| 以下是本人服务过的家族企业在发展到一定规模时，创业中亲属类功臣人员如不再具备适宜企业发展的高管岗位管理能力，如何处理的较好案例，仅供感兴趣者参考。 一、 山西A集团：总裁的夫人出任集团财务总监，只按照岗位描述中的工作内容与权责范围分管财务工作，其他非权责范围的工作一律不过问。 二、 河南B集团：总裁的夫人在企业发展为集团后，实行退养，不干预企业的任何事务。 三、 北京丙公司总裁兄弟俩创办企业，企业发展到一定规模时，由于弟弟在副总经理的岗位上的工作能力不再适应，为了避免事业的下滑和避免兄弟情谊的损坏，哥哥再开辟一个事业，老公司交弟弟运作。 四、 东莞C公司的总经理是弟弟，常务副总经理是哥哥， 4月份本人到该公司现场讲课时，鉴于哥哥的观念跟不上企业的发展，本人提出的意见是：“削弱哥哥在企业整体性发展中的权力范围，避免公司的发展因为哥哥的落后观念而受到制约”；该公司一周后采纳本人的意见，撤消哥哥常务副总经理的职务，专门成立一个贸易部，交哥哥负责，效果很好。5月31日晚弟弟专程来津参观赛恩，同时感谢本人的中肯、有效的建议。 五、 北京D集团总裁的母亲尽管是会计师，但只出任基层二级单位的会计主管，爱人只任一个基层单位内刊的编辑工作，总裁亲属发现企业中存在的问题，都只能按照程序反映和报告给相关权责人员，亲属要向总裁汇报工作，都需要经总裁秘书认可才行。 六、 安徽E集团是股份制的家族企业，四个创业元老的妻子原来都在企业的关键岗位工作，但到了一定规模时，四个创业元老的妻子全部退养、回家。
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