一、万科战略要点：
万科战略的主要内容是“三化”，发展规模化、资本多元化、产品专业化。其中产品专业化还可以是“精细化”。 在这个战略中，万科认定自身依旧处于成长性的、树立全国品牌的阶段，所以，砍掉所有地方性中小副业，专业化成为其必然选择，这里有一个企业性质和层级的命题，全国性的住宅品牌，是个很大的目标和量级，容不得万科再有多元化焦点的横行，万科本身就是项目性企业，最大限度地平衡项目资源就可以了，或者说，房地产之外项目的融资性比之房地产显得很小，不足于再分散资源。 二、顺驰战略要点：
1、顺驰已经取得了天津房地产的焦点（还不是寡头）地位。建立了融资基础和基地，拥有良好的银行关系、信用和众多合作伙伴。
2、总结了全国性的市场机会，并明确地制定了全国战略。
3、新的银行信贷政策及土地政策，排挤了房地产市场主要由于中小企业形成的泡沫，有利于房地产寡头的产生。
4、推进全国性房产中介连锁业务，树立品牌、掌握信息流、扩大现金流，争夺市场权力。视现金流为生命，让现金流成为商业模式及执行管理的主题。
5、顺驰最为创新的是介入全国性房产中介连锁，并可能先于房地产业务成为中介业务的新焦点、新寡头，顺驰的这一横行战略是非常正确的。
6、NO.1战略，做区域的焦点，顺驰集团要争取做所有进入区域的焦点的集大成，而不仅仅是项目规模的堆积。做区域焦点，也有利于在当地的融资，能较大限度地利用当地资本。 三、胜高结论：
同样是全国性战略，万科注重产品，顺驰注重模式，现在就下结论的话，顺驰要优于万科。 1、顺驰是升级的一元化企业：
房地产始终在追求焦点效应，潘石屹是焦点的典型。
房地产首先是地方性焦点，这是由其项目性所确定的。顺驰的区域NO.1战略是正确的，区域NO.1的目标就是顺应了这个前提，如果是全国战略，那么在全国性焦点之前，是地方性焦点的完成，如果是地方性焦点，就不存在这个要求。 2、顺驰的专业性（决策成本）：
——绝大部分的房地产企业都不是专业的，仅仅是资源性的，项目性的 。
——顺驰的决策成本高于目前中国所有同业者。
——顺驰已不是传统意义上的房地产公司。
——顺驰将是中国特有的开放式的房地产公司 3、顺驰的信息流：
——中介代理代表了市场，顺驰是中国目前最先进的房地产市场的开拓者。
——顺驰集中的信息流构成顺驰的决策成本。 4、顺驰的焦点战略表现：
——地方NO.1的完整含义
——房地产和中介代理双焦点构成顺驰的大焦点
——顺驰焦点战略的欠缺，主要表现在进入区域的选择上，应该进入能够最快成为焦点的地区。
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