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事情进展很顺利，一切都在按部就班的按照李总和刘科长的计划进行。几个月以后，A公司李总收到刘科长的邀请参加投标。当李总做好了标书准备动身的时候，突然接到了以前从未打过交道的B公司技术科徐科长打来的电话，徐科长说公司临时有急事，设备科刘科长已经被派往外地出差，标书要交到技术科，招标也有技术科来主持。
李总感到事情不妙，马上给设备科刘科长打了个电话，刘科长在电话中显得很激动，他说新上任的总经理要插手此事，所以才故意把他临时调开，并委派亲信技术科徐科长主持招标，他可能帮不上什么忙了。
李总顿时就懵了，后来他虽然在投标中报了最低的价格，而且其他的竞争对手论实力论业绩都显然不如A公司，却终与订单失之交臂。
事后李老板了解到：原来几个月前新上任的总经理与设备科刘科长以前就一直不和，尤其对刘科长不把他放在眼里，长期把持设备招投标极为不满。这时恰好有一个做工业窑炉的老关系也来参加招标，为了出这口恶气，他就暗中开始布置，在竞标企业送标书的前一天使了个调虎离山之计调开了毫无觉察的设备科刘科长，并委派自己的亲信技术科徐科长悄悄运作此事，最终让他的老关系顺利中标。
人事变动或权力转移是闪电突袭发生的主要诱因。长期的合作关系往往容易使企业麻痹大意，不思进取。仅仅依靠销售员维系操作层、管理层和决策层三个层次中的某一个或两个层次的关系，忽视了一个原来看起来并不关键的层次的关系维护与建立，当企业发生人事变动或权力转移后，竞争对手就会发起闪电突袭，造成防线全线崩溃的严重后果。
一个理想的防御体系应该能具备较强的纵深防御能力。企业不但要在客户的操作层、管理层和决策层三个点上都找到自己的支持者和内线，建立对应层次的管理者（企业老总对顾客决策层，企业大区经理对顾客管理层）的对话互访关系和多渠道信息沟通，还要通过技术交流或商务活动把这三个点连成一个稳定的三角形结构，力争得到公司上下广泛一致的认同，把客户关系从个体忠诚提升为组织忠诚。
这样的一个纵深防御体系既能保证竞争对手突袭时能及时接到预警信号，又能防止由于人事变动或某个顾客不满造成的全局性影响。
侧翼进攻VS正面防守：跨国涂料巨头侧翼失守
“从侧翼或背后进攻比正面进攻更容易取胜”历来就是一条重要的军事原则。美国营销学家里斯和特劳特所说：“侧翼战和正面进攻战大不相同。假如市场上一个山地或者一处细分市场尚无设防，那么一个班的兵力就可以把它攻打下来。但加入对方已经设防，那么要攻打下同样的山头得需要整整一个师付出最大的努力才行”。
对大客户而言，一个客户就可以认为是一个细分市场。如果企业具备为某一个细分市场提供客户所需的个性化产品和服务的能力，就能够成功的实施侧翼攻击。
深圳维新制漆公司10年前成立时是一家名不见经传的制漆企业，他们的主要产品——汽车原厂漆是整个涂料产业中处于最高端的品类。由于技术含量较高，国内其他大型涂料生产企业都很少有实力涉足，使得中国汽车漆的市场集中度非常高。当他们决定从零开始研制汽车漆时，美国杜邦、德国巴斯夫等跨国巨头已经占据了全国约80-90％的市场份额。
面对这样的一个市场，象深圳维新这样一家既没有任何知名度，没有任何外资背景、没有任何业绩的企业，又该如何向美国杜邦、德国巴斯夫这些巨无霸式的企业发起进攻和挑战呢？
经过对市场的深入调查和分析，维新制漆发现：虽然上海大众、上海通用、广州本田这样的大客户都已经被外资的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国幅员辽阔，气候差异大，汽车生产企业的规模小，数量大，必然产生很多个性化的需求，在很多细分市场上跨国巨头很难面面俱到。而且，跨国公司产品质量虽然无可挑剔，但由于机构庞大、僵化、缺乏灵活性，在反应速度、供货周期、现场服务和人工成本方面都不占优势。维新制漆决定利用这些空隙，细分，再细分，对这些跨国巨头的大客户阵营发动一场侧翼进攻。
通过细分，他们最终发现了原来长期被跨国公司占据的中巴和大巴车市场的机会。这个细分的市场具有很强的特殊性：与轿车的单一颜色不同，五颜六色的大巴需要多达十几种颜色的漆，这种特殊性使得维新有机会通过提高汽车漆固化速度等技术指标、提供比跨国公司更加完善和及时的现场服务和比跨国公司更低的人工成本而攻击成功。现在，厦门金龙、河南宇通、一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车等客户都在使用他们的产品，维新制漆公司从跨国公司手中抢走了约25%的市场份额。
在侧翼进攻中，维新制漆成功的秘诀就是它们能够有效协同生产、技术、物流、营销等多个部门组成跨部门、跨职能的大客户服务组织，通过提供现场涂装解决方案设计、 24小时技术支持待命和快速供货等多项个性化服务或一体化解决方案为客户提供了更大价值。
决定性地点的决战VS分兵作战：L企业积极防御，决战于企业共赢价值链取得成功
克劳塞维茨说：如果无法获得绝对的优势，你必须灵活运用你现在的力量，在决定性地点创造相对优势。
收缩战线，集中优势资源投入到钻石级客户的价值链中，成为客户价值链上的重要一环，建立基于价值链的战略合作伙伴关系，就是一种变被动防御为主动进攻，寻求在决定性地点投入重兵与敌人进行决战的营销策略。
基于价值链的战略合作伙伴关系通常有着以下几方面含义：
（1）企业与客户之间是一种建立在双赢基础之上的合作，它们互相信任，互相依存，并共同制定产品升级与创新计划或为降低整个系统的成本而共同努力；
（2）企业投入大量甚至是全部资源，专注于深度参与客户的发展，客户也深度关注企业的发展并尽可能给予支持；
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