上海SLK企业品牌营销咨询纪实(二) |
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| 日期：2008-1-9 10:55:17 人气：
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第四章 解决之道
就SLK企业的现状，我们形象比喻，SLK企业是成年人的身子（综合实力）、少年人的衣服（全国品牌打造）、儿童的四肢（通过分公司、经销商向全国市场拓展）。
从理论上讲，SLK企业在上海能实现6个亿的销售，那么在全国其它地区实现20个亿的销售是一个相对保守的判断。问题是为什么公司在向外延伸的战略上实现步骤是如此之慢，而且还是相当的不成功。
SLK企业在上海的成功，有几方面的原因，一是SLK企业多年的积累，水到渠成，二是市场的巨额拉动；三是在市场拓展上，最关键是SLK企业这个品牌，已完全为上海市场所充分接受，但是在其它地区，SLK企业在行业中的地位、SLK企业的品牌在行业中的优势，可以说只是处于一个刚刚萌芽的状态。我们再假设，如果把SLK企业上海总部的原班人马全部派到北京、南京，能否在几年内再复制一个SLK企业出来？
当然，还有一个比较明显的原因，SLK企业制订的面向全国的战略计划在实施上存在着时间与效率上的严重滞后性，可能由于上海市场的巨力拉动，6个亿的销售成绩足以掩盖市场拓展中任何战略性的过失。但回过头来检讨，SLK企业在渠道的拓展上，无论是分公司，还是经销商，若以时间效率为标杆，目前的综合现状都乏善可陈。
尽管错失了许多时机，但幸运的看到，目前的市场机会相对于过去更是巨大，若能在战略上作一系列必要调整的话，在2-3年内让SLK企业的销售额达到20亿的规模，是一个非常可期的保守目标。
SLK企业必须充分意识到当前的市场机会与时间机遇，在尽可能短的时间内，完成对全国市场的销售网络布设。规模的膨胀，意味着对人力、财力、生产容量、内部管理等一系列资源的整合与依托。
在历经60多天的全国市场考察、与SLK企业各部门的深入沟通再沟通、同经销商的交流之后，我们提出了SLK企业战略突破的三大具体目标：
成为中国特种建筑干粉行业的领导品牌；
迅速进入主要市场，构建全国化的网络；
核心的几个系列产品建立在各自细分市场的领导地位；
以上三个目标实现与否，是实现突破性增长的关键！围绕这三大目标，我们为SLK企业制定了系统的营销突破战略实施规划，对SLK企业的六大方面进行改革。
营销管理的六大转变
汪英泽认为：应该完善整体推广的营销模式，改变目前单兵作战的市场拓展模式，强化组织职能对销售人员的支持，依托于SLK企业的整体品牌，从整体角度考虑，将销售人员的工作放在企业整体发展规划的架构中予以规范。
1、个体的单打到整体营销
变个体推广为整体推广，通过系统的培训和销售团队的内部改革，建立起团队销售的方式，销售人员成立一个个战斗小组，相互交流经验、互通市场信息，同时变单纯的人际沟通为多样化的推广方式，利用专业化的学术推广、新品发布等方式，综合一对一沟通、学术会议、考察、专业支持等手段，深度融合整体和个体、有形和无形、学术与商业、声誉与利益等各种对应关系，实施更为有效的销售推广模式。这一模式的转变，在异地市场的实施中，取得了立竿见影的效果，我们协助SLK企业拓展杭州市场过程中，在前期SLK企业自行设立办事处失败的局面下，运用整体推广的市场策略，3个月时间就获得了杭州最大三个房产公司（绿城、坤和、南都）的项目合同，为建立杭州核心市场计划的实现奠定了扎实的基础。
2、纯业务导向到目标性的产品管理
改变原有“只要有合同拿，不管是什么产品”、“不卖这个就卖那个”等等的纯业务方式，而是在战略上确立合理的产品结构，对现有的9大系列产品进行分产品系统管理，通过品牌、利润和市场规模三方面综合考虑，首先对防水材料、粘合剂/填缝剂、墙体保温系统3个产品系列实行优势资源倾斜政策，在上海总部设立专门的项目组，为这3类产品提供全面强大的全程技术支持，促进这3类产品在每一个已经进入的城市迅速扩大市场占有率，在新开发市场体现更强的针对性，提高市场开发效率，完成打造几个在细分市场具有绝对领导优势产品的战略目标。
3、单纯的销量考核到目标管理
改变原来的单纯以销量为目标的管理模式，而是将销售目标与销售业务过程管理整合起来，设立综合目标，对涉及到销售业务过程中的网络建设、关键客户、产品销售比例、品牌目标、费用比例、销量、回款情况等多项指标进行综合考虑，来规范并指导销售人员的业务行为，使他们可以专注于企业战略意图的贯彻。
4、目标客户等级管理
我们对SLK企业的销售情况进行了细致的分类，在上海地区，20%的业务来源于政府工程项目，80%的业务来源于商业开发项目；与SLK企业合作超过2年的房产商或建筑公司为其带来52%的业务量。如何强化与这些老客户的关系，获得他们更多的合同？如何在每年实现一半销量的新客户中寻找优质客户，开发成为老客户？
针对的SLK企业的所有合作客户，我们将其区分为不同的等级，并以不同的策略进行管理，具体由上海总部和各区域公司各自实施。对关键的大客户管理，由原来负责其业务的销售人员、销售部、公司市场部三方共同管理，总经理直接负责。针对全国性的大房产公司，则由上海总部负责协调其在不同分公司区域内的业务，实现全盘兼顾。
对客户进行分类管理的同时，更强化针对性客户开发，根据不同区域市场的实际情况，在已经合作的项目中选择在当地有代表性的客户，或者定向选择当地有影响力但目前与SLK企业还未合作的客户，利用公关手段、社会关系、企业资源等各种方式，发展一批优质客户。
5、区域市场管理的转变
在4个分公司不成功的运作中，已经证明目前SLK企业区域市场的管理模式存在相当大的问题，必须确立一种新的渠道模式，实现区域市场的成功拓展。对全国主要的几个省市市场考察之后，更加确信了我们在初步了解SLK企业后提出的区域独家经销商模式，是SLK企业目前最为适宜的渠道策略。
区域经销商策略，由原来的销售人员直接进行市场操作转变到协助经销商进行当地市场运作。通过整合经销商的本地资源，再结合SLK企业综合优势，以及经销商协销团队对于经销商的直接协助，迅速的建立起销售网络、良好的客户关系，实施深度的市场拓展，实现进入的每一个区域市场的深度开发。
6、相关第三方资源的管理
工程销售的专业性非常强，而且其周期也较长，一个工程从立项论证开始，到设计、建设、验收，往往需要一二年，影响最后合同拿下与否的各种因素则更多了，开发商、建筑公司自然是关键，但建筑设计院、监理单位、行业权威机构等也常常具有较大的影响。
像设计院的设计专家、行业机构的权威行家等，都能对项目施加影响，作为专业人士，他们的意见在技术层面以及企业信誉层面是具有绝对权威的。因而，我们在上海总公司的市场部下设立了一个专门的部门，专职进行全国各地的设计院、行业协会的公关工作，定期在各地巡回进行技术讲课、新品发布、行业论坛等活动，协助各市场的开发。
围绕以上6个方面的营销战略改变，实施差异化竞争战略，从产品、渠道、区域、客户等各方面都要进行细分，对SLK企业而言，关键在品牌、内部控制、渠道这三个战略。
下文将着重从SLK企业的品牌战略、内控战略、渠道战略3个战略的改造实施进行剖析。
品牌战略
重塑品牌形象，支持企业在未来五年内持续稳定增长，迅速实现全国化的规模扩张。
利用现有的综合优势资源，将SLK企业塑造成为一个远远领先国内同行的行业领导者，具国际视野的、拥有专业经验、领导与推动产业发展的品牌，行业认知度极高，能充分与国际同类品牌相抗衡，同时这种品牌效应必须是全国性的。
行业领导者战略
SLK企业要成为中国建筑干粉行业的领导品牌。远远拉开与国内竞争品牌的距离。市场的形势改变了，国内的竞争同行也在变强，跨国公司已经开始介入，成为未来的市场领导者是SLK企业品牌战略的目标。
细分市场领导者战略
SLK企业要打造成一支由规模舰只组成的优势舰队，而不是一群舢板合成的船队。目前的九大产品系列中至少要有3－4类产品确立在各自细分市场的领导地位。
目前从总量上来说SLK企业在中国特种建筑干粉行业占据第一，但各大系列产品本身各自的市场占有率并不高，从中长期来说这种局面是比较危险的。美国的通用对于其核心事业集团提出了数一数二法则，SLK企业也必须促成其几个强势系列产品成为细分领域的绝对领导者，以占领更多的市场。
以较低的费用投入，短时期内迅速打造出强大的SLK品牌形象，完成SLK企业在行业内的转型，由一个较为知名的生产商，转变成为行业内具有深远影响的“亚洲特种建筑干粉优势供应商”，能够为客户提供领先的技术、产品和服务，能为我们的合作伙伴带来更多的价值。
从产品经营发展为品牌经营，产品和品牌同为一个硬币的两面是相辅相成的，但产品作为有形物总是有生命周期的，而品牌作为消费者的情感认同可以一直延续下去，推动企业获得超值的回报。
内控战略
内控是为市场服务的！内控管理是为了可预见的市场增长服务的。市场的膨胀，反过来会考验公司的各项资源，如：生产、质控、配送、资金、人力等。
从目前来说，内控最主要的目的是：
1、注重资金的运用：市场的膨胀，首先考验的就是公司的资金运作效率。一个快速增长的企业，完全有可能会因为资金链的断流而受到严重制约。我们提出提高代理条件，通过经销商的现款交货方式来加快资金的回流。从市场策略上讲，用一个公司的资金去拓展全国市场，和通过联合许多公司的资金投入来拓展市场相比，其效率是完全不可同日而语的。
2、合理的成本控制：对于一个规模已膨胀到一定程度的市场来说，成本控制是至高无上的，它能直接从相对稳定的销售额上获取更多的利润或者使企业保持更高的竞争力。但是对于一个处于高速成长期的企业来说，成本控制应讲究合理性。由于对投入增加的保守或怀疑，使企业在增长过程中一些能得到更高回报的投入，会因为这种疑惑而遭到否定！要理解的是，如果一项投入确实能带来超过投入本身的销售，就可以实施。问题在于，很多的投入，在直观中很难在与传统做法的比较中得到一个明确的结论，这就需要决策者自己判断，更多的，需要进一步在计划、实施、预算、结果的周期中加以检核。
3、人力资源与企业文化：随着企业的高速增长，各部门各岗位都会有相应的人力需求，针对公司战略实施的需要，必须通过培训、考核、激励、引进、淘汰等手段，打造一支能充分适应企业发展的员工队伍。
4、关于技术：技术的发展有二种，一种是根据市场的需要，研发针对市场需求的产品; 而另一种则是把公司研发出来的新技术不断成功推向市场，让市场接受并欢迎。这二种技术本质上有很大的内在联系，因为任何一项技术，不可能是脱离实际的研发，但在实际应用过程中，技术的市场化是检验一项技术是否有实际价值最主要的标杆。
渠道战略
SLK企业的目标很明确，迅速地进入一些主要的市场区域，基本完成全国化的销售网络的组建工作。
区域性品牌只是在区域市场中有优势的市场地位，但全国性品牌却是在每一个主要的市场都占有优势的市场地位。通过品牌战略、渠道战略等的实施，SLK企业将不仅是上海的优势企业，而且在北京、广州、成都等都成为当地最具竞争力的供应商。SLK企业要具有适应不同区域市场的能力，成为进入城市的优势供应商，才能确保占领先机。
目标：在全国以省为单位，各省、市都有SLK企业的渠道经销商经销SLK企业的产品。在品牌、培训、销售为主的渠道管理下，SLK企业的产品在全国各地区都处于业内领先地位。
观点：发展经销商与设立分公司是二个相辅相成的渠道战略。以发展经销商作为发展的启动，在渠道管理较成功、市场销量较大的区域，可设立生产基地与分公司，加强区域竞争与区域管理。
关键：经销商的成功拓展，能带来：1、资金的快速回收运作；2、市场的迅速占领；3、规模的迅速膨胀；4、渠道的优势将带来产品销售上的延伸价值，从而实现可持续发展。
具体的渠道招商策略在本书其他案例中已有详细展开，故本文不再赘述。
附录：SLK企业服务记事
上海SLK企业集团企业服务记事
序 号 时 间 事 项 绩 效
1 2005年
3月10日－
4月20日 1、总部与各分公司走访，管理层、技术人员、市场人员、销售人员深度交流；
2、上海、浙江、江苏、湖北、北京等市场考察；
2 5月8日－
5月10日 1、提交《SLK企业营销诊断报告》，并做详细解答；
2、企业高层（包括分公司高层）、技术部、生产部、市场部、销售部、财务部等主要人员全部与会，双方展开激烈辩证； 这是笔者记忆中给客户解读《诊断报告》最为激烈的场面，很多与会的“老家伙”后来还跟我提起，说当时让他们很挂不住面子，但就是这3天的激烈辩证，为我们扫除了SLK企业变革的最大障碍，企业的所有中高层人员已经明白变革的重要意义与紧迫性。
3 5月12日－
5月14日 关于集团市场管理人员营销、管理
培训（综合封闭式）：
1、调查技巧及信息处理培训；
2、营销培训；
3、公关培训；
4、品牌教育及销售中的品牌管理培训；
5、企业文化教育及团队训练；
6、产品教育； 1、调研能力及危机处理能力的提升也有丰厚收益，判断失误直线减少，预见性增强，预警系统建立使“救火”事件直线减少，客户反响良好；
2、团队精神及合作效果明显提升，协同度和一体化效果明显；
3、品牌管理方面意识有所提高，但操作知识与能力缺乏，尤其是具体的运作管理能力尚较低下，强烈要求专项系统培训。
4 6月1日－
6月3日 关于集团中层管理干部营销、管理培训（综合封闭式）：管理变革、生产管理、品质控制及一期培训班的内容等； 1、市场管理、人员管理能力增强、全员营销意识增强，并能与具体工作良好接轨；
2、品牌管理意识与能力尚有明显欠缺，要求结合品牌管理体系的建立进行系统培训。
5 7月1日－
7月3日 关于集团生产计划系统中层管理人员营销、管理三期培训（综合封闭式）
1、市场营销的演变过程及对企业管理的影响
2、调查研究与框架盲区的突破
3、管理变革与PDCA
4、职业经理人相关修炼课程
5、沟通管理学
6、企业计划十步
7、产品教育与企业文化教育 1、对全员营销的概念与要求掌握较好，但对具体的营销管理知识掌握有所欠缺，要求再次系统培训；
2、对于管理结构及管理手段的变革与运用收效良好；
3、对管理实务中沟通的作用认识突破较大，对沟通技巧的演练掌握较好；
4、实际管理工作中，工作方法与态度改观明显。
6 5月－7月 SLK企业集团的品牌形象打造：
1、企业重新定位；
2、企业形象的重塑；
3、市场定位调整；
4、企业宣传物料的制作；
5、专业展会、网站等对外发布平台的优化； 历时3个月SLK企业品牌重塑工作，获得了极好的效果，全新的品牌体系，彻底诠释了SLK企业的强大综合优势，给任何一个接触者均会产生极大的震撼，同时也给了SLK企业上下数千人强烈的信心。
7 2005年
6月－7月 相关影视宣传资料创作
1、SLK企业CF片创意、监制
2、产品使用CF片创意、监制 成为行业内最先运用影视资料辅助销售的企业；
为专业的工程销售带来了极大的帮助；
8 2005年7月 集团营销管理体系结构与调整及管理手册编撰导入
9 2005年7月 集团销售人员管理体系建立及管理手册的编撰
10 2005年7月 集团销售促进体系建立及销售促进管理制度、指导手册的编撰、导入
11 2005年
5月－8月 1、关于特种建筑干粉产业的市调：渠道了解、目标客户需求了解、建筑施工企业了解等；
2、关于SLK企业各分公司的深入调查：不同区域市场的操作模式对比、营销模式改善后的实效了解； 为产品规划、结构调整、通路整顿、竞争政策、人员管理等方面提供了较好的依据，发现了不少潜在问题与机会；
12 2005年7月 1、集团CI系统规划设计、建设导入
2、决策层“品牌运作”讲座
3、品牌运作管理体系
4、分销管理体系
5、市场管理人员长期培训计划
6、集团投诉制度的建立及相应手册的编撰、导入 帮助建立了集团各层级人员对品牌运作的强烈意识及较为完整的品牌运作理念，为品牌化运作扫清障碍。
13 2005年
7月－8月 全面操作负责该上海总部销售人员改造：
1、新增销售人员的招募及培训工作，进行职业化销售团队打造；
2、原有销售人员系统考核评级，重新划分销售区域，销售主管竞岗； 1、科学、公正、合理地选出了人才；
2、并均良好地进入了工作岗位
14 2005年
7月－9月 集团品牌工程规划与市场的推广规划：
1、企业识别系统规划预案
2、上海、浙江、江苏巡回的特种建筑干粉技术演示说明会的管理、策划
3、上海、浙江建筑设计院公关联系活动的管理、策划
4、防水材料技术演示说明会的管理、策划
5、外墙保温技术系统研讨会的管理、策划 利用SLK企业的技术优势建立起行业销售的技术门槛，为专业销售营造了良好的环境；
直接的协助几个区域市场进行了技术公关，为几个大型项目的成交奠定了基础；
在华东区域建立起一个较为完善的专业技术支持平台；
完善并创新了专业公关模式，形成了模块化的操作流程；
15 2005年
9月－11月 中国市场招商工作展开：
1、招商工作整体的统筹计划；
2、招商专职团队的组建并培训；
3、前期工作的统筹实施（媒体策略与投放、宣传物料的创意/设计/制作、招商会场的组织落实等）
4、招商会现场洽谈；
5、各区域市场经销商的调查并最终签定合同； 利用招商的模式，迅速的建立起基本覆盖中国主要市场的销售网络；
区域独家经销商的形式，强势的招商模式，大大提高了经销商的质量；
16 2005年11月－2006年4月 集团区域市场提升计划制定；
经销商帮控体系建立并完善，包括强化市场部职能，新增企划部，建立起有效的经销商协销体系； 在组织结构上新增企划部，强化市场部的市场职能；
针对各区域市场及经销商的情况，由市场部牵头，成立跨部门的突破小组直接进驻该市场，解决问题；
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| 出处：http://www.b770.com/ 作者：不详 |
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