营销战略管理 |
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| 日期：2007-8-14 12:40:12 人气：
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2、产品领导战略。主要集中提供可以促进业绩的产品。换言之，这种战略的基本前提是客户接受最好的产品。此外，产品领导者并没有仅仅依靠一个创新形成自己的战略：他们年复一年地进行创新。例如，强生公司是一家医疗设备领域的领先者。耐克公司的超高价值并不仅仅在于运动鞋本身，而且还在于满意的客户知道无论从耐克公司购买什么产品，都代表着市场上最流行的时尚和技术。对于产品领导者来讲，竞争的主体不是价格或客户服务，而是产品性能的竞争。
3、密切联系客户战略。并不是注重整体市场需求，而是针对特定客户需求。运用这一战略的企业并不追求一次性的交易，而是培养关系。它们专门满足特别的需求，经常通过与客户保持密切的关系，对他们充分了解而认识到这些需求。这一战略的基本建议是：我们拥有您需要的最好的解决方案，并且提供所有您需要的支持来获得最佳结果。例如，长途电话运营商 Cable&Wireless 公司疯狂地采用这一战略，通过不断地为其刻意选定的小型企业客户提供额外的服务，得以在竞争异常激烈的市场中取得成功。表 12—1总结了上述三个核心战略的不同方面。
表 12—1：不同核心市场营销战略的差异方面
管理特点 核 心 战 略
运作优势 产品领导 密切联系客户
战略方向 集中分销系统并提供没有争议的服务 培养想法，将这些想法转化为产品，并且有技巧地营销它们 提供解决方案并帮助客户运行业务
组织安排 拥有强大的中心权利和精确水平的授权 以一种专业的、有机的、联系松散的不断改变的方式采取行动 让授权接近客户
系统支持 保持标准运作过程 给个人的创造能力和新产品的成功以奖励 衡量提供服务和保持客户忠诚度的成本
企业文化 诚实信用并相信“统一价值观念” 实践并考虑“产品以外”的东西 灵活并考虑“以自己的方式拥有”
（二）市场营销战略的运用
1、一个企业的核心战略应由一个和更多的市场营销组合组成。例如，所需的战略可能是产品领导战略。此时的战略强调的是产品，是主要关心的领域。然而，为了制定一个整体的市场营销决策，在价格、促销和分销地区方面必须进行相应的改变。在这一领域，战略性观点可能被叫做支持战略（supporting strategies）。因此，核心战略一经选择，支持战略就应该描述出来。核心战略和支持战略应该满足市场的需求、公司的技术和竞争对手的反复无常的行为。
核心战略和支持战略的概念可以借助瑞典的宜家家居连锁店（ Ikea）这个例子进行研究。宜家家居连锁店是家具企业，通过追求运作优质作为其核心战略在美国市场中表现相当出色。而其他斯堪的纳维亚（Scandinavian）家具商店在美国市场中步履维艰，只有宜家家居保持增长势头。尽管它服务不好，但是客户还是不断地以较低的价格购买流行的家具。公司已经安排了其产品、促销和分销支持战略为其核心战略。例如，它选择一些非常明显的、能形成的客流地方，这些地方是主要高速公路很容易就可以到达的。很少有竞争对手能够像它那样选择200000平方英尺的地方，这一面积平均比所有竞争对手的营业面积要大5倍。产品美观耐用，功能性很强，质量很好。广告尽量将宜家（IKEA）家居形象打造为忧郁而又迷人的形象。宜家（IKEA）家居吸引人的店内家具样板、明显的价格标签和引人驻足观望的陈列都让人至于它制造一把椅子需要的价格竟然来自4家不同的厂商。简言之，宜家家居运用的战略满足以较低价格购买时髦家具的需求。
2、在相同行业竞争的企业选择不同的核心和支持战略进行竞争是非常普遍的做法。所选择的战略反映出企业选择不同的核心和支持战略进行竞争是非常普遍的做法。所选择的战略反映出企业的特点优势、市场的特定需求和竞争突破点。可以注意下面的案例：
可口可乐公司天生就是一个赢家，但是百事公司必须通过突出自己与这个业界领导者不同之处才能够生存下来。在绝大多数情况下，百事公司纯粹是在价格方面突显自己：“同样的价格双倍的购买量”。只有在 20世纪70年代早期，百事公司开始相信它的产品如果说不好可口可乐好，最起码也能够旗鼓相当。最终形成的战略是“百事挑战”。
可口可乐第一个观念是它的产品非常神圣。最终形成的战略非常简单：“不要接触配方”和“不要把微不足道的产品归于相同的品牌名称之下”（将它们称作“标签”）。可口可乐的第二个观念是地球上的任何人都能够在几步范围之内购买到可口可乐。这个观念让公司在每一个可以想得到的地方都制造其产品，其所运用的分销战略使所有地方都能够以具有竞争性的价格获得合理的利润。
可口可乐由产品所驱动，而百事公司表现出更以市场为导向的方面。百事公司首先提供了新的产品规格和包装。当消费者偏好表现出对健康、保健和更甜的味道方向发展时，百事公司再次成为创新者：首先推出健怡食品和清淡型小食品，并且迅速地让其饮料变得更甜。由于对它的基础品牌不存在任何问题，所以它推出的新产品全部归在百事商标的名下，而可口可乐公司害怕扩展自己的品牌，所以百事公司看到了开发成本优势，获得了营销一个伞型家族品牌的机会。
3、一定要使企业营销工作围绕着关键参数开展，这些参数在相同的产品上因不同的细分市场而不同。下面这个石油化工企业的案例就可以很好地证明这一点。石油化工产品包括下面的材料：石油、橡胶、泡沫塑料、粘合剂和密封胶，这些材料是将有机碳氢化物合成产生的。
在许多方面，主要的制造商互相竞争。最重要的方面是价格、技术支持、广告、促销和产品可用性。在那些产品和应用已经标准化的细分市场中价格尤其作为一个竞争武器使用。然而，出于高度专业的目的开发的产品，只代表客户材料成本的一小部分，市场一般对价格不太敏感。在这里，客户主要是关心产品和操作性能的物理特征。
技术支持是获得业务的重要方法。石油产品销售额相当大一部分比例由专门满足特定客户的独特需求而开发的产品所占有。为太空行业生产的产品就是一个主要例子。石油产品生产商的研究工程师与客户紧密配合，确定经营要求并确保可接受产品的开发。
广告和促销活动是这些细分市场的重要市场营销工具，应用分销渠道以及通过与原始产品生产商（ OEM）不同的方式到达终端用户。这对于泡沫塑料、粘合剂和密封胶来讲尤为如此，这些产品既销售到工业市场，也销售到消费者市场。我们的公司与其他的竞争对手一同将不同包装好的消费品销售到五金市场、超级市场和“自己组装”销售点。广告提高了普通公众的意识和兴趣，而促销活动提高了分销网络的效率。既然专业的石油产品占据了分销商销售量的一小部分，所以产品促销确保特殊产品能够得到充分的注意。
产品可用性是厂家竞争的第四个方面。生产周期从 2个星期到16个星期，并且生产上千个产品，没有一家供应商可以将所有这些产品放在库存中。在需求量非常大的时期，许多产品经常缺货。那些有充分货源的竞争对手和能够迅速运输产品的对手可能吸引新的业务。
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| 出处：http://www.b770.com/ 作者：不详 |
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