徽酒营销

 
徽酒营销呈现四大特点，换句话说正是这四大因素成就了徽酒力量。第一，在经营思路上，成熟的价值观是徽酒营销的最大特征。做酒如做人，徽酒如徽商。徽酒张持有道，从不盲动，从某种程度上正是徽商“低调做人，高调做事”性格的写照，徽酒并不张扬，这一点和川酒完全不同。虽然徽酒有如张扬者如古井掌门人王效金；但更多的是持者如口子窖掌门人徐进、迎驾贡酒掌门人倪永培。这一点我们能够从每年春秋糖酒会能够清晰看出。作为中国白酒一支重要力量的徽酒，你很少能够看到徽酒品牌在糖酒会上大肆搞招商战术，尤其是徽酒八强企业。徽酒将营销中心放在具体的市场操作上攻城略地，而非跑马圈地。近几年徽酒品牌在完成了本埠市场的精耕细作后，也加大了对省外市场的进军力度。2007年，高炉家酒借势陈道明倾情代言高炉家，推出了和谐高炉家，正式吹响了向全国进军的号角。
 
第二，在战略规划上，徽酒在战略运营上高度匹配性。这种匹配性构成了徽酒竞争优势的核心要素。其核心表现在三个层面上，第一层面上是职能部门与公司总体战略之间一致性；第二层面上是公司各种营销活动之间的相互加强；第三层面上公司之间的整合运营达到了整体上资“投入最优化，效益最大化”。以口子窖、高炉家为代表的徽酒品牌在战略运营上的匹配上做得十分突出。口子战略性推出口子窖酒，成立直营系统，优势整合资源，运用盘中盘的营销模式就是充分体现了徽酒在战略运营上的领先性。
 
第三，在品牌运作上，徽酒定位的精准性以及定位的有效区隔性，为成就徽酒板块力量扫清了障碍。战略定位出自三个不同的基点，他们不互相排斥，而是互相重叠。第一个基点是基于品类的定位；第二个基点是基于满足特定客户群的需求定位；第三个基点是基于不同的接触途径细分客户的定位。徽酒在酒类行业竞争进入同质化的时候率先利用清晰的定位思路打开了一条清晰的品牌之路。徽酒就是将定位的三个基点充分利用实现了品牌独特的定位方向。口子窖第一个细分消费者需求，诉求“成功有道”，定位为中高端政务用酒；高炉家第一个诉求“家文化”，定位为中档政商务用酒；文王贡酒独辟蹊径，诉求“自家酿造”，直接定位为大众用酒。定位的有效区隔使得徽酒在竞争中彼此共存共荣，实现做大做强徽酒力量。
 
第四，在营销运作上，营销模式的创新并且发挥到极至是徽酒成功最大的法宝。90年代中期，在徽酒做终端之前，中国酒很少将餐饮终端作为一个战略性渠道来运作，依然处于“渠道为王”阶段；98年左右，以口子窖为代表的徽酒品牌借助脑力的力量，以渠道创新为突破口，成功导入了“盘中盘”营销模式。以“终端为王”为特征的盘中盘模式成就了徽酒在中国酒地位，也造就了中国酒营销新革命。如今，中国酒类十分流行的“盘中盘模式”，就是被徽酒率先使用并且发挥到极至。终端为王的盘中盘模式对传统的营销运作思路是一个彻底的颠覆，它打破了传统的营销思维。可以这么说，盘中盘模式深化了终端渠道力量，锻炼了一支能征善战的徽酒营销队伍，成就了徽酒力量。
 
如今，徽酒力量三大军团已经成型。以古井贡酒为代表第一军团，以口子窖、高炉家、迎驾贡酒等为代表的第二集团；以金坛子为代表的第三集团军。徽酒三大军团以不同的方式实现了自身品牌的突围，三大军团未来的发展之路也存在很大程度上的分歧。
 
“古井模式”——徽酒老大，新古井再造路漫漫。
 
盘点徽酒，不得不提徽酒老大古井贡酒。无论从品牌知名度还是从市场占有率，古井贡酒徽酒老大的地位无人能撼动。中国第一家白酒上市企业，中国驰名商标，中国原产地域产品保护，中国高档白酒的“金字招牌”——“纯粮固态发酵白酒标志证书”，国家首批“三绿工程”畅销品牌，四次蝉联中国名酒称号，荣获轻工部质量大赛金奖和出口产品金奖，巴黎第十三届国际食品博览会金奖，被世人誉为“酒中牡丹”。2005年中国白酒工业百强企业前十名和经济效益十佳企业名单，其品牌价值达到54亿元。一系列的名誉奠定了古井贡酒在中国消费者心目中的品牌地位，古井贡酒具有强大的品牌影响力和品牌号召力。
 
但是近十年来古井贡酒的核心竞争力并没有得到有效提升，古井贡酒在吃老本。这就是为什么古井贡酒领军人物王效金先生提出来“新古井再造”。从销售数据上看，虽然古井贡酒历年在销售额排名上基本上都在中国白酒十强之内，但是古井贡酒在吃老本。古井贡酒的产品结构上古井贡酒销售额最大贡献的是中低档流通产品；全国市场消费者对古井贡酒的品牌认知属于中低档的老八大名酒、好酒的品牌认知。换句话说，古井贡酒吸引的是老顾客，对古井具有很高品牌忠诚度的消费者，古井在吃老本，吃祖宗留下来的品牌资本。如果古井贡酒不在品牌运作以及营销战略上转型的话，随着地产强势品牌的崛起，古井贡酒的老本一定会被透支。虽然古井贡酒近些年也在营销战略上做了很多调整，也适时推出了以消费者需求为导向的淡雅型古井贡、中高端政商务用酒――九酝妙品以及战略性产品龙韵古井贡酒，并且都取得了一定程度的销售业绩。九酝妙品的总代理商益力商贸去年开始大规模运作金种子的“醉三秋”可以看出；而对古井贡酒最具有战略意义的龙韵古井贡酒在整体市场拓展中，也没有真正凸现企业的战略与战术的一致性和吻合性、持续性。
 
“新古井再造”最大的难题就是如何解决“内伤、外伤”。古井痛在体制，体制问题是制约古井持续、快速发展最大的内伤。近年来古井也在试图需要“中、西医”来解决自身的内伤，但是并没有得到有效的解决。当“泰国酒业大王TCC集团欲收购古井100％国有股权之际，古井贡酒再次“地震”。4月16日，古井集团召开了一个中层干部以上人员参加的紧急会议。会上，古井集团所在的亳州市政府宣布，王效金夫妇已被调查，20多名高管被要求协查。集团工作暂由古井集团旗下的古井酒店集团董事长曹杰全面主持；党务工作仍由古井集团党委书记杨光远负责。一位了解内情的人士表示，随着这场“巨震”的到来，古井集团的改制工作，再次充满变数。
 
在中国酒业走到最低谷时候的2000年前后，徽酒均以管理层持股、股份制民营化等不同形式进行了体制的转换，快速走上复兴之路。口子窖、皖酒、迎驾贡酒、高炉家酒等徽酒四大家族都是在这一阶段抓住了机遇迅速崛起。改制后的徽酒二线品牌整体发力，纷纷走出了困境。而处于徽酒老大的古井贡酒，受到国有企业体制的影响，在营销运营上灵活性大大不足，基本上处于吃老本状况，也就是依靠品牌的积累走中低档流通性市场，靠全国性市场的量维持企业的市场销售业绩。古井在吃老本，如果古井不进行体制改革，古井不实行营销战略的调整，古井未来的路将会迷离。而在这一轮改制中没有抓住这一轮复兴机会的沙河、焦坡、老明光彻底走向衰弱。古井贡酒虽然也一直寻求出路，希望通过体制的转换，借助资本力量，结合灵活的现代化运营体制实现品牌的再次腾飞。但是一方面，船大难以掉头，古井贡酒是一个典型的多元化战略性企业，涉及到房地产、医药、生物科技以及酒店业等等，客观上加剧了体制改革的难度；第二，虽然产权所有者的亳州国资委与古井贡酒灵魂人物王效金均意识到了体制转换的重要性以及紧迫性，但是两者之间的利益博弈也大大影响了改制的步伐，致使几次的改制终以流产告终。
 
新古井的再造，是系统的再造，是从产权、理念、制度到组织、流程、人员，是逐步深入、逐步到位的，但最终都要落实为人的再造。再造古井的一代新人，是古井贡酒一项艰巨的任务，也是新古井改造最大的外伤所在。
 
成也萧何，败也萧何。古井的成功离不开王效金，由于王效金，古井才会实现历史上的突破。由于有了王效金，古井贡酒才会走到今天。但是，当一个人的力量如果成为企业教主的话，他的负面力量就会大大阻碍企业的长期发展。当然，我们不能说古井败在王效金手中。古井需要灵魂人物，古井更需要培养一支具有现代营销思路、懂得现代营销的中层作战团队。在这一点上，古井贡酒和徽酒二线品牌存在一定程度上的差距。后王效金时代，悲喜古井何去何从？王效金出事，对古井贡酒来说，是个巨大的损失，但是他也许也是一个契机。
 
第二集团军：“口子窖模式”成就五朵金花
 
以口子窖、金种子酒、高炉家酒、迎驾贡酒、皖酒等徽酒五朵金花为代表。从目前中国白酒市场来看，徽酒第二集团军市场表现最为耀眼。业内盛传“四川人会造酒，安徽人会卖酒”从某种程度上，其实就是对近几年以口子窖、高炉家为代表的徽酒二线品牌驰骋中国白酒市场的肯定。徽酒第二集团军有个共同特征就是稳扎稳打本埠市场，机会性切入省外市场。依靠强势品牌形象拉动本埠市场的销售，依靠有效的营销模式和创新的产品策略进攻外围市场。
 
徽酒二线品牌市场拓展成功之道在于三点。第一就是营销战略的持续稳定性，这一点在徽酒二线品牌突起过程中发挥的左右尤为重要。稳定性源于两点，其一徽酒二线品牌近几年上升势头突出的几家企业，其企业领导人都是企业自身长期培养起来的，对企业自身资源状况，对市场的灵敏度均很高，最为重要的是其反映出来的价值观的成熟性很高。口子窖的徐进、迎驾贡酒的倪永培、皖酒的梅长志、高炉家的前任刘俊卿均表现出超人的理性思维，在营销战略确定后能够在很长一段时间内保持战略的稳定性，而不向很多企业的战略会随着领导人的变更等因素而随意发生改变。
 
第二，徽酒企业在营销战术上善于把握市场机会点。换句话说，口子窖、高炉家、皖酒以及迎驾贡酒等徽酒能够在省内市场的突起以及省外市场取得良好的销售业绩，是他们抓住了市场机会点并采取创新性的营销运作模式。1996年之前的白酒市场，竞争主要集中在大流通市场，餐饮终端竞争并不激烈。口子窖在1996年就抓住了政商务消费的需求，第一个通过创新的渠道“盘中盘模式”启动合肥中高端餐饮终端市场，结合定位为100元左右的口子窖取得了巨大的市场效应。随后，在2000年左右，借助咨询策划公司的力量，避开竞争激烈的本省市场，采取等高线策略向省外拓展，首批选择南京、武汉、西安、郑州、长沙等五个具有“市场特征相似”的市场进行突围，复制合肥成功的“盘中盘模式”启动核心市场，然后以点带面，辐射周边市场，形成共振效应。在2005年口子窖实现了9个亿的销售，2006年更是突破了10亿元大关。徽酒另一品牌皖酒抓住机遇切入地产品牌较少的广东白酒，以消费者价值创新为导向，通过创新性的皖酒王产品，一举占领广东中档白酒半壁江山，2002年仅广东市场销售额就达到了3.8亿元。
 
第三，徽酒二线品牌善于使用群狼战术。90年代末，在苏酒整体落魄时候，迎驾贡酒抓住先机，通过“避强就实”策略切入南京市场，挖掘了第一桶金。口子窖顺势而上，利用盘中盘模式切入南京餐饮终端市场，很快占据南京市场半壁江山。徽酒江苏市场“马太效应”正式产生，高炉家、百年皖酒等徽酒品牌相继进入江苏市场，瓜分江苏白酒市场蛋糕。同样，最先进入广东市场的是徽酒老大古井贡酒，1997年皖酒王切入广东市场，2003年占据广东市场半壁江山之际，随后徽酒文化第一家――高炉家也长驱直入，也取得了不俗的市场业绩。
 
纵观徽酒五朵金花营销策略，我们可以清晰地看出来他们不同策略点，口子窖、高炉家是以产品为原点，品牌创新为导向的营销战略。口子窖酒是口子酒业1998年推出的向上延伸的战略性产品，凭借口子窖酒的成功运作，口子酒业顺利实现了品牌升级的战略目标，现在省外很多市场直接将口子酒业认为就是口子窖酒业了。口子窖在通过创新的“盘中盘模式”取得渠道领先后，加大品牌塑造和品牌提升的工作。以消费者为导向，以产品为根基，先后提炼出“执信有恒，成功有道”的政商之道，到“真藏实窖”的产品支撑，再到“真藏实窖，诚待天下”的诚信理念，完成了口子窖品牌提升的战略规划。如今高炉家酒如日中天，2006年9月19日，“和谐高炉家酒新品上市暨陈道明代言高炉家酒”新闻发布会在合肥稻香楼酒店举行，标志着高炉家酒品牌向上延伸战略性突破。2000年，高炉家酒正式上市，凭借电影明星濮存晰“在家的时候想朋友，跟朋友在一起的时候想家”的品牌定位，加上其形似“家”的包装，以及极具杀伤力的“美元”，迅速调动了消费者的消费欲望，很快在2001年低，高炉家在省会合肥市场“卖疯了”。双轮集团借助高炉家酒实现了品牌的再次崛起，以普高炉家酒为契机，将“家”文化做深度演绎，借势和谐主流社会，推出“和谐中国年，共享高炉家”，试图打造“徽酒文化第一家”。