国外企业资产购并重组的类型与特征

一、横向购并（Horizontal Consolidation）。这是企业扩张的一种基本形式。它是指在同种商业活动中经营，在统一市场上提供产品或服务的两家或几家竞争企业间的购并活动。尽管企业采取横向购并的目的并不只是追求规模经济，但充分利用购并后企业的规模经济原则来扩大市场竞争力，争取在市场竞争中取胜的目的却常常是显而易见的。横向购并经常会形成垄断，从而，对竞争造成一定的负面影响。因此，横向购并在西方常常会受到政府政策的管制。但是，横向购并却能够给企业带来许多经营优势：

1.降低企业的生产成本。这主要是由于购并完成后，不变的固定成本及高层管理费用等可以在更大规模的产品中分摊而造成的单位产品成本降低。

2.合理避税。当企业资产购并重组采用换股的方式时，整个过程中，目标企业的股东既未收到现金，也没有实现资本收益，从而这个过程是免税的，但却增加了企业的税后利润。特别是当对亏损的目标企业进行收购时，购并企业的利润总额将在这两个企业之间进行分配和分享，从而减少了纳税义务。

3.增加企业的价值。尽管这在理论及实际中常存在争论，但购并后股票价格的上涨却常常是事实。这主要反映了投资者对购并企业的看好，认为其企业的卓越的管理财富的到了合理的配置，资源利用的效率得到了提高。同时，购并企业通过与目标企业的结构调整和优化，实现资源的优势互补，也可以使购并后企业的价值得到增加。

4.增强企业的增长优势。购并使行业内的竞争者减少，从而，降低竞争程度，形成一定程度的垄断使企业可以实现较高的利润，为企业的进一步增长打下坚实的基础和前提。垄断的形成又可以使企业对市场上的供给享有充分的自主权，使企业免于生产过剩的危机与考验，实现稳定增长。

当企业欲实施横向购并战略时，下列条件是不可或缺的：

首先，要具有自己的核心竞争力。核心能力的强弱是制约企业实施购并战略的首要条件。只有将购并建立在核心竞争力上，并使购并更有利于自身核心竞争力的加强的企业，才会取得购并的最终成功。

其次，适宜的企业发展阶段。一般来说，处于产品生命周期的成熟期的企业，因其市场需求较稳定，竞争力较强，能够为购并战略的实施提供准备和支持，使购并更容易成功。

再次，要有雄厚的资金实力，即较高的盈利和税后利润，也指购并企业要有较诱人的现金流量。尽管融资方式的多样化，使得不化分文也可进行购并，但这常常是以大量的交易费用为代价的，尤其是采用换股购并，相应的都有一定的折算比例，从而不利于购并企业。雄厚的资金实力方能保证购并的成功。

最后，雄厚的管理财富，是购并成功的必要保证。管理在企业资产购并重组中的重要性我们在以后章节中进行详细论述。

二、纵向购并（Vertical Consolidation）是指处于生产经营不同的关联阶段的公司间的合并活动。纵向购并使企业将许多纵向生产阶段如原料加工、采购、生产、组装、市场销售等各个阶段转化为企业内部活动的购并行为，它将进一步促进企业纵向扩大的发展。

同样，企业在一定条件下，进行纵向购并则是较好的选择。

1.突破行业限制。这样，企业通过纵向购并，既可以进入一些限制性特别强的行业领域，又可以在一定程度上阻止其他的企业进入该领域。

2.获取竞争优势。当企业在上游或者下游受到价格上的控制时，实施纵向购并战略可以使企业在竞争中取得优势地位。例如，一家橡胶公司，当其按橡胶的管制价格出售橡胶时，发现这时的需求量总是大于供给，并且这些购买者又都具有不同的价格需求弹性。如果橡胶公司对购买者（如汽车轮胎公司）进行后向购并，则可以更方便地利用这些不同的弹性，从而达到获得垄断利润的目的，进一步在市场竞争中取胜。

3.节约交易成本。当市场交易成本较大时，企业进行纵向购并，使外购产品成为内部交易，有效地降低和节省了市场上发生的交易成本和费用。

4.降低市场销售风险。当产品销售风险较大时，即处于连续生产各个环节的几家公司，因为市场竞争的激烈，使得各个企业的产品销售具有相当大的风险，此时，如果实行纵向购并，则可以分散风险，降低销售风险。西方经济学家研究表明，在最终产品的需求是随机性的，而风险偏好是确定性的情况下，就会存在纵向购并，甚至在后续企业的投入比例固定时也是如此，并且出于此种动机而产生的纵向购并是有效率的。

三、混合购并（Conglomerate Consolidation），指性质和类型不同的公司之间进行的合并活动，即目标公司与购并企业既不是同一行业，又没有纵向关系。一个企业可以不在某一单个产品及服务的生产或提供上实行专业化，而是可以生产或提供不同的产品或服务，从而实现多元化经营战略。产品经营多元化是混合购并的最主要的特征。

购并企业欲对目标企业实行混合购并，需具备以下条件：

首先，要有雄厚的财力基础，这要求企业不但要有盈利，而且还要由数量充足的投资基金，以运用与企业的购并活动，否则，会对企业的进一步发展造成阻碍。

其次，购并公司间的现金流量相关性要小，才会使购并后的企业稳定发展，增加盈利。否则，参与购并公司间现金流量相关性较大时，一家企业的现金流量增加，而使另一家企业的现金流量减少，从而使整个企业的现金流量减少，使企业陷入困境。

第三，目标企业经营业绩要好。这是混合购并所特别的要求。否则，由于资产设备的专用性特征，要搞活被购并企业，需要许多资金投入，增加企业资金压力和不必要的负担。

第四，与横向兼并的要求相同，购并企业也需要较强的核心竞争力，即较强的核心能力和核心产品。

最后，购并企业与目标企业最好有较强的互补性。从而使购并企业的产品与目标企业的产品可以通过“捆绑式”销售出去，既节省广告宣传费，又使为顾客的服务提高了一个新的档次。否则，购并企业的产品若与目标企业的产品有较强的替代性，则不会收到较好的经济及社会效益。混合型企业又可以分为财务混合型和管理混合型两种。财务型混合企业为所经营的每个部门提供资金，实施控制、以及充当风险的最终承担者。理论上讲，财务混合型企业制定战略计划，但不直接参与经营决策。管理型混合企业不仅承担财务责任和其控制作用，而且参与经营决策，为经营主体提供员工的专业技能和服务。同心圆式购并是指购并到一起的企业的一些部门之间的经济活动十分相似，而存在一些特殊的管理职能（如研究、制造、财务、营销、人事等）可以拓展使用，或在这些特殊管理职能之间存在可以互相加强实力的互补性，那么这种购并称之为同心圆式购并。

西方社会的企业资产购并重组总体看来，具有以下一些特点：

首先，购并活动的历史悠久，规模较大，对经济的竞争及效率影响重大，并使行业结构发生了一些变化。但与整个经济水平相比，20世纪90年代以前的购并活动规模都相对较小。1980年以来购并活动对行业的集中度影响较小。

其次，资产剥离在购并活动中占有相当大的比例。有资料表明，在整个80年代，资产剥离占全部购并交易的35%以上。影响资产剥离的主要因素有；目标企业中有购并企业希望得到的部门或不适合本企业以及为了给保留下来的部门的支出提供帮助而打算卖掉的部门；被剥离部门与公司的核心业务没有什么关系，或这些公司的财务与管理不合乎目标；有些公司为将业务转移到利润更高的投资机会的市场上去，或重新调整资产结构以支持其核心业务。

第三，每一次兼并浪潮都有不同的特点，这主要是由不同时期的经济和技术造成的。

20世纪90年代年代以来，企业资产购并重组又出现了一些新特征及趋势：

第一，兼并包括的行业广泛、涉及的国家多。90年代前的购并，主要集中在传统工业领域，90年代以后，购并活动扩展到了银行金融业、传媒业以及航空航天、通信等领域。最近，资产购并重组的浪潮又开始波及传统的证券交易所，并且来势迅猛，涉及到的交易所数量多，使全球化、全天候交易的梦想即将成为现实。并且，购并活动超出了西方发达国家的限制，蔓延到了欧洲、亚洲等广大发展中国家。

第二，跨国购并成为新的热潮。根据联合国《世界投资报告》提供的统计，1995年和1996年，西欧国家收购外国公司的交易额分别为1081亿美元和1298美元，其中，欧盟国家分别是987亿美元和1143亿美元。外国企业收购西欧企业的交易额分别达到763亿美元和818亿美元（在欧盟国家分别为748亿美元和768亿美元）。②有资料表明，2000年截至12月8日，全球购并金额为2.98万亿美元。这一年银行业的合并显出火爆的局面。在全球购并活动中，投资银行成为其主要的中介机构。近年来亚洲的一些发展中国家也参与到了购并中来。

第三，更加注重协同效应及整个公司的发展。这使得公司更加注重合并后的长期发展战略。其特点是，购并企业使用股票或现金有选择地收购一些将强化自己市场竞争中的地位的公司，而不是通过举债收购，然后再通过包装转让以获取投机暴利。对协同效应的注重，使企业资产购并重组以互补型兼并为主，以期着重增加在某一领域的竞争力。

第四，购并规模巨大，战略性资产购并重组仍将受到重视，并得到新的发展。如今，上千亿美元的大购并在美国已经不是什么新鲜事（见表1—3）。波音—麦道飞机巨头合并才罢，横跨大洋的克莱斯勒与戴姆勒—奔驰两大汽车公司在伦敦联手走到了一起。随后的一系列超级巨人间的联合将美国的兼并活动又一次推向高潮。21世纪这种战略性兼并仍将是打造巨无霸的主要方式。