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2、万科是一个具有国际视野的公司,要渐渐实现标杆国际化、融资渠道国际化、设计国际化
3、万科很专注做一件事情。在未来10年只专注做住宅业务。我们认为只有夕阳的产业,而没有夕阳的企业,任何企业都有做得很好的可能。万科是一个能够耐得住寂寞的公司,相信专注才能有成。机会主义的经理在万科是不存在的,所以我们注重选取那些和万科价值观一致的接班人,使专注主业这一战略可以一直传承下去。
还有,万科的股东结构非常特别,股权比较分散。机构力量很大,管理层也有一定股份,相互之间是互相制衡的,缺乏一股独大的局面。这有助于万科制定比较均衡的战略导向的原则。
至于说“1000亿是结果而不是目标”这个问题,万科认为我们的10年规划的目标是有质量的增长。在财务上的预期结果就是1000亿。
衡量“有质量的增长”有以下三个标准:
1、资源回报率的不断上升:包括股东回报率（也就是资本回报率）和人力资源回报率的不断上升；
2、客户忠诚度的不断上升。满意的客户会再次购买,或通过口碑宣传推荐别人购买公司的产品。
3、产品创新的工厂化。产品要根据细分客户的要求来设计,然后用工厂化的方式推出产品。需解决生产效率问题、品质问题和性价比问题。
当达到这些标准的时候,相信1000亿就是个结果。
《21世纪商业评论》:王石为万科注入的气质,和您为万科注入的气质有什么差别？
郁亮:王石给万科注入的气质中,有人文,有男人的性格,不服输,很硬气。这深深地影响了万科。我非常认同他人文的方面。人文精神的坚持和市场原则的强化,是在选接班人时要考虑的。
我更适合顺境变革,因为顺境变革的难点是达成共识,我会不断推动统一共识,温和渐进。但一旦形成决议之后,在推进上就会不受诱惑地执行下去。董事长和别人谈一次,下调令,我会谈8次,一直谈到别人理解。也许这样慢一点,但在执行上能够得到较好的效果。
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