营销战略管理 |
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| 日期：2007-8-14 12:40:12 人气：
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我们来看这样一个例子，一个装配所面临的典型问题是购买零件还是自己生产零件。一旦了解这个问题，将有助于我们更清晰地认清设定战略边界时如何权衡规模化与一体化之间的利弊。只要零件生产商能同时为几个客户生产普通零件（这些客户中包括装配商），那么零件生产商就可以享受规模效应带来的益处。一旦市场发生变化或是竞争压力增大。同时，随着生产技术上的专用化越来越复杂，生产工作的相互依赖程度越来越高，零件生产商与那些装配商结合起来的成本也逐渐增加。为了继续他们之间的合作关系，保持住各自的优势，零件生产商和装配商必须额外投资。零件生产商城要添置固定设备，加强产品设计；装配商需要在谈判条件、研发策划、质量控制和相关领域上下功夫。如果零件生产商和装配商决定终止业务使用关系，结果就会招致巨大的瓦解成本。所以，双方都试图通过长期合同（不管是明确的还是不明确的）来预防这种潜在的损失。当双方的相互依赖性增加，价格和合同的谈判就会费时耗力，迟迟不决。到了一定阶段，规模经济下降足够多，而一体化成本上升足够高，此时装配商发现，若在内部生产零件，成本对自己越来越有利。这样做就是将这一特定的功能划定到装配商公司的战略边界中。
在这一经典的生产还是购买的例子中，我们直截了当地认识到规模化与一体化成本之间的经济权衡。当我们的视线从简单的生产还是购买决策转移到全方面的垂直统一管理时，它所带来的经济冲击将更加微妙，意义将更加深远。规模优势并不仅是表现在低级单位的生产成本上，它还涉及到获得关键性技术、新产品的可转移性和处理技术等方面。另一方面，我们从事更有利可图的研究和投资，便可获得宝贵的一体化的益处，因为垂直统一管理确保了公司在市场中的发展顺畅无阻。
（二）平衡规模效应和市场应变力的需求
平衡规模效应与市场应变力之间的需求可以参考大型保险公司的例子来说明。保险公司在自己的核心业务——财产和灾害保险上所面临的就是一套复杂的、基于市场之间内部组织的权衡问题。落后于市场增长、增强的价格敏感性、产品分销的新方式、新的信息技术、逐步升级的竞争等，都对公司的传统经营模式施加了巨大的压力。最高管理层认识到，若要保持竞争地位，完成新的发展和利润目标，总公司和驻外机构的内部组织形成都要脱胎换骨。
面对这些压力，公司发现自己正处于一种似曾相识的两难境地。一方面，让组织结构更加适合当地市场需要是十分重要的，尤其是涉及到地区性产品定价和代理机构的部署。这就需要将公司化整为零，重组业务，将其分割成小块的销售和营销地区，逐一分配到当地的管理部门。另一方面，管理层还要削减交易过程的成本。要符合这一要求，就要使行政简化，同时把全国各地的分支机构重组成较大规模的地区性中心以提高自动处理能力，充分利用规模经济带来的好处。
起初，这些战略上的要求看上去使大型中心和当地营销、销售单位之间有了冲突。但是，仔细分析和修改结构后，公司就能够在成本方面有效地解决这些明显的冲突。下面就是解决问题的方案。公司的现场运营有必要的自给自足性质的地方中心组成，每一中心下面都包括全部的功能部门，涉及范围从销售、索赔、承保到营业和人事。有两种功能主宰着现场运营；客户之间由于营销和销售产生的相互作用，交易的处理。本来，设立现场机构是为了满足在行政上处理交易，平衡销售、营销功能的需要，有效地服务客户。这种机构潜在的基础是协调营销和处理交易，因为两者之间存在巨额的交易和相互作用。总公司和地方中心之间的管理层协调了公司业务项目，加强公司政策。
为符合新的战略目标（更强的市场应变力和生产力），公司在组织上开始了主要的变化。首先，撤除处于总公司和地方中心之间的管理层，改善沟通，使之更有利于做出市场应变的决定；其次，为达到规模经济遏制成本，原本属于业务处理中心的汇报系统从地方一级转到总公司。新的信息技术使得公司把业务处理中心从销售的功能中解放出来，并且保持充分的完整统一，结果各地独立的处理中心的数量逐渐减少，而营销和销售地区却随着市场的需求不断增加，使整个销售组织越来越贴近当地的客户。这样，让市场应变力和规模经济共同处理业务，就能达到令人满意的结果。
（三）为战略的有效性组织工作
要为战略的有效性组织工作，重要的是要认识到业务组织的最终目标是获取竞争优势。这一获取竞争优势的动力用经济术语表述，并使用经济工具来执行。只有将组织的决策置于经济的背景下，公司结构、激励机制、管理过程等形式的价值才能体现出来。只有按照这样的评价步骤，才能打破规模化和市场应变力之间的平衡。不需要的复杂事物、冗余的管层和不必要的一体化渠道必须取缔。与执行起来的困难（进行组织上的变动）相比，设计方案的阶段相对容易。它需要强有力的领导、一致的信号和行动，以及战略性的激励推动机制。
（四）管理市场应变组织
设计并管理一个市场应变组织需要推翻陈旧的设想。首先，从战略到结构、系统、职员等的线性程度不能主观推断。这一过程是反复更迭的：为满足某种战略需要成立一个团队，团队估计当前形势，制定出明确的战略，然后再对自身进行必要的重组。另外这种结构也是暂时的，它需要针对新的要求和环境，做好迅速改变自身结构的准备。其次，该组织的目有不是自上而上的控制，而是为一群人注入力量，完成任务。管理的方式可以是培训、激励以及以雄心壮志地表达目标，战略和标准。
市场应变组织常见于那些以开发产品和客户服务为主要业务的企业，例如电子、软件公司，这些公司一般规模较小、年龄较轻，传统营销的界限比较模糊。一些较大规模公司的例子，包括本田汽车、松下电器、 3M，从某些程度上来讲，通过电气也是一个典型例子，近年来通用电气在重塑自身组织结构，将权力下放到一线经理人等方面显示出非凡的适应性。
市场应变组织有明显的缺点：它们缺乏紧密的控制，并且不适当地运用了规模化以完成大量的任务，它们依赖能干、有上进心的实际工作的员工。然而，一个不能完全运用市场应变模型的公司也可以挪用上述几个方面，比如新产品开发团队。
类似国际商用机器公司（ IBM）、微软、道氏化学公司这样一些大型公司，既需要创新，又需要在市场、生产线、技术之间协调资源。因此，它们的营销往往形式多变，它们改组团队，转移组织的部分权力或是使用专门的团队，以此来不时地改变资源和控制的重点。
第三节 市场营销战略与信息技术
一、信息的作用
信息营销理念，被广大学者认为是 21 世纪的营销理念，信息营销组合模型贯彻以顾客为中心的现代营销基本理念，同时将产品策略、定价策略、渠道策略和促销策略定义为硬策略层，将权力策略、关系策略、形象策略和人员策略定义为软策略层，其中信息是关键，它具有三大作用：一是触发作用，可提高营销的动力；二是纽带作用，可强化各营销环节之间及内外环境之间的有机联系 ; 三是资源集聚作用，可以保证营销策略的优化组合。
整个经济活动是以物质流、货币流和信息流三大要素统一的过程，市场营销活动也是这样一个过程。信息流不仅贯穿物质流货币流，而且贯穿整个企业发展过程，甚至辐射到行业、乃至整体经济中去。在营销活动中，信息影响着企业营销理念的树立、营销组合的策划、营销策略的制定、营销实务的操作、营销过程的控制以及营销结果的反馈等营销全过程。
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| 出处：http://www.b770.com/ 作者：不详 |
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