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随着万科在变大,更加重要的是,万科会通过兼并等以前很少使用的方式来进行扩张,企业文化的融合会成为一个更加重要的问题。
解冻相信,异质文化的碰撞和冲击会给万科带来更多活力,而不是相反。因为“透明总是比封闭要好”,万科的企业文化,如果足够强大,可以对不良的入侵形成抗体,在改良的同时不失去自己的特质,否则,公司在进化的过程中却成为了另外一个物种,也是一种失败。
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万科颠覆之道:顺境变革 更为艰难
《21世纪商业评论》:万科一向被外界认为是非常正统的企业,这次为什么提出了“颠覆”这一口号？
郁亮:我们提出“颠覆”的概念,就是想告诉大家我们前20年的辉煌已经结束,在第3个10年开始的时候要考虑重新发展的问题。 在重新发展过程中,我们发现市场环境发生了很大的变化。
比如国际化问题。原来觉得地产行业距离国际化很远,最多只是概念、设计上的国际化,从本质上来讲并没有国际化。因为房地产行业太粗放了,和国际化的经营管理水平相差太远；另外因为房地产业的地域性特点,所以觉得不太可能国际化。但是由于人民币存在升值的可能性,所以许多境外大公司都进来了。国际公司在资金规模、项目管理水平、社会资源、人才争夺上有显著优势,对国内公司造成较大压力。
另外一方面,由于现在制造业利润非常低,所以许多原来是制造业的企业也加入到房地产行业里来。比如在青岛,最大的地产商,其实是海信公司。
所以今后在市场中,万科有两个重要的竞争对手:一个是有境外融资渠道的,或境外资金直接进来的国际公司；另一个是从制造业转入房地产业的国内公司。概括说来,万科未来最强有力的竞争者有两个主要特征:有畅通的境外融资渠道,又能够解决生产方式问题,能完成房产的工厂化。
在这样外部环境发生了很大变化的情况下,万科提出必须在新环境中重新考虑发展问题。
《21世纪商业评论》:万科到底要“颠覆”些什么？
郁亮:颠覆就是广泛而深刻的变革,我们打算从以下四个方面入手:发展模式、经营思路、组织结构和文化。
经营思路的转变:从原来“精品式”的经营思路,发展为现在“以客户为导向,以产品为中心”的经营思路。因为中国房地产很粗放,没有解决产品问题,即生产什么产品的问题。房地产行业因为容易赚钱,所以一直在经营管理上是粗放式的,对售后服务、信誉不太留意。在短缺时代,有产品供应就有需求,对于产品质量不重视。当一个行业赚钱变难的时候,它就开始进步了。在这种情况下,我们首先要解决产品的普及问题,然后再解决多元化需求的问题。目前房地产有许多市场空白点,产品的需求没有得到满足。原来也不需要关注客户需求,现在开始要关注了。
发展模式的转变:万科的发展模式从原来的“单打独斗”型单一发展模式发展到“战略合作”型模式。这就要求资源分配要具有弹性,包括经营管理的方式、制度的弹性,还要留出资源为合作作准备。
组织结构的转变:组织结构要根据战略的变化而变化。以前的组织结构是根据项目环节,按照纵线来划分的。现在要重新完成产品线分类,根据产品的细分而设置组织结构,以产品线,运营线,管理线,监控线四条线来管理。
文化上的转变:主要是包容性问题。原来的文化比较纯,这有好处也有弊端。我们认为衡量一个企业文化的生命力有多大,就看它的包容性有多大。万科的文化跟惠普比较相近,是一种比较规范和透明的文化。强调开放和透明,这样文化才具有包容性。不透明和不开放是有好处的,但是做到万科这个规模,不开放不透明绝对是错的。
另外,精细化是我们整个10年规划的定位。可以把精细化理解为万科的第二次专业化,第一次专业化是在1993年初,从多元化业务到地产业务,这是在做“减法”。以精细化为特征的第二次专业化,主要是指在我们专注的行业里,做得更优秀,更专业。在粗放体制下,研究企业的基本运营就可以了。但是现在需要研究资金周转率问题、运营运作效率问题、对股东的回报问题、对员工的回报问题等。
《21世纪商业评论》:为什么众多房地产商在这一阶段,都提出“1000亿”这个目标？“1000亿”意味着什么？
郁亮:1000亿不是目标,而是10年规划的一个结果。这可以让大家把目光不仅仅放在眼前,对是否能够实现可持续性增长投入较高的关注度。
万科提出1000亿和其它房地产公司的不同之处在于,万科是战略导向,而其它公司是机会导向。
两种导向的区别是:机会导向主要指仅依赖行业景气度来使自己获得发展,在整个行业利好时获得大发展；战略导向的特点在于,即使在行业不景气时,也能够获得较好的业绩和较好的发展。
企业的未来竞争优势只有一个来源,就是对客户需求的把握。通过深入挖掘细分客户的需求,为他们提供高性价比的产品,这样即使行业发展趋缓,企业也能够继续发展。
万科的判断不是基于对行业机会的判断,而是基于对市场的把握,对客户需求的挖掘。正是在这样判断的基础上,万科提出以1000亿作为10年规划的一个结果。
《21世纪商业评论》:现在有很多地产企业都提出了千亿目标,万科的不同之处在哪里？怎样理解“1000亿是结果而不是目标”？
郁亮:比较起来,万科与其他企业的不同点大致有以下三点。
1、战略导向与机会导向的不同
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