白猫：蹒跚前行(上)

　　值得注意的是，在白猫上市公司里，仅仅只有牙膏这一单一产品，与白猫赖以起家的洗衣粉、洗洁精却毫无关联。

　　而最让白猫感到焦躁的是，尽管在与外资的对垒中，众多同行纷纷陨落，自己独善其身，但长江前浪推后浪，新一代的日化队伍中，奇强、雕牌、立白的咄咄逼人之势已掩盖了白猫原有的锋芒。实情是，在洗衣粉行业中，白猫早已丧失了它的领袖地位，洗洁精尽管仍遥遥领先，但危机也虎视眈眈的存在着。

　　走进资本市场的白猫，未来的路究竟要怎么走？

历史
　　1948年，民族企业家赵春咏创立了上海永新化学工业股份有限公司，这就是白猫的前身。建厂初期，永新公司虽然拥有一定生产能力的肥皂生产工场和引进的生产装置，但一开始就面临资金不足、开工困难的境地，虽几经周折，仍然发展困难。

　　新中国建立后的1951年，永星公司向政府提出公私合营的请求，以所拥有的生产设备设施和公方的现金，共同出资重组企业，生产肥皂，以及油脂、甘油等日用化工产品。到1955年更名为公私合营上海永星制皂厂时，已经有了一定的规模，并成为制皂领域的知名企业。　　

　　1958年，根据国家计委要求，永星制皂厂转产投入中国合成洗涤剂工业的开发。在一无技术和资料，二无专门生产装备的情况下，技术人员在有关科研机构和全体员工的支持下，自力更生、埋头苦干，于翌年生产出中国第一包合成洗衣粉，取名“工农牌合成洗衣粉”，填补了中国合成洗涤剂的空白，开创了中国合成洗涤剂工业。

　　此后，一代代员工担负起中国合成洗涤剂工业发展领头羊的责任，不断刷新着中国合洗工业的记录，创造了中国合洗工业发展史上一个又一个“第一”。 “上海”“五洲”“浦江”“美加净” “白猫”等一个个品牌相继诞生。其中，创立于1963年的“白猫牌洗衣粉”，因其品质精湛、技术高超、品牌形象可爱，深受消费者的喜爱。

　　文革后直到九十年代初，虽仍处计划经济体制，技术人员和广大员工仍然致力于洗涤剂生产技术的提高和产品的更新换代。至八十年代末九十年初，“上洗厂”成功研制出了“佳美（加酶）洗衣粉”、“白猫洗洁精”、“超浓缩洗衣粉”等产品，开发了三聚磷酸钠、烷基苯等生产装置，达到年产合成洗涤剂7万吨，销售收入2.5亿元左右，职工1500人的大型（二类）企业规模。

　　然而，上洗厂与当时的大多数国有企业一样，均存在资金缺乏、机制束缚、生产技术和手段落后的困境。九十年代初，跨国公司纷纷抢滩中国洗涤剂市场，给尚处于计划经济体制下的“白猫”严峻的挑战。白猫决策层认识到应对这种跨国公司竞争的方法绝不是“坐等保护”和“不战而降”，而应是以市场经济的方法，创新思维、创新机制、创新市场、创新科技，在竞争中发展壮大。为此，上洗厂抓住机遇，实施了的经营机制转换；大力吸收外资和内资；进行了大规模技术改造；建立和完善覆盖全国的营销网络；以科研创新保持产品系列和技术的领先；引入先进的企业管理手段，推行ISO9001质量保证体系等。

　　九十年代初，根据企业内各自职能的不同，对企业进行了分立重组，实施了经营机制改革。其中，上海白猫（集团）有限公司，是在上海合成洗涤剂厂基础上经上海市首批现代企业制度试点，于1995年改制组建的企业性集团公司，担负着白猫集团投资决策和管理中心、科研开发中心、人才开发中心等重要职责。上海永星企业发展公司是白猫集团以原后勤及富余人员为主组建的后勤服务、贸易经营的综合性服务公司。

　　面对九十年代初跨国公司和国际品牌的进入，白猫人认识到“企业机制不活，资本实力不足”是白猫发展的“瓶颈”。中国名牌要与国际品牌竞争，必须首先完成经营机制的转换，并且迅速实现企业资本规模的壮大。为此，中外合资的白猫公司在近十年中，充分运用市场经济方法，以资本经营和产权结构调整形式，通过吸收外资并进而走出上海，吸收内资，从而实现了白猫资本和市场的同步扩张。

　　吸收外资不是目的而是手段，其目的在于利用外资发展中国名牌。93年末在对原国有企业分立重组中，引进了海外投资基金，组建了中外合资企业“上海白猫有限公司”，该公司成为白猫集团的主体企业，承担白猫集团洗涤剂制造和市场拓展的职能。上海白猫有限公司由中方控股，并采用自己的品牌、技术、管理。这种合资模式因充分利用外资发展白猫名牌而得到业界的肯定。

　　回顾白猫辉煌的历史，我们可以清晰的看到特定时期为白猫所缔造的一切。也正因为如此，这一时期的品牌都深深的烙上了时代的痕迹。

　　在计划经济时期，由于洗衣粉与老百姓的日常生活息息相关，所以受到政府的控制，其零售价格的变化须经政府同意方可更改。原上海合成洗涤剂厂（现为白猫集团），就被定义为创造社会效益、满足市民需要和反映政府抑制通货膨胀努力程度的微利企业。正因为如此，在政府的统一调配下，消费者接受这些产品是属于被动的，使用习惯也是在这时形成的。当计划经济向市场经济转轨时，产品流通放开，白猫也顺理成章的变成了畅销名牌。

　　但名牌的诞生是与市场大环境密不可分的。当时的产品不像现在丰富，消费者可以选择的品种十分少，再加上计划体制下的习惯性消费，这些日化品牌几乎没有经历什么激烈的市场竞争就完成了这一平稳过渡。白猫在计划经济时被作为调配的重要产品，所以在华南地区深入人心，这也是在几经日化浪潮后，它依旧能独善其身的重要原因。同时，正因为只是政府极少数物价变动指数的取样企业之一，白猫的“政府”色彩，让它在参与市场竞争屡屡感受到资金的捉襟见肘。有名没有钱是大多数日化企业的共同特性。

变化
　　“白猫”要发展，就必须走出上海，在全国建立生产、销售基地，将其资本、技术、品牌、管理等要素向内地输出。从这一战略思想出发，1995年开始，白猫逐步由原来的“产地销”向“销地产”战略转换，即建立跨地区的生产基地，拓展内地市场。同时，这样的转移是以产权结构调整和资本经营方式进行的，通过吸收内资，实现市场和资本的同步扩张的过程：

　　1995收购重庆五一日化公司大部分股权，组建白猫（重庆）有限公司，总资1.4亿人民币，注册资金7400万元。1997年收购辽宁省抚顺亚太醇醚有限公司大部分股权，组建白猫（辽宁）有限公司，总投资1200万美元，注册资金750万美元。

　　1999年上海白猫（集团）有限公司兼并重庆日化总公司，组建白猫（重庆）日化有限公司，总投资4000万元，实现国有资产跨地区兼并。通过一系列“销地产”战略的实施，基本形成了以上海为中心，全国多点齐进，辐射全中国的生产与市场营销框架。

　　市场营销是为了提高市场份额，而市场占有率则是企业效益的实现。对于白猫这样的日常消费品，完善的营销网络是生存和发展的关键。在转轨经济时期，原有的商业流通格局和渠道已被打破，而新的商业流通网络尚不能满足大型制造企业市场拓展的要求。在这样的形势下，白猫公司以建立企业自己完善的营销网络、大力提高市场占有率，作为拓展全国市场的主要策略。

　　从1994年开始，白猫投入大量资金用两年的时间迅速在全国建立起了29个省级销售分公司，除西藏、青海等个别边远省份外覆盖了全国绝大多数省市，这些省级销售分公司构成了白猫产品的一级网络，此外又用两年多时间在地、县建立了二、三级营销网络，从而构成了在同行业中首屈一指的覆盖全国的白猫营销网络。同时，大力吸收大专以上的年轻营销人才，全国营销人员从1993年的几十人迅速发展到1000余人。

　　在拓展全国市场战略中，白猫根据自己相对跨国公司广告投入不足的特点，针对性地推出抓好“品牌出样率”、“专柜率”、“产品覆盖率”、“市场占有率”四个市场拓展指标的策略，对每个具体市场均有明确“四个率”指标，充分发挥白猫产品品种齐全、系列化的整体优势，全面满足消费者的需求。

动荡
　　可以说，在转轨期，白猫敏锐的把握住市场机遇，并进一步扩大了自己的优势，但市场总是变幻莫测的，当计划经济向市场经济转变时，将会有更多更多的企业融入到市场竞争中，而这些新企业与白猫比，没有历史的包袱，更没有计划经济的痕迹，对于市场，将有更充分和清醒的认识。

　　无疑，一场激烈的洗牌运动将拉开帷幕。

　　1998年，华东南地区的人们惊奇的发现，传统的老牌产品——白猫开始在电视台做起了广告。这是一个引人注意的现象。自计划经济奠定了优势品牌的地位后，多年来白猫的产品鲜见广告，一直是靠口碑支撑着自己的销售。与此同时，在同类产品中，白猫的价格也走在前列。在很多国内知名品牌纷纷落马之时，靠着稳健的步伐，白猫始终走在行业前沿，成为历史最悠久而存活时间最长的日化企业。

　　但这种滋润的日子就在1998年被彻底打破。以福建省为例，这个中国人口最少的省份，并不是一个容量巨大的市场，但由于当地没有大型的洗衣粉生产基地，没有当地的龙头品牌，这就意味着任何一个外来品牌都可能成为福建省的领导品牌。因此，虽市场不太广阔，但想象的空间让众多外来品牌觊觎良久。

　　一直以来，白猫是此地的畅销品牌。但由于长时期以来的品牌老化，加上价格高居不下，很多品牌从低端入手，开始对白猫进行夹击。

　　首先是安徽的全力洗衣粉。由于价格便宜，质量不错，受到当地消费者的欢迎。更重要的是，全力的送货下乡改变了当地的市场销售行为，将经销商上门提货变成坐在经销门面上等货，使得经销商大为受用。接着是江西的月月红，配合东南卫视台的广告宣传，低廉的价格使其顺利进入流通渠道。而在全国已开始布点的奇强洗衣粉也将其农村运动的火焰蔓延到了福建。一时间，农村二三级市场成了低价产品的天下，再加上价格更便宜，经销利润又高的“广东粉”，市场顿时变得白热化。

　　更让市场火上加油的是，一批以广告开路，高价高促销的企业也加入了战斗。浙江的传化洗衣粉一进福建，就在每个地方台狂打广告，而一箱传化洗衣粉的促销品不仅有洗洁精等同类产品，还有围裙等一大堆东西，有的地方还创记录的达到了七种，令人咋舌。在广告的带动下，传化产品一入市就出现旺销的局面。接着是靠洗衣皂起家的雕牌也介入洗衣粉的销售，丽波洗衣粉、加佳洗衣粉的广告同样铺天盖地。

　　1998年的这场恶战，没有一个企业得到丰硕的收获，在轰轰烈烈的广告战、价格战之后，很多企业昙花一现的消失于福建市场。但此起彼伏的竞争中，却始终充斥着新军的身影。一个最直接的结果就是，福建市场的龙头老大——白猫的销量大幅下滑。

　　白猫受到的这种冲击其实酝酿已久，只不过集中在这一年全面爆发而已。首先是作为一个老品牌，白猫的市场价格已被消费者接受，经销商的利润空间逐渐变小，随着竞争的激烈，市场费用增加，经销商原来只要销售一两车产品的利润，如今需要成倍的销量才能持平。面对其它品牌丰厚的利润，经销商弃暗投明在所难免。而外包装上，白猫十几年不变，这也给了新品牌可趁之机。绚丽的包装、低廉的价格，不错的质量，让消费者开始离开白猫，接受新的品牌。当然这些只是一些浅层次的原因。随着销售模式的变化，二三级分销商已经养成了坐商的习性，很多新的品牌竞相送货上门，让固守着层层分销的白猫再也难以流通到下级市场。产品的价格也成了白猫销售的巨大阻碍，在市场逐渐走向中低档的大潮流中，白猫的特立独行显得有些曲高和寡。

　　白猫诞生于上海，原先的市场主要在城市。然而，中国名牌的市场基础应当建立在全中国包括广大农村市场之上。根据农村消费者的需求，很多新品牌开始尝试重新研究、调整农村定位的产品，使农村定位产品从价格、配方、包装到色彩、香味等全方位满足农村消费者的偏好。同时，建立起适应农村市场的营销网络，采用分销结合直销的方法，在设立省、地、县、镇各级分销网络的同时，投入大量资金购买直销车，招聘直销人员，加强农村地区的直销。

　　1998年下半年，新品牌的狙击已初见成效，八闽地区的白猫销售纷纷告急。一个没有地方品牌的区域尚且如此，又何况在有着立白的广东、有着传化、雕牌的浙江呢？骤现的变化让白猫感到了迎面而来的危机。

　　广告成了白猫反击的第一步。于是在华南、华中地区，消费者意外的在中央六套看到了白猫洗洁精的广告。这则广告用各个年龄层的忠实用户所发出的肺腑之言似乎在向消费者表明：时代在变，但与白猫相依相伴的情怀不变。更换洗衣粉包装也让消费者从惯见的白色外观逐渐过渡到黄色、绿色、桔红色等包装上来。接着是价格的调整，白猫洗衣粉与白猫洗洁精都做了不同的下调。

　　一番改变过后，并没有从根本上扭转白猫洗衣粉销售低迷的状态。首先从价格上，尽管白猫的价格有了降低，但在同类产品中依旧是较高的。其次，虽然白猫更换了外包装，但在许多新品牌精美包装的包围中依旧没有突出的个性，结果很多消费者并没有产生特别的印象。最主要的还是渠道整合方面的不足，由于很多企业开始利用送货车将产品送往下一级市场，而白猫的销售模式没有改变，这就造成了市场上根本买不到白猫的货。因此虽有广告也难让白猫冲出突围。

　　1998年的这场巨变让白猫的销售第一次遭遇危机，而后遗症则是1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。要想在兵家必争之地却又引无数英雄竞折腰的上海取得一席之地，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的“四两拨千金”却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。一直让白猫引以为荣的固若金汤的上海市场就这样被打开缺口，紧接着雕牌也走进了上海。

　　城门失守让白猫雪上加霜，全国各地纷纷告急！

　　从这一年开始,白猫开始了新一轮的渠道改造，在二、三级市场相继建立紧密结合型的经营部，此举则是为了进一步畅通经销渠道，加强对终端的控制，同时最大程度解决很多日化企业头疼的坏账、呆账问题，并有效的减少窜货现象的发生。