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【解决】：一般来说，外销企业进入国内市场做营销，我们不建议选择一些国内还未形成的市场，而是建议寻找一些国内已经存在的，但又没成熟，没有出现几个品牌垄断局面的市场。那些还未形成的市场往往需要企业花费大量的资源去教育市场，这种投入对国内很多中小企业来说是可怕的，并且还有为他人做嫁衣的可能，市场被教育出来就被其他企业用低价抢夺。
在国内市场二十多年的发展历史中，这样的现象比比皆是，但现在情况有所不同。国内许多行业市场处于低位竞争阶段，在低位竞争的时候，市场的门槛和壁垒不够高，其他企业很容易进入这一市场，由于没有前期的市场教育费用，可以用低价的方式切入。同时很多企业在教育市场的时候，没有注意做品牌保护，形成市场被教育出来，但产品品牌并没有获得认可的局面。这样的情况下市场很容易抢夺成功。但目前，国内市场已经是各行各业低位竞争激烈，但高位竞争空缺。由于高位竞争阶段，对进入企业的门槛要求更高，使得相当企业不敢也不能进入这一市场空间。从国外企业进入中国高位竞争市场可以看出，不论国内企业如何用低价竞争，但缺少核心技术和品牌的时候，都不可能动摇国外企业的市场根基，甚至可能受制于人。在中高档泳装市场就是这样，不论面料技术还是设计能力还是品牌建设方面都成为国内中低档泳装难以逾越的障碍。同时B企业本身是中高档泳装的主要原料供给企业，所以在同等质量前提下，价格也成为B企业与国外中高档泳装企业竞争的优势。
1、整合资源，借势成优势
B企业的中高档泳装之路并不平坦，从理念想法到具体实施还有很多路要走。首当其冲的就是产品问题，任何营销都是从产品开始的。依据B企业内部资源来看，在产品的设计能力和生产能力上最欠缺，尤其是设计能力不是短时间靠自主研发可以解决的。昊科咨询顾问帮助B企业扬长避短，选择寻找国外专业中高档泳装企业合作来解决这一问题。目前，国外中高档泳装市场成熟，不仅有DAKS、NINARICCI和INTERCREW等大牌企业涉足，还有很多专业性泳装企业。相对于欧美等市场，日韩市场不论从市场发展阶段、企业发展状况还是东方风格更适合于中国市场。我们选择了一家韩国的专业泳装企业。该韩国企业并不是大企业，但在泳装领域属于专业性企业，不仅拥有中高档自主品牌，还成为许多欧美国际一线品牌的代工企业。韩国企业也有意与中国企业合作的方式进入中国市场，愿意提供设计研发、生产管理、品牌和终端体系管理方面的合作，双方一拍即合。同样，在营销劣势上，我们也建议B企业用同样的方式，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，来快速建立起自己的营销网络渠道，减少营销风险。通过资金和资源整合，B企业迅速解决了从中高档泳装生产到销售各链条环节上的困难点，反而借用各方优势，形成了整个产供销各环节的优势。
2、打造自己的营销网络和品牌
B企业完成了整合，但还没有形成自己的营销优势。在未来发展中要处于合作三方的主动地位还在于拥有自己的营销网络和品牌。在整合过程中，B企业始终坚持创建新的品牌和新的营销网络这两条。虽然这两点都需要借合作企业之力完成，但B企业在借力之外，仍然投入资源去创建自己的网络和品牌。
在营销网络的建设上，我们建议在生产之外，B企业成立新的营销公司，全权负责B企业新品牌的全国及国际市场的营销工作（当然营销公司的初期是以国内市场营销为主），同时营销公司还总代理韩方企业品牌的中国市场营销。通过韩方品牌在中国市场的推广，在获得韩方营销能力和管理方面的专业化培训，同时也通过韩方品牌练手磨合，打造B企业的营销团队。而且营销公司的成立，也会成为未来B企业产品的营销平台，只要该平台存在，不论是泳装还是其他服装产品都会从这一平台上走向全国乃至全球。
在品牌建设上，我们从消费者定位入手，在细分市场初期以有学历有文化，追求品质生活的白领女性或中高收入女性市场为主。我们将这一群体女性从职场到家庭分为四种类型，涵盖了学生、白领、中小老板和居家太太等各方面的女性。这四个群体区域相对集中，对其消费习惯上也有很多相通之处，如：这群体多在中国三大经济圈附近、东部沿海和东北的大中型城市内，多习惯到当地中高档百货商场或精品专卖店消费。营销公司先期以代理品牌的市场推广为主，借用整合经销商网络资源在局部区域内开展市场推广。在这一过程中，不仅完成了B企业营销公司的国内营销网络建设，同时也可以积累中高档泳装市场品牌营销经验。以韩方品牌做市场价格、品牌概念、宣传推广和渠道选择等多方面数据的测试，寻找到自己品牌的正确定位和运营模式，减少市场营销的风险。
【昊科观点】： B企业配合国外品牌进入中国，以资源整合的方式建立自己在国内市场的营销优势不失为一妙招。此举避免了国内纺织服装企业在红海的竞争，在竞争较少的蓝海里游弋。虽然国际资源的整合有一定的难度，但并非不可为。外销型企业国际化视野成为整合的关键，能发现国际成熟但国内还处于空白的市场，同时拥有强烈的企业竞合经营理念，知道整合各方资源去解决问题。昊科顾问在帮助企业整合国际生产企业的时候，不把眼睛只盯着国外大企业，而是选择拥有经验和灵活的国外中小企业，发现很多国外中小企业拥有某单一方面的优势，并且有强烈的进入中国市场的意识。但他们进入中国市场的方式与国外大型企业不同，所以更喜欢与中国企业合作来减小中国市场进入风险。这也是中国企业与国外中小企业谈判，取得更大合作优势的有利条件。
在这一过程中，反而最关键是B企业的营销思维的转变。在项目可行性论证过程中，我们与B企业沟通最多的就是企业的高层如何逐步从外贸定单的思维模式中走出来，开始考虑营销计划、市场拓展、渠道管控和品牌推广等市场问题的理解和思考。不再是考虑“投入300万，什么时候收回，什么时候赢利……半年后我能赚多少？”这样的问题，而是明白国内市场需要不断投入，不断维护，才能保证长久的经营，才能获取更大的利润；明白了国内营销实质上是一个滚雪球式的投入获利的发展过程；明白市场培育需要过程，与其广泛撒网，不如单个城市发力，通过样板市场的成功，对其市场有足够的信心，为未来专卖店经营体系打更好的基础。
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