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【人 物】王向荣，职业经理人，从事医药行业运作近10年，在企业管理、人力资源、市场营销方面有独到的见解，服务的医药企业包括药品、保健品的生产与市场销售，屡创佳绩，行业认可度较高。
【公 司】北京康仁医药公司（以下简称康仁公司），从事医药保健品的市场开发。该公司在创业之初的主营项目为教育产业，在获得市场第一桶金后，资金重点投向了有着“朝阳产业”之称的医药保健品行业。
我们的故事就从这里开始。
◆成功空降
康仁公司老板张总，在公司欲开拓医药市场时，急需职业经理人助其市场化运作。经朋友介绍，并经数次面谈之后，王向荣与张总在企业现代管理、人员任免、财务支持、市场切入等方面达成共识，最主要的是个人待遇方面张总也达到了王向荣的要求，二人大有相见恨晚之意。
于是，王向荣很快被张总任命为康仁公司负责医药项目的总理，拥有产品选择与上市的相关权力。张总此时则退居幕后，由王向荣定期汇报市场业绩。
这时候，可以说，王向荣在康仁公司是一人之下，万人之上，享有人事、财政等方面的绝对支配权。当然，根据前期王向荣向张总提交的工作报告，在提取资金数额达万元以上时，是需要张总审批签字的。
因为是民营企业，手中资金又充裕，张总明白，一个项目运作之初，如果在部门建立与人事任免方面都由某一个称职的经理人来操作，在部门沟通与减少企业成本等方面，对民营企业而言，是占有比较优势的。只要自己控制住企业的财政大权，并充分放权，公司的成功就只是一个时间问题了。
有了张总的充分信任，大力放权，作为职业经理人的王向荣，自是抓住这一千载难逢的机遇，一是为了报答张总对自己的知遇知恩，二是借此机会，提升自己的职业坐标，为以后的更高发展做好铺垫。
大刀阔斧，雷厉风行，是王向荣的办事风格。市场不等人，稍纵即逝。深谙此道的王向荣立即招兵买马，进行了公司的市场化运作。
首先，建立权责分明的各大部门，要求是精简高效，如公司市场部、办公室（客服部）、财务部，三大部门，三足鼎立，撑起公司的发展骨架。其他诸如营销部、人力资源部等部门，暂由现设的三大部门行使其权责。三大部门领导由王向荣直接垂直领导与任免。
其次，建立一整套现代企业管理制度，删繁就简，一些繁文缛节暂不执行，主要强化团队执行力与权、责、利。绩效考核方面，因公司运作伊始，前期工作主要是带领市场部开拓市场，考核的太细一则增加人力成本，二则在业绩没有更大起色之前，不利于团队合作。所以，人员考核暂实行粗放化，做到公平、合理即可。
第二，人事任免方面，由王向荣制定全新的人才招聘计划，与人才网站和各大猎头公司达成协议。凭借自身多年的人才招聘经验和令人耳目一新的企业愿景介绍，在最短的时间内汇集了大批业内精英加盟。根据企业发展实际，王向荣摒弃了之前的一贯做法，除三大部门领导由业内精英担纲外，其他人员均为经过数次面谈之后确定的具有坚韧性格，勇于开拓进取的应届大学毕业生。他们刚踏入社会，充满朝气，不怕挫折，相比市场摸爬滚打了数年的业内精英而言，这些人更拥有可塑性，发展空间也更大。
经过三个月的市场磨合，王向荣率领的团队已具有了极强的市场冲击力与杀伤力，在张总的财力充分支持下，无后顾之忧的这支市场新生力量，半年之后，就成为医药市场的一匹黑马，业内侧目。
人与人之间，国与国之间，只有永远的利益。
维系王向荣与张总之间暂时衡定关系的也是利益。事物总是千变万化的。当王向荣市场开拓大获成功时，就对现有的待遇与安排滋生不满，自己殚精竭虑的开拓市场，却终归摆脱不了看老板脸色行事的打工者的角色，无论自己多么的努力，多么的付出，成功的果实永远是别人的，这对自己似乎太不公平了。于张总而言，功高盖主，王向荣在公司的影响力随着公司的进一步发展，大有超越自己之势，长此以往，公司就会脱离自己的掌控，改换门庭，成为王家的天下了，对王向荣的戒备之心也笼罩在心头。
渐渐地，公司的静态平衡慢慢被打破。一方面，王向荣在公司暗中培植自己的势力，而张总也逐渐插手公司内部管理事务，对王向荣的种种限制开始增多。
面对此情此景，在备感无奈之时，王向荣盟生退意。
◆另起炉灶
拥有成功的市场操作案例，又积累了深厚的人脉资源，自己创业开公司似乎顺理成章。
于是，一家属于王向荣的公司——北京康达医药公司（以下简称康达公司）注册成立。
因为康仁公司就是王向荣一手建立起来的，所以康达公司的公司机制与康仁公司很是雷同。各大部门主管与行政人员，有的是从康仁公司带过来的，有的是市场另行聘用的。
看着自己的公司顺利开张，王向荣心里有说不出的高兴。作为职业经理人的日子，从此就是一去不复还了，只要自己好好用心经营，这个公司一定能发展起来的。此时的王向荣内心里充满了自信。
因为是自己的公司，所有费用都是自己掏腰包，尽快回笼资金，就成了新生企业的迫切需求了。复制康仁公司的成功之路，也会避免康达公司少走弯路。王向荣此时采取的策略是“一跟二仿三贴近”。即：
一跟：康仁公司的市场策略都是由自己一手制定，所以，康达公司的营销策略都是在康仁公司的基础上有针对性予以改进，看起来更贴近市场。比如，建立省级代理商方面，康仁公司的在全国以省级为单位，设立各大省级区域经理，下辖各市县级代理经销商，康仁公司只能省代负责，省代对市县代负责。现在，康达公司实行的是全国各大区域代理，将全国分为数个大区，如华东区，华北区，华南区，西北区等，实行大区域代理，每一个大区域又下辖数个省代，省代下面是市县级代理，一环跟一环，环环节制，环环相扣。康达公司只对大区域代理负责。这种新的区域划分，减少了公司直接管理的环节，将一些相关省份的管理转嫁到区域代理手中，有利于分散风险，节约管理成本。
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