[战略篇]第三次危机
联想20岁了，却遭遇到前所未有的痛苦。
大量的裁员，告别的哭泣，痛苦的倾诉
这些悲伤无助的情景，似乎将公众再一次带人到大企业史上经典的“灾难”场面：竞争对手冷酷无情地紧逼，企业战略转型不力，企业作为员工“父亲”的神话破灭·— 联想又遇危机。
危机的实质
在这样的时刻，有谁还记得那些气势恢弘的场景?
1999年，联想15周年大庆，在人民大会堂，巨型时钟嘎嘎作响，宣示着联想15年跨越的主题：中国电子百强NO．1，联想的品牌电脑击败IBM等海外品牌成为中国PC的老大；联想“国有民营”的道路，在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的政治肯定。联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成分股。联想，一个说到做到，负责任，守信用的成熟公司，是中国民族企业的脊梁……
联想成为中国公认的标杆企业，柳传志成为中国公认的企业领袖，光芒远播。
2001年，在联想最为恢弘的“4·20誓师大会”上，少帅杨元庆气宇轩昂，从柳传志手里接过“联想未来”的大匾，宣布了联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的汀服务提供商转变……在2003财年收入达到600亿，10年以后，20～30％的收入来自于国际市场，完成向国际化公司转变。杨激情地宣称，联想对未来之路已了然于胸。
这两个恢弘的场景，分别对应于联想成长史上的两次危机。
第一次危机端显于90年代初，跨国公司与本土企业较量的第一次冲击波。背景是国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内IT企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。在要么败亡，要么被迫合资的尖锐时刻，联想主动迎接聚焦在PC产业上的竞争力挑战，直到登临中国PC老大的高峰。这个跨度为10年的“挑战—应战”，是彻底塑造联想竞争力的10年。企业领袖柳传志最终寻找到，在中国的现实环境中，IT企业“做大”的解决之道，杨元庆担纲联想自主PC品牌、郭为担纲代理业务，在联想的上升中，成长为年轻有为的少帅。
第二次危机，端显于世纪之交，跨国公司本土化战略深耕细作，与本土企业第二波战略竞争加剧，而国内家电大企业，在家电业空前激烈的价格战中，战略突围进入PC，兴风作浪。作为中国PC老大，面对产业竞争的剧烈波动，准备从单纯的PC制造突围而出，寻找到下一个10年的战略支点。老帅柳传志主导向互联网，少帅杨元庆主导向IT服务战略转型。但他们制定的战略计划远远没有实现。
联想目前的危机，是其第二次危机的延续，这不是联想生存的危机，其30％的市场占有份额，依旧捍卫着中国PC老大的尊严，即使是追击最为迅速的戴尔依旧距离几倍之遥。联想的危机在于其不能完成预定的战略转型，不能将联想在PC上的成功复制到其他领域，不能从PC制造上升到IT服务。
曾占先机
联想应该是中国标杆企业中，第一个宣布要执行企业战略转型，而没有达到原来目标的企业。在中国大企业寻求战略大突围的背景下，这是一个十分醒目的事件。
世纪之交，联想本是最有条件实施战略突围的中国标杆企业。尽管张瑞敏早在1998年就推动海尔国际化，以脱出家电企业同质多元化的泥潭，但海尔缺乏产权改制的国际化，不免让人疑虑重重，果然2002年一片质疑的风暴降临。
而联想却凋整到最完美的状态。在柳传志异常高明的“解决之道”中，联想成为第一个成功改制的中国标杆企业，原始动力问题就此打通。在建立最富有竞争力的企业体系、成功的管理哲学之后，柳又为人事交接未雨绸缪…一随后，作为中国的PC老大(领先于第二名数倍的市场份额)，才在稳固的根据地上推动战略变革。柳的整套思路的确是占尽先机。
是时，李东生正在惠州苦~,TCL向IT战略转型的重大失误，追寻TCL的突围之路。只是在联想宣布战略转型之后，李东生才在TCL改制大突破后，以并购海外品牌这样震惊中外的方式，高举战略突围的大旗。而张瑞敏试图通过海尔中建“借壳”香港这样隐秘的MBO，被迫回头补上海尔产权改制的功课。柳的思路再次得到完美的证实，唯一不同的是，那些家电出身的大企业，选择了自己最优势的产品，走上大规模国际化的不归路；而联想选择的是在根据地，塑造PC之外的竞争力。这看起来是其中最为稳妥的选择。
但即便具备如此先机，却依旧没能保证联想顺利转型。数年之后，TCL他们也会面临这样无情的审视。当年，激情而坚定地发布的战略宣言，以及为此制定的时间表，会被逐一对照，成为高悬头上之剑。
受挫之痛
对于联想的战略转型，习惯上会以2001年少帅杨元庆发布战略转型宣言算起。但实际从1999年联想开始进入如日中天的互联网时，按钮就已经启动。5年之间，联想战略转型应有两波浪潮。第一波，在Internet风暴席卷中华之下，信奉自己的企业哲学，迟迟观望的联想，于2000年重拳出击，就互联网谋篇布局，老帅柳传志激情宣称，联想将成为一个全面的因特网技术和服务公司。第二波，才是少帅杨元庆主导的IT服务转型。这两波激荡的浪潮，共同书写了联想狂飙突进的5年。 关于前者，可以这样说，在2001年，联想最为雄心勃勃的互联网转型就已经失败。曾经作为战略先锋的FM365，赢时通，东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。当年试图超越新浪、搜狐、网易，成为中国最强大门户网站的雄心，已羞于提及。当年，公认的联想强势PC资源，没有演化成联想进军网络的决胜利器。
联想实施了第一次战略裁员。漩涡中的人们，终于从联想斯巴达克方阵的战斗迷梦中醒来，领悟到，“作为战略裁员，是不看你过去的成绩和贡献的，战略裁员意味着，更主要的是战略选择出现了问题，也就是说，可能路一开始就走错了。”
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