一、与公司的经营目标相结合，注重贯彻执行
任何的制度无论好或不好，很重要的是要问：和公司制度面、策略面合或不合？适用或不适用？我们可以找到世界最好的公司的最佳典范，但不见得在自己的公司里可以执行成功，因为天时、地利、人和仍然是促成成功的主要因素。再者，要看看该制度是否能与公司的经营策略相连结？这个方法是否可成为帮助公司导向目标成功的途径之一？执行面、行政上的资源是否能有效配合？行政的流程是否顺畅？公司的文化如何？员工接受改变的意愿如何？因为，有时立意虽好，但落为扰民；有时曲高却和寡，无人欣赏，终究造成制度推行不力，以致尝到失败的后果。 由于所有的目标都比原来的标准更高，更具挑战，需付出更多的努力，贯彻执行才能成功。 二、时间点与循环周期
无论是目标管理或职能管理，绩效管理是一个管理的循环流程：从年初目标设定，到年终评估与回馈，到年底评估回馈与评分，刚好是一个循环周期。只是，目标管理年初延用的是工作目标设定，而职能管理延用的是年初定义工作所需的职能或职责，其它的循环是相似的。循环过程中，年底评估回馈时，是否要与调薪一起？或是否在当年年底就开始下一年度的工作目标设定或职能目标设定？这些问题则需与公司的年度预算流程或年度调薪时间点相配合。 三、从一元到多元
从一年一次到一年至少两次。许多主管，往往一年两百多个工作天中，难得有机会与员工对如何改进目前的工作，好好坐下来谈一谈。员工了解自己的工作绩效，常常是收到调薪信的同时。员工收到调薪信时，往往是年终或年初，一来可能非常诧异，二来可能早已麻木，三来要改进也为时晚矣。有些主管甚至无论表现好坏，也只是褒善弃贬，对员工的职涯发展有很多的阻碍或限制。绩效管理从过去的一年一次，到一年起码两次，主要目标并不是告诉员工你的工作做得有多好或多坏，而是帮助他们去改善目前的工作，改善行动中，员工能做什么？主管能做什么？两个人一起为改善行动签名执行，绩效管理的评估表可以扮演主管在和员工对谈时的起始切入点。 从一个评估者到数个评估者。如上所述的三百六十度回馈的观念，从过去一个评估者到两个或数个评估者，对受评者的整体工作，会有较广面的评量。 四、由上而下的推行方向，把公司目标与部门目标与个人目标连结在一起
绩效管理必须把公司的经营目标，借着组织的层级，一层层地传达下去，每个层级的目标，在纵向或横向（尤其纵向）都应层层相扣。如果公司的绩效管理制度只做到部门经理，一般员工的绩效考核又是另一套，这时，你将发现部门经理在推工作目标时，很难推得动，因为，部门经理的工作目标不是部门整体的目标，尽管部门经理为目标的达成与否急得跳脚，员工却置身度外，一副不关己事的样子。再者，若绩效管理的最终目标，不是导向公司的整体经营目标，试问绩效管理在做什么？绩效管理能做什么？ 五、是一个双向，且不间断的回馈落实，强调质化与持续的改善行动
年中的评估回馈，员工先写好自我工作评量，把自己这半年来的工作优点、缺点及需要改进的地方，按每项工作目标一一列下，主管也针对员工的工作，按每项工作目标作综合评量。主管在年中的评量中，若有任何的计分或分数部份，也仅作质化叙述之参考。在主管与员工的年中评估交谈中，着重的方向包括：目前我们在哪里？下半年若要达到目标，该怎么走下去？如何持续改进？ 惠悦企管总经理黄世友建议：把调薪的时间点与年终的评估回馈分开，此乃鉴于让绩效管理达到一个持续改善目标的管理循环周期。因为，掺入调薪会把持续改善的最终目标模糊掉。 六、把奖惩制度与绩效成果连结在一起
若绩效管理没有和任何激励因子连结在一起，绩效管理将只是个形式主义。古代，将臣在君前论功行赏，因此，杀头颅、洒热血在所不辞；现代的公司养一群优秀人才，如何设计一套奖励系统，让这些才子菁英创造更多的业绩，每天百尺竿头更上层楼，考验公司决策阶层和人力资源主管。 七、沟通与教育训练
任何制度的推行，端赖公司的策略执行者是否愿意鼎力协助。所以在建立绩效管理制度时，与高阶管理层沟通是非常重要的基础。再者，推行绩效管理制度是公司经营决策之一，将成为公司管理阶层的共识。 执行前需要透过教育训练，让员工知道公司为何要推行绩效管理制度？如何做？方法如何？这样的制度能帮助个人工作及部门，还有公司达到什么目标？另外，千万不要误以为员工的记性是很好的，所以做完执行前教育训练就开始进行，觉得一切都在掌握之中。其实，人是健忘的，尤其绩效管理的方法论是很枯燥的，因此，周而复始地聆听员工的回馈与不忘再次苦口婆心的提醒，都可帮助大家在这制度推行中，更加的清楚了解。 八、综合设计
绩效管理可单使用目标管理，或单使用职能管理，或混合使用，如目标管理占70%，职能管理占30%，或不同比例的混合，亦可加入360°回馈。任何组合都需经过评估讨论，按公司不同的需要来搭配执行
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