个性化的人力资源管理体制与操作

浩峰
2003-10-20

我们的信念和追求
人才是企业唯一持久性的竞争优势
团队的健全是人力资源有效开发的最佳表现

第一部分
适合企业现实的HRM体系构建

中国企业的人力资源管理现状
大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。
大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。
人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。
人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。
国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。
员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。

优秀企业的核心价值导向
战略绩效导向
员工发展导向
企业价值观导向
制度公平导向
竞争动力导向

本企业人力资源管理的现实选择
方向：
程式化与人性化的融合
关键：
程式化制度建设
措施：
国际化与本土化结合
关注：
技术与管理并重

关于人力资源管理的几个观念
大人才观——所有人都是个宝藏，不仅仅集中在经理人和核心专业人才
三位一体——政府引导、企业组织、个体开发
鼓励流动——人力资本与位置、工作的匹配优化
资本较量——首先是人力资本的较量
制度规范——人与组织的共同发展
承认差异——人力资本管理的出发点
重在激励——人力资本管理的切入点

现代企业HRM目标
关键 目标
现代HR部门的定位与管理理念
定位
1、研究、指导
2、经营
3、具体操作执行
现代HRM的理念
认识人、尊重人、以人为本

现代HRM的内涵：系统管理人
现代HRM的内涵：系统管理人
基础
工作分析与人员分析
宏观层面
人力资源管理环境、政策
人力资源规划
人力资源成本、效益、竞争力等
微观层面
甄选、培育、考评、薪酬、职业管理等

HRD&M的新准则
沟通、共识；
信任、承诺；
尊重、自主；
服务、支持；
创新、学习；
合作、支援；
授权、赋能。
一流企业人力资源管理系统
一流企业人力资源管理系统解释
平衡价值的确定
使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值
执着地坚持一个核心策略
制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略
文化—系统的联系
在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高
大量多方面的信息交流
通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任

一流企业人力资源管理系统解释
与利益相关者合伙
建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源
合作
公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地
创新与冒险
管理风险、快速学习并进行面向市场的创新
竞争的激情
永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司

HRM机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）
2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）
3．建立利益共同体的协作机制（合力）
4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）
5．营造全员责任环境影响机制（责任力）
6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）
7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）

HRM体系构建的目标
规范企业人力资源管理
搭建基础管理平台
营造良好企业氛围、凝聚人心
开发员工潜能
激活人力资源
提升企业核心竞争力

优秀企业的HRD&M核心体系理解
人力规划 HRD&M方向
岗位分析 HRD&M平台
绩效考核 HRD&M关键中介
薪酬体系 HRD&M动力
人才培育 HRD&M保证
目标：形成一个闭环系统

关于人力资源管理制度构建中几对观念的思考
一、 战略目标的贯彻与背离
二、 大一统与个性化定制
三、 人力资源工作者的独立与服从
四、 差异与雷同
五、 企业目标与个人目标
六、 国际化与本土化
七、 程序化与人性化
八、 技术与管理
九、 指挥与辅导
十、 经验与理论

第二部分
HRM体系平台构建——职位分析原理与实践

以职位为核心的HRM理解
何时需要实施工作分析
缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对职位的职责和要求不清楚；
虽然有书面的职位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；
经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；
刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；
当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；
当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准；
当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。
职位分析的两大前提
战略定位
组织机构与职能确定

职位的概念
职位
职位通常也叫岗位，在组织中完成一项或多项责任的组织中的一个任职者所对应的位置就是一个职位。一般来说，有多少个职位就有多少个任职者。例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。应该注意的是，职位是以“事情”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。例如李强是某公司中的生产部经理，当我们在对生产部经理这个职位进行岗位分析时，我们所指的生产部经理是一个岗位的概念，而不是具体的李强这个人。

职位分析的程序
信息收集方法
问卷
面谈
-----
职位分析应收集的信息（6W2H）
what who when
why where
for whom
how to do
how much

职位信息收集方法
问卷调查法
观察法和记实分析法
工作日志法和主管人员分析法
访谈法和座谈法
工作实践法和实验法
典型事例法的关键事件法
资料法

职位分析调查表填写一般要求
接受培训，准确理解所填各项内容；
实事求是，按岗位工作的实际填写；
人事兼顾，以工作任务为准；
纪实为要，参考部门目标和职责；
略有前瞻，以现实工作为准；
语言直白，忌用各种修饰词汇；

职位分析调查表填写应注意的问题
夸大职责范围
故意抬高或降低素质要求
面面俱到
摆不脱现任职人员的影子
千职一面

职位分析结果及关系
适合本企业特点的职位设置方案
一个方法：
按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。按照“XXX（前缀）+工作内容+XXX(后缀)”公式确定岗位名称。
五个原则：
差异性
独立性
饱和性
系统整体性
个性化
避免三个倾向：
从人的角度出发
从自己利益出发
谈岗位等级
一个体现：
职位管理的动态性

职位说明要求
 准确性
描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。
 实用性
任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。
 完整性
一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。
统一性
文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。

职位说明书的条目定义
工作识别项目
岗位的组织地位
工作职责
任职资格
工作流程
业绩标准

职位评价概述
职位评价的定义
职位评价不是一门深奥的科学，而是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正、理性的态度进行分析并作出的判断。

以职位为中心，严格按照既定的标准，进行：
——比较
——分析
——判断

为什么要进行职位评价
从职位本身出发，对各职位有一个全面的了解；
保持公司内部职位相对价值关系的一致性；
职位评价为企业对未来组织结构和劳动力市场变化作出反应提供了策略性框架；
为公正合理的薪酬分配提供科学依据；
对人才合理认可。
职位评价的原则
对职位进行评价，而非对任职人员进行评价；
按照职位说明书所描述的内容，及实现该职位的目标所需的要求来评估职位；
对企业现有职位进行评估，而不考虑以往和/或将来的变化；
评估过程中始终保持标准的一致性；
评估时，不应参考现有的级别划分、工资级别等因素。
职位评价的基础
对所需评估的职位及工作内容有全面的了解；
有完整而精确的职位说明书；
对要评估的每一职位给予充足的时间，认真考虑。
职位评估小组的职责
学习、分析职位说明书所提供的信息；
学习因素职位评分的基本方法；
运用因素职位评分方法对职位进行评估；
对全面职位评估结果进行核查确认。

职位评价方法
（有关职位评价工具）
公共因子的确定——对所有职位的贡献度
公共因子的分级——根据工作的实际描述
公共因子的权重——体现管理思想导向
职位评价因素
因素1: 准备和培训
因素2: 工作经验
因素3: 分析能力
因素4: 独立判断及失误的后果
因素5: 联络沟通
因素6: 与他人的工作关系
因素7: 脑力/视力/体力紧张
因素8: 工作条件
因素9：复杂性
因素10：创造性
因素11：责任权限

职位评价因素举例
知识与技能
影响/责任
解决问题/制定决策
行动自由度
沟通技能
工作环境

职位评价流程
各部门成立评价小组，小组成员主要由咨询专家、部门领导、关键职位人员等组成；
评价小组成员务必熟悉职位评价工具及评价标准；
评价小组成员共同确定本部门的职位；
根据职位评价标准，对照某一职位的实际情况或职位说明书，对职位评价表中各因素的不同等级值（程度）不同作出选择（只选一项）；
待本部门全部职位评价完毕，收回评价表，及时交公司人力资源部，转咨询工作人员。

职位评价需注意
评价只针对职位，而不针对某个人；
务必严谨、科学，针对职位的实际情况，作出如实、准确地评价；
职位评价结果必须是评价小组共同努力的结果；
有问题需及时和人力资源部取得联系。

第三部分
HRM体系构建关键——绩效考核管理体系

绩效及其考评的理解
绩效：
潜能
行为过程 绩效
行为结果

绩效考核做什么
—— 4W的本质
为什么？ 目标
做什么？ KPI
做得怎么样？ 标准
如何应用？ 结果
绩效考核的发展
控 制 发 展
评 估 管 理
注重过去 注重将来
依赖监督 依赖自我管理

——绩效管理是个沟通过程
绩效管理体系设计两大前提
基于企业战略
基于员工发展
绩效管理中需要解决的
两大核心问题
管理问题——定位
1、企业战略与文化
2、公司治理结构
3、企业管理水平状况
4、决策层管理导向
5、员工素养
技术问题——工具设计
1、目标分解
2、关键业绩指标（KPI）的提炼
3、业绩考评标准的编制
4、考评方法
5、考评程序
6、考评周期
实施绩效管理的意义
实施了绩效管理的公司会怎样
利润较高
现金流量较好
市场运作状况较好
股值较高
生产率明显高于行业平均水准（人均销量）
重视企业绩效改善的关键环节
1、甄选合格的人
使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序
实施一个适当的工作、岗位分析
对每一个新员工建立高期望值
监测招聘程序的效率

2、正确的培训和发展计划
使技能的发展满足经营的需要
每一个员工都必须建立个人发展计划
如果可能，新员工应建立内心目标

3、有效的沟通
确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上
价值体系必须明白无误地宣布并予以实施
对沟通的关键信息，包括成功，作出一个精心准备的规划
对企业和个人的表现和绩效了如指掌

4、每一个人都认识到自己的角色责任
致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效作出评估
每年至少要做出一次素质评估

5、各个层面员工的动机
他们必须感觉到自己的价值
他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动
奖励体系必须公平合理
员工的所有权必须得到鼓励
避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异

6、在企业内倡导创新精神
持续的远景展望
鼓励尝试——经常是一个更好的方法

建立一个高效率工作环境标准
工作的经营目标关联度
任务能力——完成所交付任务的能力
任务的连贯性——集中精力于稳定和连贯的任务和目标
服从的技巧——角色、技术能力与任务匹配、发展
创造自主——自主完成任务
资源——从事工作的工具
承诺——忠诚于组织
同等交流——有权利获得与工作或专业有关的知识和信息

绩效管理——保证成功的因素
高级管理层参与——树立绩效管理模范
制定具有挑战性的目标
将绩效期望与公司经营目标挂钩
沟通公司财务结果
同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮演的角色
运用指导与反馈提高绩效
确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤
全年适时修改绩效衡量手段
为管理人员和员工提供绩效管理后续培训

绩效管理体系
Performance Management System
方法一
背景分析
目的：
1、规范管理
2、目标实现
3、落实到人
方法二
 背景分析
 目的及要求：
1、职责明确
2、目标实现
目标设定与分解
目标管理的原则
SMART原则
Specific（明确的）
Measurable（可测量的）
Action-oriented（行动导向的）
Realistic（可行的）
Time-related（有时限的）
目标体系图
（公司目标分解为部门、子部门目标，再到个人目标）
目标分解表述
在XXXXX时限之前，
通过XXXXXX手段（方法、措施），
达到XXXXXX目标（结果、目的）。

关键工作目标及测量
（如：营销总监/销售部经理）
目标（贡献） 如何测量（指标）
1、销售生产 ◆奖金收入
2、招聘 ◆面试/录用比例
◆招聘的数目
◆寻找人才的能力（技能）
3、培训与开发 记录
◆课程的参加者
◆培训日志
◆保持人才的能力（技能）
4、工作环境 ◆办公家具
◆动机（技能）
◆交流（技能）
◆团队工作（技能）
◆士气（技能）
（最后4个来自反馈）
5、 质量控制 ◆人力（面试技能）
◆（系统控制）
◆计划（技能）
◆时间管理（技能）
◆承诺（技能）
目标报告考评制度——操作流程
KPI设计方法——绩效指标图示法、问卷调查法

绩效考核标准的编制
要求：
定量要准确
内容要先进合理
标准要有特异性
文字要简洁通俗
内容
业务目标
业务规范

量化标准
成本：花费了、节省了或收入了多少？
数量：交付了、销售了多少产品或服务？
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
质化标准
质量：产品或服务如何满足客户的需要？
影响：行动的结果或影响是什么？
事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？

绩效考核方法
分级法
强制选择法
关键事件法
评语法
立体考核法
情景模拟法
目标管理法
行事历
访谈法

平衡记分卡与各绩效指标的联系
我们怎样满足股东？
顾客怎样看我们？
我们必须擅长什么？
我们能否继续提高并创造价值？

绩效管理的程序
员工与主管沟通
沟通（COMMUNICATE）的黄金原则
C——清楚地(CLEARLY)表达你的要求/指令
O——公开(OPEN)讨论
M——记录(MAKE)
U——评论(UMPIRE)这些信息
N——不要(NEVER)假设
I——(IMPEL)强迫去听
C——跟踪 (CHASE)反映
A——(ACTION)行动
T——(TOUCH)定期与下属交流
E——(EVALUATE)评价
绩效辅导的基本模型建立
1、确立业务需求
2、统计运营结果、职位绩效
3、由因果关系分析确认差距
4、找出外部原因、内部原因

第四部分
分享成功的HRM薪酬设计——激励动力源

不同职位员工的薪酬体系
经营者（董事长、总经理、副总经理）薪酬体系
工资+奖金的模式转向基本年薪+效益年薪+股权激励
经营管理层（总监、部门经理）薪酬体系
岗位工资+效益奖金+适当股权
技术型员工薪酬体系