| 在卢庸岳看来，ＣＥＯ有两种，一种是着手去把握大的方向，一种是很注重细节，卢的风格显然属于前一种 卢庸岳的确有不怒自威的气势。这位ＬＧ电子中国区总裁坐在自己位于北京望京的办公室里，周围摆满了ＬＧ电子产品，对面是一堵墙似的书柜，面前是一长溜和部下开会的会议桌，这个时候，卢庸岳更像一位坐镇一线的指挥官。 事实上，即使在今年ＳＡＲＳ最猖獗的时刻，卢庸岳也是坚守一线，他甚至在自己的私车车牌（ＬＧＥ－００１）上贴上心形贴纸“Ｉ Ｌｏｖｅ Ｃｈｉｎａ”，而被誉为“ＳＡＲＳ明星”。 但是，不要被一丝不苟、不苟言笑的卢吓倒，６０多岁的卢是一位慈祥的强硬派。专门报道全球新闻的ＣＮＮ曾评价他为“极具挑战、进取心的ＣＥＯ”。他甚至被中国媒体选为ＳＡＲＳ期间从中国人手中得到最大价值的企业家。 ＬＧ电子刚被Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ评选为亚太地区最具影响力的品牌，ＬＧ电子在中国的销售额剧增，今年６月的业绩与去年６月相比，在冰箱、洗衣机、显示器、电视机、ＤＶＤ等方面约增长了５０％。 卢庸岳告诉《财经时报》：“我很喜欢中国的《孙子兵法》，里面有很多智慧的东西。对于经营管理也很有用。比如‘不战而胜’。”
卢氏９年 卢庸岳是一手把ＬＧ电子中国业务建立起来的人。ＬＧ电子１９９３年进入中国市场，１９９４年，卢出任ＬＧ电子（中国）有限公司的董事长。 自卢庸岳创建性地提出“ＬＧ电子要成为成功的中国企业，而不是在中国取得成功的外国企业”的思想，ＬＧ电子在中国一直是稳健发展。相对于其他韩国企业屡屡折戟中国，ＬＧ电子可谓是一个异数。 卢庸岳也称：“值得庆幸的是，我们可能是比较适应中国市场的，没有遇到什么挫折，发展得比较顺利。”对卢庸岳而言，在他掌门ＬＧ电子（中国）的９年间，至少有四大决策功不可没： 首先，作为最高的管理者是要设立一个明确的目标，然后调动所有的人为之努力奋斗。现在，卢庸岳又提出了实现“一等ＬＧ”的目标。“一等ＬＧ”的目标就是要成为“顾客最喜爱的企业；人才最热切加入的企业；员工为自己的工作及公司引以为荣，取得合理回报并愿意为之终身效力的企业”。 其次，强力推进本土化。事实上，卢庸岳掌门ＬＧ电子的９年要分四个阶段来讲，首先是生产的当地化，然后是市场营销的当地化，再后是人才的当地化，最后是研发的当地化。 “根据不同的产品，这个过程可能有些不同，但从大方向来说，回过头来看，我们发展的策略可以分为四个发展阶段”。 第三，在公司运营方面，卢庸岳对ＬＧ电子影响比较大的是建立了开放性的组织运营，并鼓励员工创新。比如，就开会而言，ＬＧ不是把上面的意思简单传达到下面执行，即使最小级别的人都可以把自己的想法说出来，然后大家一起讨论、考虑，看哪些对企业有利。这种管理模式不是单向的，而是双向的。 尽管挫折甚少，卢庸岳仍强调自省，卢也告诫下属：韩国人容易产生一个错觉，觉得自己很了解中国。所以不太适应中国市场的一个原因可能就是太自信了。
拥有“预测力” ６３岁的卢庸岳在家电行业经验丰富，见证了韩国本土家电行业的成长。１９７７年，３７岁的卢庸岳来到纽约，出任ＬＧ第一个海外总经理。１９９４年，５３岁的卢庸岳身负重要使命出任ＬＧ电子中国有限公司的董事长，并因突出贡献于２００１年晋升为ＬＧ电子副会长，这一级别相当于韩国ＬＧ电子的“二把手”。 卢庸岳非常喜欢读书，并对中国的《孙子兵法》情有独钟，尤为欣赏其中的“不战而胜”策略。 在卢庸岳看来，ＣＥＯ有两种，一种是着手去把握大的方向，一种是很注重细节，卢的风格显然属于前一种。卢也坦承：“我自己认为ＣＥＯ在公司起到的作用，应该是提出一个明确的正确的蓝图，指出大的发展方向，这是他的责任，也必须拥有这种能力。要做出正确的决策，首先要有预测未来的能力，有预测未来的慧眼。这两方面是最重要的，其他都是次位的，我的风格就是我把所有的精力都投放在这两方面上。大的方向定了以后，自然有很多优秀的人去实现。” 但在ＬＧ电子的一些中层经理看来，卢庸岳则是一个以身作则的领导者，他不太喜欢夸夸其谈，却喜欢亲历为之。此外，卢还具有锐利的观察力，比如在听取一些部门的工作汇报时，他能一眼看破问题的本质或薄弱所在，而让汇报者感到很慌。 卢庸岳“不战而胜”的另一秘诀是真正扎根到当地的文化当中。卢庸岳现在已经是一个真真正正的“中国通”，他到过许多地方，除了西藏，其他的地方都涉足过。在北京，卢庸岳经常一个人换了便装，到王府井逛书店、商场，挑选自己喜欢的歌手田震的音乐。他还对北京的特色餐馆了如指掌。 “作为一个总裁，理解当前的文化和流行趋势，对我能做出正确的决策是起到很重要作用的。”他说。
“数码创导”强硬出击 据卢庸岳介绍，在中国，ＬＧ电子是以“选择和集中”的方针开展扩张计划的。现在，ＬＧ电子的“选择和集中”又落在一个关键词上：数码创导。 ＬＧ电子在１９９９年把公司的未来发展方针定为“数码创导ＬＧ”，ＬＧ电子（中国）也开始了一系列战略调整。 卢庸岳认为，“数码创导ＬＧ”的核心价值包括革新（Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）、开放（Ｏｐｅｎｎｅｓｓ）及合作 （Ｐａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ），而核心力量则包括营销（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ）、技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）、设计（Ｄｅｓｉｇｎ）及网络（Ｎｅｔｗｏｒｋｉｎｇ）。 事实上，韩国不少企业都把目光瞄准了数字技术，如三星电子提出“数字融合”，ＳＫ提出“数码整合”，ＬＧ电子优势何在？ 对此，卢庸岳认为，ＬＧ的优势是拥有ＩＴ、情报通信和家电三方面的强势。有很多企业可能拥有其中一或两个方面的优势，但ＬＧ电子在三方面都有比较前卫的技术，这是比较少见的。 ２００２年，ＬＧ电子将“情报通信”与“ＬＧ电子”合为一家企业，这并不是简单意义上的部门结合，而是意味着情报通信产品、ＩＴ产品与家电产品的结合。ＬＧ电子希望数码时代一旦到来，就能够做到一步到位。 卢庸岳说：“数码时代是各个产品和技术融合性的时代。举例来说，微软和索尼，他们的力量融合在一起会是什么力量，那才是真正的竞争力。”
对话：ＣＥＯ一定要有预测未来的慧眼 《财经时报》：ＬＧ电子在吸引人才方面有什么独特之处？你选择人才的标准是什么？ 卢庸岳：包括我在内，当一个人决定进入某家公司时，我觉得越是有远大志向的人，越不会只在乎眼前的薪水、待遇等问题。值得强调的一点是，ＬＧ电子现在在中国，每年都处于上升阶段，有无限发展的可能性，提供无限的实现自我才华的可能。而企业要留住人才的优势也在于这一点。假如一家公司很好但停滞不前的话，对于进入到这家公司的优秀人才来说，也不一定是好事。
不同领域需要不同的人才，如果是选择一位经营管理者，很重要的条件就是看他是否具有能够预测未来的慧眼。
《财经时报》：很多人认为中国人在韩国企业很难升职，你怎么看？你希望以后坐你位置的人是中国人还是韩国人呢？
卢庸岳：以后坐我这个位子的人也许真的就是中国人，这种可能性时时刻刻都存在。在我们的管理层中，比如分公司长级别，有很多都是中国人。一般的人提到分公司，都认为这个行政级别是不太高的，但事实上，分公司长是很高的级别，比如沈阳分公司长要掌管整个东北地区的销售，广州分公司长要负责整个华南地区包括广东、广西、福建等的销售。现在负责这些地区性销售的分公司长都是中国人。
我觉得并不是根据韩国人还是中国人来决定他的级别，而是看这个岗位适合什么样的人才，我们会找适合的人来做相应的职位。到目前为止，ＬＧ在中国的事业主要还是打基础阶段，和韩国总部互动的工作较多，所以一直由我来负责。今后怎么样，我们还会进一步考虑。
《财经时报》：你在ＬＧ工作已经４０多年，自己也说是一辈子只挖ＬＧ这口井的人，为了获得成功，你必须学会的最重要的东西是什么？
卢庸岳：从最原始、最低的一点来说，我觉得是健康。很多人觉得ＣＥＯ不干什么活，其实做总裁是一件心力交瘁的事情，如果没有好的身体状况，那么会连工作的欲望都没有。从这个角度讲，身体是最重要的，因此要找到一个适合自己的健康法。
同时，目标的设定、执行力、说服力、规划力等等，也都是一个成功ＣＥＯ的重要因素。我想对想做ＣＥＯ的年轻人说一句话，就是不要被眼前的困难吓倒。要在自己所在的位置上一直工作，直到达到自己要实现的目标。
当然还要有预测未来的能力，要有收集情报的能力。另外，做好眼前的事固然重要，但目光不能太狭隘，不是仅仅局限于眼前的工作和利益，而是要放宽。
《财经时报》：领导力是大家现在很关心的一个话题，你觉得一个成功的ＣＥＯ应该有哪些素质？
卢庸岳：刚才提到的有预测未来的慧眼，想法在别人的前面。如果所想所做的和别人一样的话，别人就不会敬重你。如果有很多次方方面面准确性的积累，很多人就会信服你。然后还要有实施的能力，将目标、理念切实地加以实施。
《财经时报》：对那些雄心勃勃、频繁跳槽的年轻管理者，你有什么好的建议？
卢庸岳：今后的工作不会是因为要吃饭才去工作了，大多数人都希望找到适合自己秉性的工作。正如上大学一样，不是因为是清华、北大就去，而是还要选择适合自己的专业。很多人频繁跳槽，就是因为他们的工作并不适合自己。因此，首先要找到适合自己秉性的工作，然后要脚踏实地地去做，不要只看眼前的短期利益，要有长远目光。有些人因为另一家公司的薪水只比现在这家的高一两百元就跳槽，这样的人眼光就不够长远。
□ 卢庸岳小档案 ஸ
2003年2月 当选“2002年度中国家电业十大风云人物”
1994年 出任LG电子（中国）有限公司的董事长，负责中国区域的事业，并因突出贡献于2001年晋升为LG电子副会长
1981年 晋升为出口部门董事，掌管LG电子所有海外市场的规划工作
1977年 出任LG第一个海外市场总经理，迈出LG电子进军海外市场的关键性一步
60年代 毕业于韩国汉城延世大学
1940年 出生
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