| 早在上世纪５０年代，日本丰田公司实施了一项被称为“动脑筋创新”的建议制度。 该公司首先设立动脑筋创新委员会，制定了建议规章、奖励办法等。然后，在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快地提出建议；在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。 为鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相联，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等７个项目，每个项目以５－２０分的评分等级来评定分数，满分为１００分。相应的奖金最高为２０万日元，最低为５００日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。 “动脑筋创新”建议制度在丰田公司实施仅一年，就征集了１８３条建议。至上世纪７０年代后，每年收集到的建议达５万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。 同样，美国通用电气公司也于上世纪９０年代初展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把１００名由各部门推选出来的代表分为若干小组，没位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复。 通用电气的“开动大家脑筋”活动给企业带来了明显的效益。时任公司总裁的约翰甚至人为，这是一条摸清企业发展脉搏、培养未来人才最基本的好路子。
|
