“郭为们”是怎样炼成的?
接班人的“轧鞋垫”理论
联想在发展的过程中，总结出了一个“轧鞋垫”的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。因此，即使我们引进了“空降兵”，这个人也绝对不会初到联想就成为领军人物。
联想发展这么多年，我们有两个非常成功的上市公司，一是杨元庆领导的，一是郭为领导的。
两个人都是1988年进入联想集团的，当时联想集团在社会上没有什么知名度，要想招个研究生是非常不容易的，在这种情况下，他们还是看到了联想的发展前景。现在，杨元庆是联想有限公司的CE0，郭为是神州数码的CEO。我是神州数码的董事长，所以最好还是举郭为成长的例子。
郭为作为联想的第一个工商管理硕士于1988年加入联想，其间做了12项不同的工作(岗位)。
郭为从1988年到2000年，每年都会换一个新的工作岗位，这是否是故意折腾他?不是!而是因为联想不断发展，不断出现新岗位，我们要让年轻人去做这样不同的岗位，从而在赛马中识别好马。
“一匹好马”．十项全能
1．很强的适应能力。
2．很强的学习能力。
3．很强的总结能力。
4．很强的沟通能力。
5．很强的决策能力。
6．正确认识自我的能力。
7．顾全大局。
8．实事求是。
9．敢于承担风险，敢于面对困难。
10．勤奋、吃苦。
所以在2000年联想分拆时，他能被任命为神州数码的CEO。联想认为以上10个项目中，首先应是适应能力。一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，而一定是你适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低，缺乏这一素质。
而这10项能力中，联想认为：正确认识自我的能力，是最大的能力。因为，往往只有正确认识了自己，才能正确认识别人。其次是顾全大局的能力。当你做好本职工作的时候，肯定是屁股决定脑袋，否则你怎么能够做好分配的工作。但做好一项工作肯定要有左右上下的界面，当你考虑界面的时候，就一定是脑袋决定屁股，这就是顾全大局。
再次，“实事求是”就是要求：把每天发现的问题当天解决，否则你得记下来，必须有时间限制的进行解决。把这些问题都解决了，在我们理解，这已经叫“管理中创新”了。
其中，我们还强调了领军人物要敢于承担风险。其实郭为在换每个部门的时候都有风险，每个部门都有难的地方，顶着困难上，是冒风险的，包括自己个人前途的风险。
重在管理技能的培训
记得第一次联想交财务报表的时候，人家把我们的财务报表一下扔出来了，说我们的财务报表“还不如小商贩的流水账”1984年这些高级管理人才从科研单位走到企业，财务、人才管理都不懂，感觉是小学毕业教高中。但随着公司的发展，联想开始有意识地对高级管理人员进行培训。虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训内容：
1．业务知识：行业规律、运作规律、技术发展、产品和市场信息等；
2．管理知识：人才管理、财务管理等等(重点培训内容)；
3．战略规划：战略制定及战略制定流程；
4．运作管理：流程化、信息化建设等。
联想的培训频度：每年至少两次，每次至少3～5天。
虽然，完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力。但是，要想让他快速发展，培养是非常重要的。
联想的培训形式：设定专门的题目，分组、反复讨论、小组陈述、训练。
让经营者成为老板
只有培训还不够，领军人物的成长，需要一片沃土：一种体制和机制，保证他们有成长的根基，或称“没有天花板的舞台”。完善运行机制，联想整整做了10年时间。如何保证租促进经营者的动力，对保持企业永续经营是非常重要的。
联想集团在各级领导和各级政府支持下，分四步实现了——让经营者成为真正的“老板”：
第一步，我们教育自己的管理层，既然选择了“国有民营”的管理机制，就一切照规矩办——创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的一事情。
第二步，1994年中科院和联想签订了协议。科学院说他没有权力给我们什么股份，但可以给我们35％的分红权。1992年到1994年是联想集团新老交替开始的阶段，一批老同志远远跟不上年轻人了。而像杨元庆这样的年轻人，从1988年进入联想，也经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位。但要求老同志无声无息地退出舞台，对他们来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报，一定要给一个使新老交接没有后顾之忧的保证。在这个背景下，科学院给了我们35％的分红权，作为奖励基金，创业元老把岗位让给了年轻人。但我们要保证这些创业者继续拥有在公司享受的各种福利，使他们的生活水平不降低，而且有所提高，这种交接为公司的发展奠定了一个很好的基础。
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