C是国内一家著名的电视生产商，高扬是C公司营销分公司总经理。06年4月3日这天的高扬是即兴奋又不安，兴奋的是，前天的分总例会上营销公司总经理对于他在江苏市场取得的成绩给予充分的肯定，不安的是，总经理在表扬完之后宣布了将其从自己好不容易打下的江山－江苏市场调去以乱著称的湖北市场。会议结束后总经理还特意与高扬进行了沟通，沟通的核心是能激发无数职业经理人奋发向上的原动力。在肯定其成绩的时候无一例外的画外之音就是这样的安排是公司管理层对其的考验，如能通过本次考验个人职位将可能变迁。每一个职业的营销经理人都会在这样的愿景中勇往直前冲锋陷阵在市场的最前沿的，高扬虽然十二分舍不得自己好不容易打下的江山，但为了哪个也许更大的江山，他毅然踏上了收复湖北市场之路。
望闻问切，提升乱市透析力
湖北市场是C公司最早打下的江山，可是在05年初那次降价风暴中，由于时任湖北分公司总经理的孙力，没有很好的执行总部关于降价的精神，而为了一己私利与大批发商江汉工贸公司联合，让其吃下了所有降价的产品，结果导致了整个湖北市场乱价窜货现象横行，最终导致了整个渠道的崩盘。随着孙力的离去湖北分公司连换三任总经理，但市场依然处于群雄争霸的局面，还因每一个新上任得经理为了快速出业绩，没有从根本上去解决市场存在得问题而是靠虚假承诺套经销商回款开单，这样一来无疑是在原本就千疮百孔的市场上撒盐，使整个市场变得更加混乱，终端成列杂乱差，经销商民怨沸腾，消费者得到的C公司产品信息负面居多……俗话说“治病寻根”，要想拯救湖北市场就必须通过望闻问切的方法查清病因，从而对症下药方能药到病除。
望：通过走访终端和拜访客户，在终端上高扬看到的是一个卖场一个样、导购士气低落、卖场位置较差、价格混乱、产品成列混乱等；在渠道上高扬看到批发商库存大不愿再投款进货、分销商因受窜货危害而不愿意再合作、更有前任经理的虚假承诺使经销商对C公司的人动摇了基本的合作信心等。
闻：高扬再了解了市场存在的问题之后组织了小规模的经销商“重树信心，共渡难关，同享未来”的经销商座谈会，会议上不仅坦然面对了经销商上提出的各种问题更是协调分公司各职能部门对经销商的问题进行针对性解答和现场解决的方式进行，并安排了专人对每一个区域经销商提出的问题进行跟踪，本次会议的召开获得了经销商的一致好评，也因高扬认真的工作态度赢得了经销商的初步信任。
问：经销商会议胜利召开之后，高扬迅速召开了“同心协力，重整市场”的分公司员工大会。本次会议高扬主要采用了问的方式来进行，将市场存在的问题分为共性和个性，对于共性的问题要求每一个问题涉及人给出解决办法，对于个性的问题也要求其说出具体可行的解决办法。并让专人记录下每个人对应的问题及解决办法，最后高扬在充分争取员工意见的基础上给出了问题解决的时间考核限，并纳入本月的业绩考核体系中，占比10％。
切：高扬在经过了前三个阶段的动作之后，掌握了市场的病因。于是高扬写了一份关于湖北市场的收复计划给营销公司朱总经理，在得到了领导的全力支持之后，高扬开出了先调理、再进补的针对性药方：调理分为内、外调理，内调指恢复员工的信心，外调指理通渠道经脉；再进补指采用恰当的促销方式强势拉动终端出货从而打响湖北市场收复战。
四步构建内部战斗力
高扬深知要成功收复湖北市场，除了上级的全面支持，更重要的是整个分公司团队的同心协力。目前分公司团队存在的问题是信心不足、自由散漫、可这个团队因前期的各种问题现在也是满目疮痍。经过上次的员工沟通大会，高扬确立了“分公司员工信心再造工程”的初步方案：
1、树立典型，激发团队活力
05年湖北分公司因市场问题所有的员工都没有得到公司任何的奖励，这极大的打击了员工的工作积极性，俗话说：得人心者得天下，失人心者失天下，要收复湖北市场首先需要得湖北分公司员工的人心。高扬没有像前几任经理那样调研市场之后将过错归罪于员工，并流露出对现员工不屑的情绪，而是通过对员工过去工作的了解，树立典型从表彰的劳动开始。想法确定后高扬迅速拨通了朱总电话，申请以公司总部的名义奖励湖北分公司人员中在市场特殊情况下依然兢兢业业工作并有效维护了市场的员工。在争取到了朱总经理的支持后，高扬采用公开、公正的方法有群众推荐的方式，评出了一名星级员工，四名优秀员工。为了将正面信息的作用发挥到最大，高扬借机召开了“鏖战湖北市场及员工表彰大会”，并邀请到朱总经理亲临会议现场给获奖员工颁奖。并在会议讲话中表明，在今后的工作开展中收复湖北市场的任务需要大家同心协力，作为分公司总经理也将和大家一起战斗在每一个卖场。会议的高潮部分是启动了分公司人员业绩看版，在这个看版上每一个人都能看见自己每周的工作成绩和在团队中的位置。会议采用表彰的形式大大出乎员工的意料，也因此让员工大为感动，几个获奖的员工主动向朱总和高扬立军令状，这更加有效的激发了整个团队收复湖北市场的战斗力，本次会议的召开无疑是高扬收复湖北市场奏响的号角。
2、制定制度，从己要求
由于一年多来湖北市场的混乱局面和营销分总的频繁更替，使分公司内部的基础管理基本陷入瘫痪。任何一个管理者都知道“一支铁军的战斗力是靠铁的纪律来保证的”，一支营销铁军的战斗力是靠制度来保证的。于是高扬在成功的激发了内部队伍的活力之后，就迅速着手开始根据分公司的实际情况来重新建立基础管理的制度体系。高扬建立制度体系的时候并没有像一般管理者一样直接安排人员写出来后进行公布，而是按照制度的性质安排关联岗位的人员成立项目组的形式撰写成文，再组织员工专题讨论会对成文的制度进行讨论、修订并定稿。如：《考勤管理制度》首先由行政人员进行编写，成文后再利用分公司会议时间进行讨论修订后定稿。这样一来不仅解决了制度由上而下难于执行的问题，更是有效体现了其来源于员工并服务公司管理的作用，也因其编制流程的市场化使管理制度实现了有效服务于市场的根本目标。
3、深入沟通，服务员工
俗话说管理的问题都是沟通的问题，沟通中最有效的方式就是言传身教。高扬建立了“湖北分公司问责管理制度”，其核心是问题的处理流程和反馈要求。其中明确规定自己每天必须与外派业务人员电话沟通一次，对于办公所在地工作人员每天采用晨会的方式沟通。沟通的重点是工作中存在的问题，高扬要求每一个营销支持岗位的人员，对于业务人员提出的客观存在并影响业务工作开展的问题在承诺的时间区间内给予解决，如没有按时给予解答的将对相关人员采用扣分的方式记录到“业绩看版上”，对于自己需要解决而没有按时给予答复的问题也将结果直接体现在业绩看版上，这种问责管理办法有效提高了整个分公司的工作效率和市场反应速度，也因个人的以身作则极大的带动了团队的工作积极性。
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