外来人员实行绩效管理的对策研究

愿景与战略目标是人力资源管理大厦的基石，它为企业绩效管理系统提供了根基；
文化与价值观是人力资源管理大厦的平台，它为企业管理系统运作方针原则的导向；
人力资源规划、培训开发、绩效评价、报酬认可等是人力资源管理大厦的几大支柱，同时也是企业绩效管理的系统的支持系统。
企业中的双向沟通作为“横梁”，构成了人力资源管理大厦的各个支柱的联接，同时也是绩效管理系统中有力的调节剂和催化剂；
上述基石、平台、支柱、横梁的有效结合共同支持着企业创造持续的优良业绩。
1.2.1绩效管理的概念
首先，在了解什么是绩效管理之前，让我们先来认识一下什么是“绩效”。对于绩效的看法，众说纷纭，在不同的情景之下有不同的理解。有人认为：“绩效指的是完成工作的效率与效能”；也有人认为：“绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分”；更有的人认为：“绩效是个人知识、技能、能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形无形两部分”；还有的人认为：“所谓绩效，简单地讲就是指事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主观的评价等评价方式表现出来”……等等。
很显然，绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从上面种种说法可以看出，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。简而言之，我们一般认为绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。
管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。员工的绩效和组织的绩效是既相互区别又密切联系的两个概念。两者的区别在于其侧重点不同，员工的绩效着重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。而两者的联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。所以，在研究员工的绩效的问题时，必须同时考虑组织因素。
对任何一个组织而言，如何有效地调动组织与员工的积极性和创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，是十分重要的。员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小因素，因此，如何管理员工的绩效就成为管理者非常关心的问题。本文把员工绩效管理锁定为主要探讨方向，除特别说明外，提到的绩效管理均指的是员工的绩效管理。
绩效管理就是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。为了使我们能够更好的对绩效管理形成一个初步的认识，我们先来看看绩效管理通常所具有的一些特征。
首先，绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理具有明确的目标导向性，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，因而绩效管理不仅要针对工作中存在的问题，更重要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利实现。
其次，绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。开放沟通的行为持续贯穿于绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的评价、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力资源管理责任，通过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。
再次，绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。绩效管理不是一年一次的填表交表工作，绩效评价之后必须伴随有改进与提高绩效的计划和行动。管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效评价的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高的计划。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程，通过控制整个绩效周期中的员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。
总之，绩效管理不是简单的任务管理。绩效管理是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。
很多人错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。其实不然。传统的绩效评价仅仅是含义更为广泛的绩效管理过程的一个组成部分。两者的差异主要表现为：
(1)绩效管理包含的内容更丰富
传统的绩效评价更多的是强调员工评价结果，而绩效管理不仅包括上述内容，还着重强调了绩效信息的分析、员工绩效的改进与提升。
(2)绩效管理的实施过程更加完善
传统的绩效评价也包括评价标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈，注重员工的绩效结果；但绩效管理在实施上更是一个循环往复的过程，作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终，具有延续性、灵活性，更注重员工的行为与结果的评价。
(3)从实施结果上看，绩效管理更为广泛
传统绩效的结果更强调权威性，管理者利用其结果更多地与员工的薪酬挂钩；但绩效管理的结果更多地利用于开发员工潜能、培养员工技能，以提高绩效。
(4)从实施角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发
传统绩效评价标准更多的是以员工为基础，强调评价员工的工作绩效；但绩效管理更多是强调从整体、战略角度出发，强调评价的过程——员工与管理者之间的沟通。
因此，绩效管理绝不仅仅是绩效评价。绩效评价只是绩效管理的一个环节，如果单纯地看待绩效评价，它实质上反映的是过去的绩效，而不是未来的绩效！而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效管理不能离开绩效评价，同时成功的绩效评价不仅取决于评价本身，它在很大程度上也取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。
1.2.2绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系
(1) 绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评价的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评价的绩效标准。虽然从目标管理的角度，一个被评价者的关键绩效指标是依据组织的战略目标逐渐分解而形成的，但个人的目标终究要依据职位的关键职责来确定，一定要与他的关键职责密切相关。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。
(2) 绩效管理与薪酬体系
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型，即以职位价值决定薪酬（Pay for Position）、以绩效决定薪酬（Pay for Performance）和以任职者胜任力决定薪酬（Pay for Person）的有机结合。因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。在不同的薪酬体系中，绩效决定的薪酬成分和比例有所不同。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。

(3) 绩效管理与培训开发
由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训和开发是在绩效评价之后的重要工作。在绩效评价之后，主管人员往往需要根据被评价者的绩效现状，结合被评价者个人发展愿望，与被评价者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。
通过上述分析，员工绩效管理与人力资源管理的几大职能都有着密切的关系，通过发挥员工绩效管理的纽带作用，人力资源管理的各大职能就能有机地联系起来，形成一种互动的关系。所以说，员工绩效管理是人力资源管理的核心内容，在人力资源管理中占据了核心地位。
1.2.3绩效管理的流程及作用
绩效管理是一个完整的系统。绩效管理的过程通常被看作一个循环。这个循环通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈。
绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。双方的共同投入和参与是进行绩效管理的基础。制定了计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在整个工作过程中，管理者都需要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整，这就是绩效辅导。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员就开始对员工的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，还有绩效辅导过程中所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，彼此就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
绩效管理正被越来越多的人关注和期待。人们期待着它能真正发挥提升企业绩效水平的作用，期待着它不只是流于形式。因为越来越多的人认识到绩效管理如若在一个企业中被运用得当，会带来怎样直接或潜在的利益。它至少有以下六个方面的作用：
（1）将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起。在企业战略的基础之上建立科学合理的企业目标，通过目标层层分解，形成员工的工作目标。这就保证了员工工作目标与组织目标的一致性，从而也确保了员工工作目标与企业战略目标的同步达成；
（2）绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工的工作能力和专业水平；
（3）通过绩效管理，发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步；
（4）通过绩效管理，持续改进工作绩效；
（5）通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业的凝聚力，树立较强的团队意识；
（6）绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作。
2 目前企业对外来人员实行绩效管理现状
绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。
但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估方式的单一性、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。
目前，在我国，企业对外来人员实行绩效管理的现状，有很可喜的地方，比如，许多有远见的企业都意识到绩效管理可能带来的潜在利益，都开始建立整套绩效考评体系，很多企业还聘请了管理顾问公司来做方案。其实在思想上重视了，本身就是一个取得成功最好的开始。而仍有不足的地方，一则由于企业对绩效管理这一概念本身在思想认识上还存在问题，另外就是忽略了不同对象之间的差异性，“以人为本”的观念还比较淡薄。这些原因导致的不足，具体体现在以下五个方面：
第一，许多企业的管理者急于求成，忘记了教育先行。
太多的企业领导人把绩效管理简单理解了，他们认为只要请专家设计一套体系推行就行了，事实远不是那么简单，绩效管理成功的主要根本点在于全体员工的思想过关，要让员工知道到底什么是所谓的绩效管理，实行绩效管理会给公司和员工个人带来什么？试想大部分员工都认为绩效考评是老板玩的管理游戏，目的在于整人，那么这个体系如何有效推行呢？
第二，绩效考核被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作联系起来。
如今的企业学习国际先进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。但仅换名字是不够的，真正的人力资源管理是一件复杂而浩瀚的“工程”，设计招聘、培训、薪资福利、组织发展、员工关系、员工服务、信息管理、保安部门以及‘以人为本’的人力资源理念等等。但目前对于大多数人甚至企业来说，虽然天天讲得是“绩效管理”，事实上做的还是“绩效考核”。
在业界，一次关于绩效考核与薪酬管理主题的研讨会上，演讲专家很无奈地告诉与会人员，“其实我更愿意和大家讨论绩效管理的课题，但是没有办法，主办方（咨询公司）非要我把题目改成绩效考核，……。”这位专家无奈的表白也印证了当前企业绩效管理的现状。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？恐怕没有那么简单。如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程来谈量化，即使量化了又如何？
第三，企业在绩效评估中所选用的评估方式过于单一化，评估人员在评估过程中不诚实并且缺乏评估技能。
由于受传统集权思想的影响，我国许多企业的管理者与职工有相当一部分没有摆正自己的位置，企业宝塔形的组织机构和封建家长式的管理方式在绩效评估中就表现为上级评价下级的方式。据员工反映，无论上级是有意还是无意，在绩效评价过程中，那些与上级接触频繁、能讨上级喜欢的员工总能获得较高的绩效得分。很明显，仅仅采用上级评价下级的方式会不可避免地带有一定的主观性，从而影响到评价结果的公证性。此外，员工的考评也会带有情感因素。例如，有的评价者有居中趋势；有的有偏松或偏紧的倾向，有的存在个人偏见，产生晕轮效应。更为严重的是评估过程中弄虚作假的现象，在同一公司工作的员工，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评价者有时还会故意歪曲对被评价者的评价。比如，可能会给跟自己关系好的被评价者以较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者以较低的评价。尤其是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，员工更有这种倾向。在考评的过程中，考评者的水平如何，将会影响到整个的考评效果。如果考评者不能正确地理解考评项目，准确地把握考评标准，严格地实施考评，那么，再好的考评制度、考评用表，也是形同虚设，根本实现不了考评的目的。
第四，绩效考核结果反馈不及时，无法实施调控。
如何分析并运用绩效考核所获得的结果与实施考核工作之前对考核目标的预期有极大的关系。目前，企业对员工的考核是停留在对过去一个时期的总结的层面上，忽视了考核结果对将来绩效改进的作用。反馈的不及时，造成员工不知道自己做得好不好，就无从进一步改进；如果员工一直以为自己做得很好，而事实上不是，他们就不会改变长期以来的错误做法，造成越来越糟糕的结果。
最后，也是对外来人员实行绩效管理最不尽如人意的地方，管理者忽略了不同地区员工的差异性，对绩效沟通这一环节不够重视。
换句话说，绩效沟通在对外来人员的管理中尤为重要。当今的世界，是全球化运作的世界，近年来，人才市场体系不不断完善，人才的流动更加活跃和有序。国际化的人才流动也变得稀松平常，更别说本国各地区之间的人才流动了。就以上海为例，因为其经济的持续发展，吸引了越来越多的外国人来沪就业。2004年第一季度，上海市劳动和社会保障局新办外国人就业证2954份，比去年同期的2363份增加25.0%。随着人的特殊性与组织差异性程度的提高，现代许多企业在一定意义上都是跨文化组织，企业的员工则是多元文化的工作团队，他们有不同的文化背景。就这样，巨大的文化差异性被不可避免地由不同国家或地区的管理人员、技术人员和员工带到了组织中，从而在企业内部形成了明显的多元文化的管理环境，来自不同国家地区，具有不同文化的管理人员、技术人员和员工要能在一起有效地工作，而且达成较高的协同性和绩效目标，每一个人都需要跨文化的技能或者说是跨文化的有效融合能力。实际上，多元文化的工作团队中，文化差异性常常带来困难、冲突、误解，并会影响到工作绩效。

3 对外来人员实行绩效管理的措施与方法
3.1思想意识的传达，关键概念的辨清
首先，对于现状中提到的第一个问题，其实正是最根本的问题。这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要教育先行，要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的人气，获得更广泛的人员参与，创造更加良好的管理环境。特别是要让绩效考核思想深入全体员工（这里既有作为被考核者的员工，更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，使员工从心理意识上进入状态，接受考核。因为绩效考核虽然是绩效管理中的核心部分，但却常常是员工认可程度最低的部分。其实只要大家意识到位了，即使方案设计有欠缺，广大员工也会正确理解，不断配合管理层来进行改进的。所以企业必须要让员工明白绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效考核不能沦为是为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。只有员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，不仅有利于公司的发展，也同时有利于员工的职业生涯发展的，是一个双赢的过程之后，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
其次，对于把绩效考核作为一项独立的管理行为与企业整体的人力资源管理割离开来，这种做法显然是有欠妥当的。要想改变这一状况，我们必须弄清是什么原因造成了这样的一种状况。目前大多数企业的岗位分析工作并未得到有效的开展，企业内部各组织及员工工作职责的界定大多不十分清晰，自然导致难以对其工作职责完成的好坏进行衡量。正是由于考核工作的科学性、公正性、客观性不能得到充分体现，以至于考核结果往往只能束之高阁或仅供参考，考核流于形式。
要改变这种状况，首先必须做好人力资源管理中工作分析这一环。工作分析是绩效考评的基础，绩效考评必须以工作分析为依据。具体的说，就是《绩效考评表》中的考评指标应出自于《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”这两项内容。要根据考评目的，对被评价者的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被评价者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考评的各项指标。
在绩效考核的科学性和客观公正性得以保证的前提下，我们就应该考虑绩效考核的结果该如何运用。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用。例如，绩效评价结果用于报酬方案的分配和调整，为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化、并具有良好的激励作用。但是，绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。当然，对于绩效考核不佳的员工，也可采用末尾淘汰制。此外，绩效考评的结果还可以用于其他诸多方面，如用于正确处理内部员工关系，人力资源开发及员工的绩效发展计划。坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。根据绩效考评的结果，还可以了解员工在培训和发展方面的特点需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现适才适所，才尽所用，降低培训成本。绩效评价结果反馈给个人，评价者还应同时指出其工作优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
这样，把绩效评价与人力资源管理的其他环节联系起来，才可以真正发挥它应有的作用。企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中各个环节都紧密相连。其中绩效评价是整个绩效管理系统的中介与核心环节，通过有效的绩效评价，可以促进人力资源管理不同组成部分的一体化，使它们与公司目标紧密地结合起来。
3.2方法的选择
然后，要改善上述现状中存在的第三个问题，采取的措施只能是在仔细考虑企业的实际情况之后正确地选择适合企业自身特色的评估方法。针对不同的对象采用不同的考核方法是现代企业管理的基本要求。通过对企业集团的样本问卷调查发现：①在企业内部对中高层管理者而言最经常采用的考核方法主要是自我评估，考核对象以经营结果为主、并同时辅之于对其能力的评估，考核形式以书面考核为主；另外对于中层管理人员，许多企业还同时采用评分的考核方法；②对技术人员，企业除了主要通过技能考核和技术成果评定等方法外，一些企业还根据其特点结合自我评估的方法；③对于一线员工，由于其工作成果较易衡量，所以大部分企业都采用评分或评级的方式，而对文职人员则主要采用自我评估结合评分的方式。
3.2.1现今流行的几种考核方法简介
目前，被企业运用最多，或者说在绩效管理中公认为比较成熟的考核方法主要有360度反馈评价，关键绩效指标（KPI）法和平衡计分卡（BSC）模式。
360度反馈评价，也称全方位反馈评价或全视角绩效考评法。就是由被评价者的上级、同事、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。这种方法的出发点就是扩大评价者的范围与类型，从不同层次的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合评价。然后由人力资源部门或外部专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。一份调查表明，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90%的企业在使用不同形式的360度反馈。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）简称为KPI，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使评价体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
平衡计分卡（Balanced Score Card）是由美国哈佛商学院Robert S•Kaplan与复兴国际方案总裁David P•Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%采用平衡计分卡系统。平衡计分卡包括四个部分：1、学习和创新2、内部运营指标3、客户指标4、财务指标。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系（即学习和创新是解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过运营管理能力的提高为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）的表述阐明了该体系的深层哲学含意。综合平衡计分法既包括财务性指标，又包括非财务性指标。这样，就能使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提供能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
现实中，不存在一种十全十美的方法，每一种方法都有其有缺点和使用条件、对象及目的。因此，在实际的考评工作中，要根据考评目的、对象和内容的不同，选择合适的方法。只有合适的才是最好的，必要的时候，可以以一种为主，其他的为辅，分别针对不同的目的达到不同的效果。例如，由于360度反馈侧重于被评价者各方面的综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，可尝试与KPI业绩指标评价结合起来，使评价更全面。又例如，建立KPI体系时可以平衡计分卡为依据。因为KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，而根据平衡计分卡的核心思想，即财务、客户、内部运营过程、学习和创新对KPI进行进一步的分析和选择，可以更具有针对性。根据平衡计分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注。
3.2.2加大对360度反馈评价的执行力度及规范性
鉴于现状三中还存在评估过程缺乏客观和公正性的问题，本文认为企业应在第一种方法即360度反馈评价上多下功夫，因为360度反馈评价有全方位、多角度、误差小、和匿名性等特点。
与传统的一些评价方法相比，360度反馈评价从多个角度来反映员工的工作，它基于上级、同事、下级和客户等信息来源收集信息、评价绩效并提供反馈，这使得结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使评价起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学校的机会。为了保证评价达到预期的目的，360度反馈评价对实施过程有着严格的要求，否则只是改变现有的评价维度和方式，不仅不能体现其优越性，而且可能会带来许多问题。因此，必须根据组织的实际情况和需要，认真设计正规的、有针对性的360度反馈方案和实施过程。
下面我们通过一个实际案例来讲解如何正确设计与使用360度绩效反馈。
一、案例背景
该企业是国内一家领先的高科技企业集团，主要从事网络产品的分销，总部位于北京，分支机构遍及全国。公司的销售人员，经过几年的摸爬滚打，很多被提升到经理岗位。
然而，问题也随之而来。这些年轻的经理们缺少管理意识与沟通能力，虽然被提升为经理，仍然沿用以往单打独斗的销售方式，要么对下属疏于管理，要么严格控制，不给下属喘息的自由。在销售部，员工流失率开始悄然增加，不满情绪开始滋生。而且，销售增长开始减缓，销售人员能力出现断层。面对这样的现状，公司高管层越来越认识到不能仅仅以销售额或几个简单的财务指标对经理们进行考核，应该引入更多的管理办法，帮助这些销售经理提升管理能力和管理水平。
二、解决方案
1．明确考核目的
在设计考核方案之初，要明确说明本次考核的目的，即本次考核旨在为销售部经理人员的能力与发展提供个性化服务，通过向这些经理们提供来自上级、同事、下级、客户及本人评估结果的个性化能力报告，帮助经理们了解自身的优势和劣势，在此基础上有针对性地发展自己（尤其是发展自己的管理能力）。另外，通过评估盘点销售部经理人员的能力状况，为销售部经理人员的选拔、任用、培养提供决策依据，并缓解公司高层管理人员的管理监督压力。
此外还要特别强调，本次考核不与奖金挂钩。因为360度考核一旦与奖金挂钩，可能会导致考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。从国际上的绩效管理实践看，绩效考核也不一定非要与奖金挂钩。
2.问卷设计
一般问卷的形式分为：等级量表和开放式问题两种。前者给评价者提供几个等级让评价者选择相应的分值，后者是让评价者写出自己的评价意见。目前市场上常见的问卷多采用等级量表的形式，企业在设计问卷的时候可以综合采用。一些公司开始编制自己的360度反馈评价问卷，但这种方法对人力资源部门的技能要求较高，成本也比购买成熟的问卷高。在实际工作中，企业可以采用折中的方案。即先从外部购买成熟的问卷，然后由评价者、被评价者和人力资源工作者共同组成专家小组，判断问卷中所包括的行为与拟评价职位的关联程度，保留关联程度较高的部分；然后，再根据对职位的分析，增加一些必要的行为。采用这种方式既能降低成本，同时也能保证问卷所包括的行为与拟评价职位具有较高的关联性。
针对本案例，主要为了提升销售经理的管理能力和水平，我们可以设计如下的考核表作为参考：

被评价者姓名：职位：部门：
项目考核内容分值自评
得分上级
评分同事
评分下级
评分
领导能力善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标15
灵活运用部属，顺利达成目标12
尚能领导部属，勉强达成目标9
不得部属信任，工作意愿低沉6
领导方式不佳，常使部属不服3
策划能力策划有系统，力求完善，工作事半功倍15
具有策划能力，工作能力有改善12
称职，工作尚有表现9
只能做交办事项，不知道改进6
缺乏策划能力，须依赖他人3
工作绩效工作效率高，具有卓越创意15
能胜任工作，效率较标准高12
工作不误期，表现符合要求9
勉强胜任工作，无甚表现6
工作效率低，时有差错3
责任感具有积极责任心，能彻底完成任务，可放心交付工作15
具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作12
尚有责任心，能如期完成任务9
责任心不强，需有人督促，方能完成任务6
欠缺责任心，时时督促，亦不能完成任务3
协调沟通善于上下沟通，平衡协调，能自动直觉与人合作20
乐意与人协调沟通，顺利达成任务16
尚能与人合作，完成工作要求12
协调不善，致使工作无法进行8
无法与人协调，致使工作发生困难4
授权指导善于分配工作与权利，积极传授工作知识，引导部属达成目标15
灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标12
尚能顺利分配工作与权利，指导部属完成任务9
欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难6
不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言3
品德修养品行廉洁，言行诚信，刚正不阿，足为楷模10
品行诚实，言行规矩，平易近人8
言行属正常，无越轨行为6
固执己见，不易与人相处4
品行不佳，言行粗暴2
总分
考核人签字
最终得分考核结果

工业心理学家们曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下的特点：
①打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。
②打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容相一致。
③分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
所以在这个案例中，我们对每一项能力的评价确定为5个等级，每个等级都有一个清晰的定义，供不同的评估者选择打分。
此外，对于客户评价这一块，为获得更多的评估信息，我们可以设计开放式问题。客户评价对从事销售业的人员特别重要，因为惟有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以我们可以定期以抽样的方式请顾客评价他们的服务绩效，服务品质和服务态度。
3.挑选并培训评价者
相比于将考评者的直接上级作为单一的考评者的做法，采用360度反馈评价无疑是一大进步，可是企业在选择考评者时往往又走到了另一个极端，即各方面的考评者对每一个考评指标都要进行考评。其实，不同的考评者对不同的考评指标的了解程度是不同的，对某一具体的考评指标而言，让不了解该指标的考评者也参与对该指标的考评，其考评结果的效度和信度就大打折扣了。因此，笔者认为不同的考评指标应由不同的考评者来进行考评，这才是真正的360度绩效考评。那么，如何选择最有发言权的考评者呢？这就又要回到工作说明书上去了。每个岗位的工作说明书中“岗位关系”一项列出了与该岗位打交道的各个方面的关系主体，每个岗位的“岗位任务”和“岗位职责”的具体内容其实分别对应着“岗位关系”中的各个方面的关系主体，考评指标又出自于“岗位任务”与“岗位职责”，那么，与考评指标的内容相对应的那个关系主体，就是该指标最有发言权的人。在不牺牲质量并确保效率的前提下，针对每一个被评估者，我们均根据具体情况圈定了参加评估的人员。此外，考评者的不诚实和缺乏评估技能就要通过指导和培训来改善。在评价之前，让评价者对被评价者的职位角色有更深入的了解，让他们知道如何来做出正确的评价，提醒他们在评价的过程中常会犯的错误。
4．具体评价阶段
在这一阶段要注意加强监控和质量管理，及时统计信息并报告结果。
5．结果反馈
这是很重要的一环，因为评价最后能不能改善被评价者的业绩，在很大程度上取决于评价结果的反馈。对反馈结果进行统计并加以分析是整个咨询项目中另一个专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，我们不但得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色(本人、上级、同事和下级)对同一能力的认知差异，进而分析出现问题的原因，为销售部门在管理上存在的问题找出根源。这一阶段的工作做得好，前文状况中提到的第四点问题也就迎刃而解了。 研究人类行为心理学家发现，反馈是使人产生优秀表现的重要条件之一。在没有反馈的情况下，人们无从对自己的行为进行修正，从而无法逐步提高，甚至可能丧失继续努力的的愿望。同样的道理，员工绩效表现不佳时，一个可能的原因就是没能够得到及时、具体的反馈。如果缺少了将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效管理的最终目的。要实现这个环节最重要的手段就是绩效反馈面谈。由于绩效反馈面谈是主管人员和员工双方的责任，那么双方都应该为此做好各自的准备。主管人员应选择适宜的时间，适宜的场所，准备好面谈的资料，计划好面谈的程序以及掌握一些成功面谈的技巧。成功的面谈技巧往往会有意想不到的收获。首先，努力营造一种信赖，轻松的谈话气氛；其次，要坦诚相见，即使评价结果不尽如人意，但隐瞒并不能解决任何问题；再者，给员工发表自己看法和意见的时间与机会，不怕承认错误，避免对立和冲突；最后也是最重要的，要充分地激励员工。绩效反馈面谈往往不受欢迎的一个重要原因在于面谈中难免要谈论员工在上一阶段工作中的失误。但是主管应该明白，指出问题并不是目的，应该充分激励员工提高工作能力和工作积极性，改进工作方法。只有这样才能真正地实现绩效反馈的目的。而员工该做的准备则是先填写自我评价表，对自己的工作事项进行了解与检讨。接着，准备好个人的发展计划。绩效面谈注重现在的表现，更注重将来的发展。因此，主管人员除了想听到员工对自己过去的绩效的总结，也希望了解他们的未来发展计划。然后，准备好向主管提出的问题，绩效反馈面谈是一个双向交流，沟通的过程。关于沟通的问题，在本文下一节会做重点论述。最后，员工要将自己的工作安排好，在尽量不影响工作的前提下进行面谈。总之，绩效反馈面谈是在主管和员工有计划有准备的前提下而进行的一项活动，在双方共同的努力下才能很好地完成这项工作，解决绩效考核反馈不及时，无法很好地进行调控这一问题。
6．效果评价
这主要指现场评价和反馈工作完成后，需要进行的工作。由于360度反馈中包括了多方人员的评价，要检查信息收集过程是否符合评价要求，此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源的评价准确性的差异。更由于360度反馈是一种方法，一种手段，评价工作结束，当然要对这种方法的效果进行客观的评价，总结评价中的经验和不足，找出存在的问题，为下一次评价积累经验，从而不断完善整个评价系统。
3.3动态、持续的绩效沟通
3.3.1沟通的重要性
在这里特意把绩效沟通列为单独的一节来讨论，不仅因为它是绩效管理体系的灵魂与核心，更因为它是针对改善对外来人员绩效管理的最根本最有效的措施。细心一点，就不难发现，沟通无处不在，贯穿于本文所讨论的改善现状中不足的所有措施中。思想意识的传达需要沟通；绩效管理作为一个循环不断的过程通过沟通来联接；执行绩效评价方法的过程中需要沟通；而绩效结果反馈本身就是一个双向沟通的过程。
持续不断的绩效沟通就是指管理者和员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、员工工作中潜在的障碍和问题、各种可能的解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。或者我们也可以将持续绩效沟通理解为对提高员工绩效有益的各类管理者与员工的沟通。
沟通的重要是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通以使双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，在科技迅猛发展、信息日益膨胀的今天,由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。要知道，沟通能够帮助我们应付各种变化。即使没有变化，我们也需要获取信息来确保发生变化时能及时应变。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
企业中外来人员的存在，带来了多元文化的工作团队，团队成员来自不同的民族和文化背景，具有不同的价值观、信念、工作态度甚至工作方式。它既存在着由于文化冲突而导致缺乏凝聚力和绩效的可能性，也存在着由于文化相互融合与适应而产生可能的文化协同效应，提升管理效率与经营绩效的现实性。
容忍文化差异性、尊重文化多样性是成功管理最基本的前提。人们总是会对自己国家或当地的文化充满自豪，中国人也不例外。各国、各地区文化之间存在着差异，但却没有高下之分。大多数人有意无意地总觉得本国的文化才是正统，外国人的言行举止总是有些稀奇古怪。这种看法是绝对错误的。对于员工来讲，工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。每当人们进入一个新环境，特别是进入自己所不熟悉的文化环境中，伴随着兴奋与好奇而来的就是文化冲击，即因为不知道如何行动而在心理上造成的迷惘、焦虑与压力。外来人员，在这样一个陌生的环境中，比一般员工面临更多的问题和挑战。他们需要更多的尊重、关心与被认可。主管与员工之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让员工充分意识到他们存在的重要性，从而感觉到被肯定被尊重。与物质因素相比，肯定与尊重对外来人员的激励作用更加明显。所以对于外来人员来讲，沟通更是增强他们工作意愿，让他们乐于把自己的能力和智慧贡献出来的助推器。
3.3.2进行持续沟通的方法
沟通有各种各样的方式，口头的方式与书面的方式，会议的方式与谈话的方式等等。所有沟通方式主要可以分为正式和非正式两种。
正式的沟通方式，都是事先计划和安排的。在绩效管理中常用的正式沟通方式有三种：书面报告、定期的会议沟通和一对一的会谈。定期的书面报告是指员工通过文字或表格的形式，定期向主管报告工作进展情况、遇到的问题、所需支持以及计划变更等问题的一种沟通方法。这种方法的优点是可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑性和书面表达能力，同时还提供了记录，减少额外的文字工作；但是最大的缺点就是缺乏双向的信息交流且信息没有在团队中实现共享。一对一正式会谈同样也有其优点和缺点，它可以使主管与员工进行比较深刻的沟通，员工会有一种受到尊重和重视的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但同时它很耗费时间，组织的不好，容易变成敷衍了事。定期的会议沟通，针对前面两种方式最大的优点就是信息不再是主管和员工两人之间的共享，可以满足团队交流的需要。但若组织不够理想，流于形式，同样会造成时间和精力的无谓耗费。在实际运用中，我们可以视具体情况综合运用，力图用一种方式的长处弥补另一种方式的短处。例如，尽量简化书面报告的内容，避免繁琐，当定期报告中出现问题时，主管和员工进行面谈或电话磋商等方式来解决问题。对于面谈和会议沟通，掌握一定的沟通技巧对管理者而言是非常必要的。此外，沟通频率是需要考虑的另一个重要问题。从事不同工作的员工可能需要不同的沟通频率，甚至干同一种工作的人需要的交流次数也不尽相同。管理者应根据每个员工的不同情况安排绩效沟通（书面或口头）的频率。
非正式的沟通方法。主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非都是事先计划好的或者必须采取会议或书面形式的。事实上，非正式的会议、开放式办公、闲聊、喝咖啡的间歇时进行的交谈，或是著名的“走动式管理”都有许多优点：不需要刻意去准备，也不易受到时间、空间的限制；一旦有问题发生可以马上进行沟通，很及时；另外，因为比较轻松所以更容易拉进主管和员工的距离。
此外，在今天这样一个网络时代，人力资源管理也呈现出网络化趋势。网络使得沟通更为直接、广泛、有效。企业可以在公司内部局域网上建立BBS论坛、聊天室、建议区、公告栏以及个人邮箱，这样员工若有不满就有了发泄和传达的地方，公司领导也可以随时了解员工的各种心声及对企业的建议等等。
不管选用哪一种沟通方式，笔者认为企业要力争塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此本文建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。
对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。
值得一提的是：不论你的想法再好，不论你采用哪种沟通方式，如果不掌握一定的“沟通技巧”都有可能产生负面影响。好的沟通技巧很多，例如，在沟通时把重心放在“我们”上面，“我们如何解决这个问题？”；不要仅仅看到问题也要看到成绩，鼓励员工多提出自己的意见和想法；采取走动式管理时不要对员工具体的工作行为过多干涉，否则会给员工一种突袭检查的感觉，反而使员工产生心理压力和逆反情绪。