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万科的新动力培训就是在这种背景下展开的。这是一种专门针对应届毕业生的培训,为期大约21天,它不是技能化导向的培训,不教具体的知识,而是一种职业化的培训,讲万科的企业文化和发展历程。整个培训的目的在于让新人从校园平稳过渡到社会,减少心理振荡,同时,传承万科的价值观。
尽管这种培训对于员工有着不可忽视的影响,但从本质上来说,一个人能不能秉持万科的理念,跟万科强势的文化灌输没有绝对关系,而决定于他长期以来形成的人生观和价值观是否正好与万科的理念契合。万科集团负责管理线的副总经理解冻说,万科在看一个人是否具有万科人的基因时,经常用“你够不够万科”这句话来表达直观的感觉,很多时候,这种直觉都是正确的。
但是,直觉毕竟代替不了科学的判断。2001年,万科和上海交通大学管理学院进行合作开发万科资质模型,将万科对员工和经理进行资格认证的过程标准化、模型化。最开始的时候由于对这个新事物的理解度和准备程度都不够好,更多的是一种尝试,第一版的资质模型有108个指标,过于繁复,经过几年时间的调整,简化为36个指标的资质模型于2004年在集团内正式推行。模型分为7个,包括“万科通用资质模型”、“万科领导力资质模型”,以及“销售”、“设计”、“工程”、“客户服务”等5个分专业的资质模型。
“资质模型可以理解为万科的文化价值观和战略的载体。”万科集团人力资源部的周为将资质模型提到如此高度。以前的万科靠绩效考核选拔管理人员,现在则是依据资质模型进行选拔。有些销售业绩高的人并不一定就适合做领导者,单纯依靠绩效考核很可能将人安排到不合适的位置上,这种错位对个人、对公司都是一种损失。而资质模型的作用正是避免这种情况的出现,“资质模型不是考核工具,而是从具体的指标出发,告诉你哪些地方做得好,哪些地方做得不好,而你本人的资质更适合做哪一类事情,帮助你描绘职业前景。”
一群思考的脑袋
华创前总经理黄铁鹰说,万科的可怕之处,在于万科有一群思考的脑袋。这句话的重点,在于“一群”两个字。
企业拥有善于思考的人并不是难事,难的是包容,保持不同成员独立思考的权力。正如有人形容的,在一些每个成员智商都超过120的组织里,集体智商却只有62。许多公司的企业文化中洋溢着一种过分强调执行的氛围,上级交代的事情就必须不遗余力地去做,而这件事情本身做得对不对,则不是下级应该考虑的。一些企业会为这种执行力而自得,但是却忽视了这种做法可能会造成系统的僵化。
万科试图在公司内部形成的,是一种包容的氛围。这种氛围包括充分的授权和信任,王石曾对解冻说,在万科,做事情不用担心所谓的“捞过界”,不归他管但是跟他工作相关的事情都要去做,否则工作做不好还是他的事情。“你可以不对王石负责,可以不对郁亮负责,但是要对万科负责。”这句话道出了最根本的原则。
从中海来到万科的刘爱明,在比较两个房地产开发公司的异同时也说,在万科的自由度更大,个性更加张扬。万科文化的包容程度比较强,工作角色不一样,在万科,可以主动地去做一些事情,而不必有做错不如不做的顾虑。
比如给万科制定战略规划的想法,由头是郁亮、解冻和刘爱明三个人闲聊时,刘爱明冒出来的一句话。后来刘爱明私下又和解冻提起这件事,都觉得这主意不错,于是刘爱明负责的企划部和解冻负责的人力资源部成立一个战略规划小组,然后向郁亮汇报,郁亮也对他们的做法加以肯定。于是,制定战略规划的事,就这么提上了万科的日程。
在万科,想得到的都可以去做,衡量做得好不好的标准只有一个,那就是对公司的利益是否有益,对公司有利的就可以继续,否则就停止。有些事情甚至是公司领导刚开始也反对的,比如推行平衡计分卡时,但是仍然可以继续推行下去。
在谈到在万科推行的一系列人力资源体系建设中,解冻由衷地表达出对万科包容氛围的感激:“在其他的公司你没法想象人力资源部门能够将战略合作伙伴作为定位,老板会怎么想,你怎么可能是伙伴？但是在万科,我和我的团队做了我们想做的事情。”
“海盗计划”
万科的企业文化是强势的,万科在进行跨地域的扩张时,首先考虑的是企业文化的移植和复制,如果企业文化不能得到保证,那干脆就不做了。也许这也是为什么公司内刊《万科》周刊的前三任主编都被总部派遣至地方担任地方公司总经理的原因。
现在,万科在考虑引入异质文化的问题,郁亮和解冻在不同的场合,都表达出对万科文化过于单纯的担忧。“万科的文化太纯了”,这说明他们开始注意到企业文化过于单纯的负面效应。
一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人,对员工形成强大的凝聚力,并且通过人来传承公司的理念,这也是为什么如此注重企业文化的原因。据柯林斯对高瞻远瞩型企业的观察,那些最成功的企业往往都拥有“教派般的企业文化”。
但任何事物都有两面,企业文化也并非越单纯越好,单一的企业文化可能会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异,可能会对来自外部的异质文化具有排斥作用,而这些由企业内部或者外部而派生的变化,在一个企业的进化过程中是至关重要的。
这就像生物学家在进行培育优良物种的实验,有时需要进行杂交以组合利用不同的遗传优势,有时又需要以提纯同一种基因优势。公司文化的培育和优化也是在这种过程中进行的。
万科的“海盗计划”正是在这种背景中出台的。它既有从其他公司补充万科人员组成中的短板的作用,更重要的是,还能够从其他公司引入异质文化,与万科的文化形成冲击,在这个碰撞和交融的过程中,形成改良的万科文化。
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