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第三步，策划在香港上市。当时选择香港上市的原因有三：一是市场规范，二是有认股权证，三是法人股可以流通。但最核心的问题是解决了认股权证的问题。
第四步，随着公司的发展，信用进一步增加，而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值。在这种情况下，2000年3月联想实现了真正的过渡：经国家批准，把35％的分红权过渡成为35％的股权。这是我们通过国家的定价买回来的。
至此，在联想一批新的老板诞生了。他们的个人价值观和公司的价值观，用股权的形式得到了真正的融合。过去他们只是按劳分配，现在他们则是按资分配，尽管数还不大，但作为新生事物，将来会有很强的生命力。
提供更大的空间
企业如何给年轻人提供更大的空间?实际上就是需要不断进行组织架构的调整。过去我们请了咨询公司给联想诊断，结果就两句话：一是有惊人的业绩，二是内部惊人的折腾。实际上我们每年的组织架构都在变，从而把年轻人提到合适的位置。
联想历史上曾有三次大的组织调整：
1．1988年，实行大船架构管理模式。大船架构管理模式总体上是集权管理体制；
2．1994年，事业部体制架构。事业部组织架构就是集权和分权度的把握，如能把这个度把握好，就可以调动下面的积极性，使你的资源得到充分的利用；
3．2000年，母子公司体制。这种体制下的总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放了。
联想进行组织架构调整的最终目的是：
1．为了给年轻的领军人物提供越来越大的舞台。
2．适应业务发展和业务调整的需要。
3．保证管理到位．集权放权有度。
“郭为们”的成长要求?
联想在创业初期，还谈不上对人的能力、素质进行深入分析。当时你要办公司需要几个经理，和当时的投资者及所里的所长商量商量就定下来了。当然我们也会考虑这个人过去是否做过管理组织工作，跟人的沟通能力怎么样，也有基本的几条想法，但都不成形，所以主要还是根据岗位找人，矬子里拔将军。所以当时基本上都是“小马拉大车”
到了上世纪80年代末，我们开始将优秀人员分成“三个层次”：
(1)好员工：有责任心，能独立完成本职工作的人；
(2)骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；
(3)领军人物：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略，并将战略推向成功的人。
2000年分拆、2001年上市以后，根据企业发展的需要，根据对领军人物成长历程的总结，我们对神州数码领军人物的素质和能力有了更明确的认识。
CE0对谁负责?
第一，对公司的投资者负责。你要给投资者创造一个满意的投资回报率。
第二，对公司的员工负责。你要给他创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境。
第三，对客户负责。你要体现出你的市场占有率高、客户满意度高，也就是你给客户创造的价值，要比他对你付出的大。
第四，对政府部门负责。公司要不断增强纳税意识，一定要按政府的规定依法纳税。多年来联想在北京海淀区都是纳税大户。
CEO该做哪些工作?
第一，必须要把各级班子建起来，更重要的是你能否对这个班子进行调整，这是CEO能力的重要内容。
第二，必须把上月的计划指标分解出来，逐步完成。
第三，制定战略、执行战略。如果战略不能执行，制定战略无疑是一种空话。所以包括神州数码在内的很多企业，都把执行能力作为一项重要的内容。
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