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首先，飞利浦涉足中国市场伊始，并没有采取通常的办法即先在中国成立一个投资控股性质的总部，然后由总部来推动各个部门的业务。而是由各个产品部门在中国寻找合适的合作伙伴，这样的情况一直持续到1996年，当飞利浦确立在上海成立中国区总部后，飞利浦中国总部才开始统筹飞利浦在中国的各个业务。
而近年来飞利浦中国的各个业务正在快速发展，目前已经成为仅次于美国的全球第二大市场，越来越多的飞利浦生产基地、研发中心向中国市场转移，飞利浦对亚太地区各项业务板块的管理职能正逐步向中国地区总部倾斜。
飞利浦中国的掌门人张承认：“中国的环境比较特殊。飞利浦进中国很早，早期为了进入中国市场，成立了相当多的合资公司。各个公司都有各自的人事、财务系统。这是很大的浪费，而我们的整合主要体现在三个方面：一是人事方面，二是政府关系和媒体关系，还有就是新的品牌策略。”
飞利浦成立了新的中国管理团队，5个产品线都任命一个负责人，使飞利浦在中国的运作具有一致性。接下来的工作重点是人才的培养，“中国飞利浦希望能跨出原来不同的公司，在飞利浦这个大家庭里面培养人才。但是做起来不容易，因为好的人才都愿意留在自己原来的公司里。”
而飞利浦总部则成立了中国策略委员会，五大产品部门高级负责人都参与委员会，而飞利浦总裁则亲自担任了主席。这对于飞利浦中国而言绝对是一个好消息，因为成立委员会后，凡是与中国相关的事务都须得到委员会批准，增加了内部沟通，而执行起来也更加容易。
柯慈雷频可能是飞利浦历史上在中国曝光频率最高的一位CEO，这里面也有中国策略委员会的功劳。张承认，飞利浦已经在中国投资了34亿美元，但是从前一直和中国政府的沟通不够，而委员会的成立则提供了这样一个渠道，帮助飞利浦提高了与政府的沟通效率。
飞利浦中国的最近一个新动作就是对应飞利浦总部的CMO职务，在中国区也设立了同样的职务，出任此职的陈继钧以前在宝洁摸爬滚打了多年，他的任务并不轻松：负责协调所有产品部门在中国主要城市推广新品牌形象的活动；统一规划各部门主力产品推广；整合与服务有关的工作，使服务成为飞利浦与众不同的特点，成为在中国市场的立足点；在飞利浦企业转型过程中，训练行销人才；整合所有行销资源，统一分配。按照飞利浦的设想，如果陈的工作出色，飞利浦将在全球其他地区也复制这样的模式。
“我很乐观，但是这个挑战并不容易，”陈继钧承认，“有人会认为，自己做得很好，为何要交给你来做？还有人会担心，是不是自己的声音变小了，你把权力都收回去了？“我要说服他们，品牌是长久的，要着眼于三年以后会怎么样，而不是像过去那样只看一年后的经营。”陈继钧给自己定下的时间表是6个月，“6个月内我必须有所表现！”
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