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在多个领域同时进行本土的国际化决战，联想即使有心也无力无能。即使是抢夺国内企业的份额，联想又能够以什么进行洗牌呢?杨元庆突然看到了自己雄心勃勃发动的战略的边界。
杨元庆的出击是公认的方向，但缺乏足够的市场机会和空间支撑，甚至缺乏足够的时间和金钱支撑。技术突破、收购新业务、打造国际品牌，三个战略目标都需要钱。但此时，PC根据地制造的利润，已不足以支付。
杨的想法已不能激进，他或许倔强，但最终妥协，选择了“专江”。IT服务被归入C类业务，联想回到PC的主战场上，应对戴尔异常凌厉的攻势，以巩固根据地。
5年之后，联想最主要的战斗又回到PC，似乎转了一个圈，又返回传统。尽管杨氏打出的旗帜犹在，但经历大起大落的人们，突然意识到联想与之的差距何其遥远，这果真是一场漫长的搏斗，需要一波一波九死一生的冲击！
变动已经剧烈发生，联想已经无法返回韬光养晦的双面时代，反复出现的战略裁员已经打碎了联想凝聚斯巴达克方阵曾经依赖的忠诚文化，但杨所提倡的业绩导向、市场导向，真能用来凝聚人心、发动未来决战?
杨无法回答这样的疑问，在一个开始不同于创始人逻辑的变化中，什么能取代曾经一直是联想动力源泉的传统和策略?
在有些晦暗的日子里，联想成为2008年北京奥运会TOP赞助商的消息适时登场。舆论反响热烈。此举被描述为杨的高瞻远瞩，随后就被看作联想目前最重要的国际化手段，—一如当年韩国的三星。
三星已经成为中国大企业的榜样。这扦不奇怪。当三星能以正在超越索尼的态势，跻身于美、日、欧强势企业主导的国际一流企业舞台，对于正在渴望缔造全球一流企业的中国而言，这是一个标杆：从世界产业链的低端，进入掌握规则、拥有尊严、则富和品牌的高端。
清醒的观察家都明白，不可能因为一次奥运营销，就能将一家企业送人世界顶级企业的舞台。三星之所以能发出异乎寻常的光芒，起点在1993年，其领袖人物李健熙在强烈的危机感驱使下，对这个曾经以“财阀”企业著称的公司，施以“脱胎换骨”式的全面战略变革，以“数字化生活的领导者”面目冲顶，10年之间，结局才水落石出。
在——个长达5年的战略转型失败之后，联想是否还有这样的气魄?
“杨柳相依”
面对联想文化正在断裂的声音，柳传志没有保持沉默，对杨元庆有三句话传递，希望其又于被战略裁员的员工，从内心说声“对不起”。感伤之中，又有寄望。 真是“杨柳相依”。因为，杨元庆的表现，直接牵动着柳传志辉煌时代的最后一块基石：联想分拆、完美交接班。你完全可以想象，如果，联想战略转型最终失败，这样的“完美”将会留下怎样的遗憾?
在近4年的时间，柳一定在背后仔细观察着杨元庆的表现。柳看到了真实的一面。或许他曾经把杨元庆想象为光芒四射的人物，显然杨的能力正如即将来临的风暴，是炽烈的、激进的，但不是持久的。杨战略性生地规划了公司的未来之路，但3年进攻不力，似乎动摇了他的自信，迅速后撤到根据地。即使这样，柳对于杨元庆的商业判断力和“利润嗅觉”没有提出质疑。
柳传志明白，失去旗帜、失去领袖气质的联想，极有可能被弥漫中国的机会主义俘获，沦为什么赚钱就做什么的二流企业。打出的旗帜一定不能随便收回。
如果当年学习GE的大旗不是烟雾弹，柳传志一定为自己安排了韦尔奇式的东西：实行多元化，通过战略控股公司形成联想的战略集团。但目前联想所期待的战略转型，全部系—厂杨元庆一支。600亿这样的数字，本来就是柳传志这些老联想们，为企业进入世界500强所设计的数字。但杨元庆并没有继承联想所有的资源。
直到这个时候，人们才想到联想分拆后的另一支力量，郭为带领的神州数码。这个中国最大的IT分销商，正透过长城电脑，进入PC，并且在IT服务布局。尽管郭为被媒体评为“未来商业领袖”，但与联想集团战略转型的失利对应，神州数码陷入巨额亏损之中。战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险。
在主导联想的互联网战略失败以后，柳“完美”设计的“三人转型”(柳、杨、郭)，是不是从一开始，就在让杨元庆完成一个不可能完成的任务?
联想控股进入房地产和证券业，联想集团背负战略转型出师不利，神州数码进入PC和I丁服务，大联想的布局图到底是什么样呢?
对联想而言，这的确是一个微妙的时刻。
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