前的那个"流完了最后一滴血"的B2C梦想。其核心业务是为全职的商人，中小企业，提供完整的电子商务解决方案和运营商管理系统的服务。 <BR><BR>　　王峻涛和他的团队的挑战在于，他们的目标已经超越了仅仅做出一家Amazon或者EBay类型的公司。6688的野心是支持大批中小企业独立、自主的参与电子商务。从竞争层面来看，"万网"、"金碟"、"速达"都在这个领域具备着比6688更多的优势。6688的技术成本和时间成本极其昂贵。 <BR><BR>　　王峻涛好像并不惧怕时间，他在近期的采访中一再强调"五年一步论"，并且做好了再拼两个五年的打算。二五得十，45岁加10年等于55岁。看来他早就做好了大器晚成的准备。 <BR><BR>　　无论是C2C领域后来居上的"淘宝"，还是B2B领域一支独秀的"阿里巴巴"，都无法证明中国在电子商务领域已经取得了成功。我认为，如果中国在B2C领域没有重量级的企业，那么中国电子商务的水平便无法提高。实际上，B2C不但能带动电子商务水平的提高，更能带动中国互联网的整体发展。 <BR><BR>　　是当当、卓越还是6688？谁能成为中国的Amazon，谁能将电子商务和互联网推向另一个高度需要时间来证实。 <BR><BR>　　最近半年，王峻涛在大力推广移动商务www.e159.com的手机支付业务。据说其依托湖北移动的1600万客户资源已经有了不错的表现。昨天，王峻涛在他的博客发表了《电信突袭电子商务》的文章。一切迹象表明，他不但极力鼓吹移动商务，也做好了将www.e159.com推向全国的准备。 <BR><BR>　　我把在互联网领域创业多年的人分为两类："怀才不遇"和"怀遇不才"型。王峻涛当属前者。他曾经享受过光环和荣誉，也曾经遭遇过困难和挫折。他虽然很少在采访中透露他是如何站起来的，但他似乎已经非常清楚他是如何跌倒的。 <BR><BR>　　王峻涛一直说他喜欢开创具有启蒙的事业，但是启蒙在很多时候并不意味着成功。在互联网这场席卷全球的革命浪潮中"先知"很可能成为"先烈"。从这点来看，王峻涛是成功还是失败已经变得不再重要。重要的是，作为中国电子商务的开创者，他不但给这个产业留下了弥足珍贵的经验和教训，还不离不弃的坚守着这份事业，坚持着这个令他执迷不悟的梦想。 <BR><BR>　　大器何惧晚成，晚成必然大器。<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4691" width=1 border=0></P> http://www.b770.com/downinfo/83.html 不详 人物精读 2007-7-7 15:27:24 &nbsp;杨勃出名之后，星巴克的沙发座越来越难占到了。<BR><BR>　　三十几岁的年轻人，一杯咖啡，一台笔记本，刷刷刷写好程序，做好网页，挂到线上，不日大火，投资基金纷纷砸来……<BR><BR>　　这是关于杨勃和豆瓣网的坊间传闻，这个故事鼓舞了多少想在互联网上创业的年轻人，星巴克的生意想不火都难。<BR><BR>　　“夸张了，”杨勃笑嘻嘻地纠正关于自己的创业童话，“在星巴克写过程序是没错，但是要杯咖啡泡半天可以，在人家那儿混一天就太过分了，很多工作还是在家里完成的。”<BR><BR>　　家在北京朝阳门内豆瓣胡同，这个名字平实而有趣，“有草根的随意亲切”，杨勃用它做了自己的网站名字。<BR><BR>　　2005年3月6日，杨勃的豆瓣网正式上线，他是名副其实的“IT个体户”，一个人包办了产品设计和网络维护。<BR><BR>　　这并非他的第一次创业，“2000年之前我在硅谷IBM工作，是研发团队中的一名研究人员”，辞掉工作回到北京，他加盟了清华老同学的创业团队，在一家物流公司任首席技术官。<BR><BR>　　2004年夏天，杨勃从公司退出，第一次创业宣告失败。他得到两个宝贵经验，其一“不要被一个看上去很大的机会所诱惑，还是应该做自己喜欢的事情”；其二，“自己创业往往需要很长时间才能看到前景，必须要有足够的心理准备，不要焦躁。”<BR><BR>　　当年7月，他又回到美国，却发现自己已经完全不能接受打卡上班的大公司生活。于是再次回国，开始自己的第二次创业。<BR><BR>　　这一次，他想自己做一个网站，一个完全让用户发表评论和分享信息的网站。<BR><BR>　　网站正式上线之后，杨勃在一个技术论坛发帖子，说有个豆瓣网，请大家去看。<BR><BR>　　第一批用户就这样通过帖子链接进来，并且开始留言、写评论，“你写一篇，我写一篇，网站就这样开始用起来了。”<BR><BR>　　杨勃守在电脑前面，“一直看、一直看，常常很兴奋一直看到天亮。 <BR><BR>　　2006年3月，一直孤军奋战的杨勃招募了豆瓣的第一个员工—-Brant。他也是豆瓣的第212个用户。现在豆瓣共有十来人，绝大多数是豆瓣的老用户。<BR><BR>　　在Web2.0的浪潮里，豆瓣一出现就得到业内的关注，它表面上看去是一个评论(书评、影评、乐评)网站，但实际上它却提供了书目推荐和以共同兴趣交友等多种服务功能，它更像一个集Blog、交友、小组、收藏于一体的新型社区网络。<BR><BR>　　通过“价格比较”菜单将有购买意向的用户链接到当当、卓越等网站，用户通过链接发生消费后，豆瓣就得到10%的回报。这是豆瓣网目前主要的收入来源。<BR><BR>　　有人建议聚敛大量人气的豆瓣逐渐转变为一个交友网站，杨勃坚决反对，说自己只想做一个“有用的网站”，“我们就是想帮助你发现好东西，不鼓励灌水，不鼓励转载，甚至不鼓励用户泡在上面时间过长，只希望用户正常使用它。我想这也使得活动用户比较高端，评论比较有效率。” <BR><BR>　　第一次创业杨勃把多年积蓄都砸进去了，这一次，他在成本控制上非常谨慎。<BR><BR>　　“我觉得用20万元人民币差不多就可以做出一个雏形来了。没有必要一开始就把架子搭得那么大。”<BR><BR>　　他首先找到自己清华物理系同宿舍的哥们儿梁文超，当时梁在美国硅谷工作，很痛快地给他投了1.5万美元，梁的一个同事也跟着投了1万美元。<BR><BR>　　2005年年底，梁文超和他同事的“借款”如约转换成了豆瓣的股票。当时对豆瓣的市场估值大约是67万美元。<BR><BR>　　这时已经有风险投资人开始关注杨勃和他的豆瓣网，但杨勃最初并不愿意过早与风险投资接上头，他担心急功近利的风险投资者会改变网站的发展方向，使得用户受损。<BR><BR>　　但创业投资市场的竞争加剧迫使杨勃尽早与风险投资人牵手，他先后见了15家创投机构，最终选择了策源基金——一只专做IT类早期投资的基金。6月下旬，策源基金的200万美元投资到账。<BR><BR>　　“策源出价并不是最高的。”杨勃选中策源基金的一个原因在于它是一只新基金。“从时间框架上允许它看得比较远。”<BR><BR>　　风险投资注入之后，有人担心豆瓣的商业色彩会逐渐加重，杨勃作了“永远免费”的保证。<BR><BR>　　“也许多年之后，豆瓣的模样与现在完全不一样。但是它一定是跟着用户的需要去进化、去演变的。”&nbsp;<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4795" width=1 border=0> http://www.b770.com/downinfo/17.html 不详 人物精读 2007-7-5 23:02:36 <P>6月3日，是周日，在家午休时，收到一位媒体朋友的短信，询问我吴鹰的手机号码，我想可能与UT斯达康执行副总裁兼中国区CEO吴鹰离职一事有关。她对我说：“你写了《小灵通传奇》一书，我知道，你与吴鹰很熟。” <BR><BR>我不知，吴鹰从自己一手创办的公司离开，此时的他会是一种怎样的心情。不过有一点，不用问他我也知道：要走也是被迫的。 <BR><BR>想了想,还是给吴鹰发了条短信：“怎么说走就走了？能和你聊几句吗？” <BR><BR>吴鹰很快回了过来：“我没想走，我不是逃兵，现在还不能聊，谢谢关心和支持。” <BR><BR>话说到这份上，我也不好再问什么了。 <BR><BR>吴鹰要走，已经在公司、在外面传了很长时间了，但一直没有说法。我知道的是，吴鹰一直在努力，从心里他确实有点舍不得离开UT斯达康。 <BR><BR>传了许久的谣言在变成现实之后，在这样一个闷热的初夏，再次将吴鹰、将UT斯达康推到了风口浪尖上。 <BR><BR>资本市场的游戏 <BR><BR>目前在UT斯达康的董事会中，共有7位成员，只有陆弘亮和吴鹰是华人，也最了解中国市场。在这样的一个架构中,关于人事的更替显得异常复杂。 <BR><BR>2006年美国东部时间5月10日(北京时间5月11日)，UT斯达康宣布，其董事长兼CEO陆弘亮将于2006年12月31日离职，在此之前的过渡期内，他将继续为公司寻找战略机遇，并帮助管理层实现平稳交接。正式离职之后，陆弘亮仍将担任UT斯达康的战略顾问。继任者为该公司中国区CEO吴鹰。 <BR><BR>2006年美国东部时间10月11日，UT斯达康宣布将成立一个特别委员会，分析和考虑公司未来的发展战略，目的是增加股东的价值。与此同时，UT斯达康还宣布吴鹰暂时不会接替陆弘亮的CEO一职。 <BR><BR>但2006年美国东部时间12月22日(北京时间12月23日)，UT斯达康又宣布，在新发展战略出台之前，董事会已经要求陆弘亮继续担任公司总裁、CEO以及董事会成员。 <BR><BR>我了解到，在这个特别委员会，当时吴鹰提倡的解决方案是，将UT斯达康进行拆分，分成中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV。但在董事会内部，这一方案没有获得大多数董事会成员的支持。主张不拆分的成员这次占了上风。这也是为什么UT斯达康在美国东部时间6月1日（北京时间6月2日）宣布：其董事会下设的特别委员会已经完成了对公司战略计划的评估，最终得出结论，最佳方案就是在现有基础上向前发展。 <BR><BR>这可能就是吴鹰与董事会在公司发展战略方面存在的最大分岐之所在。 <BR><BR>UT斯达康董事会主席托马斯·托伊(Thomas Toy)说：“在经过对一些列短期和长期战略方案的考量，我们认为，最佳的行动方案就是将公司继续向前推进”，“我们自2006年10月开始进行的战略评估旨在挖掘潜能，以实现公司股东价值最大化。在寻求这些解决方案的过程中，我们发现，提升股东价值的最佳方法就是继续利用我们在世界各地市场建立起来的优势，集中精力使公司回到以盈利为主的目标上来。” <BR><BR>据了解，吴鹰离职之后，陆弘亮将临时担任UT斯达康中国区主管，同时继续担任UT斯达康CEO兼总裁。 <BR><BR>资本市场的游戏又一次上演。 <BR><BR>“那几个董事会成员又不怎么到中国来，吴鹰怎么能和他们说清楚，到最后，不是以个人意志为转移，这是一个上市公司，也不能以个人意志为转移。”一位UT斯达康的员工这样和我说。 <BR><BR>我知道，很多员工对吴鹰有着深厚的感情，甚至不相信，吴鹰就这样从公司走了。 <BR><BR>高级副总裁乐振武一同离职 <BR><BR>就吴鹰离职一事，陆弘亮今天刚刚给全体员工发了一份电子邮件，在这封公开信中，他这样表述，为了扩大市场份额，我们变动有些主管。陆弘亮还承诺，我们为每一位员工成长的平台会不断改善。陆弘亮说，吴鹰离职可能会给客户带来一些疑虑，我们会妥善解释。 <BR><BR>我了解到，与吴鹰一同离职的还有UT斯达康中国公司主管市场的高级副总裁乐振武，乐振武的职务目前已由负责技术支持的副总裁杜玉宽接替。 <BR><BR>至此，与吴鹰一同创业的薛村禾、周韶宁、黄晓庆以及较早加盟公司的元老叶舟、乐振武、虞军等都已离开UT斯达康。 <BR><BR>UT斯达康何去何从，IPTV能否成为第二个小灵通，让UT斯达康重振昔日的辉煌？让我们继续关注。 <BR><BR>吴鹰个人声明 <BR><BR>　　美国时间6月1日，UT斯达康(UTStarcom Inc.)宣布, 我将从公司离职，原因是我在公司发展战略方面与董事会存在分歧。 <BR><BR>　　我对董事会做出这样的决定感到非常遗憾。目前，UT斯达康还没有足够的能力在全球范围内进行大规模扩张，作为中国公司，在国际化道路受到挫折时，应该积极面对现实，收缩市场战线及产品线，深耕中国市场。　回归以中国为核心，UT斯达康完全可以重振雄风。事实上UT斯达康中国的运营在2006年已经实现大幅度盈利。　这是在2005年大量亏损的情况下实现的。我对董事会还没有认真讨论过公司下一步战略前就急于要求我离开表示不解。 <BR><BR>　　作为UT斯达康的创始人之一，我会采取积极措施为股东谋求最大利益, 并贡献自己最大努力帮助UT斯达康度过难关。无论结果如何，都衷心希望陆弘亮能领导UT斯达康在中国顺利开展业务。 <BR><BR>　　我希望UT斯达康中国的广大员工一如既往，认真负责履行对客户的承诺。 <BR><BR>　　吴鹰 <BR><BR>　　2007年6月3日<IMG height=1 src="http://www.tomx.com/down_info.asp?id=4811" width=1 border=0></P>