| 华尔街分析师的“势利眼”越来越严重了。2004年11月3日,毕博管理咨询公司（NYSE:BE,下文简称“毕博”）发布的公司第三季度财报显示:第三财务季度毕博全球营业收入仅为8.41亿美元,比二季度减少了4500万；其中占营业收入总额45％的公共事业部在北美的业务收入较二季度下降了8.4％,尽管金融和消费品单元获得了两位数的增长,但该季度北美的总收入仍有1.1％的降幅。消息一经传出,以数据说话的华尔街分析师,开始了“毕博可能沦为被收购目标”的揣摩。 仅仅一周过后,为毕博效力4年的原CEO兰道夫·布雷泽突然辞职。他的离去,又让多疑的华尔街对毕博发展多了些猜测。对于接替布雷泽的麦克吉瑞而言,或许重中之重,是要平息这些猜测引起的内外不安。显然这不是个轻松的任务,即使毕博对他是一个再熟悉不过的公司,因为他曾在1996年－2000年担任原毕马威管理咨询（KPMG Consulting）联合CEO.于是在紧接的3个月内,合并公司业务部门,调整管理层,和华尔街的投资者沟通……,麦克吉瑞展开了他的“新政”。 “你们可以看到,目前华尔街对毕博的分析,其中正面的评价已经越来越多。”在访问了毕博全球18个办公室后,端坐在毕博中国区办公室内,麦克吉瑞感到些许轻松了。布雷泽的无奈无可质疑,布雷泽曾经是毕博最关键的人物,他深远地影响着毕博的战略决策和发展方向。 2000年4月,布雷泽全力推动的“独立法案”终告胜利,思科10亿美元的投资加速了毕马威咨询从会计审计业务中独立出来的进程。2001年5月,布雷泽通过裁员、财务核算等手段改善公司财务状况,协作毕马威咨询完成从合伙人制向上市公司制的转变。2002年5月开始,布雷泽更是气势如牛,短短几个月的时间,先后购并了原“五大”成员之一的安达信咨询在欧洲、亚太和拉丁美洲的业务,并保留了高比率的客户和员工。2002年10月,布雷泽为避免假帐丑闻的影响,创立新品牌毕博（BearingPoint）,并成功地完成了在纽约证交所的上市。第一个拐点发生在2003年8月,依据华尔街分析师的预期,毕博2003年第二季度的收入应在8.296亿美元以上,每股收益应达到15美分。但财务报告显示,毕博该季度仅收入7.8亿美元,每股收益更是只有4美分。在这个节点上,布雷泽冷静相对,在与华尔街分析师共同召开的电话会议上,他将原因总结为全球经济的低迷、价格战的残酷和审计公司的更换。对布雷泽个人的信心加之伊拉克大单的赢得,华尔街对毕博采取了宽容的态度,将不佳的业绩归结为“伊拉克项目还没有正式进入轨道”。或许正是这种宽容造就了后面的错误。毕博在合并安达信咨询后,员工数增长了60％,成为世界最大的管理咨询公司之一,而它的收入规模和边际利润率却与此身份极不相称。毕博边际利润率低下的根源来自成本和流程。成本方面,第一由于毕博的咨询包含实施部分,单个项目要求的顾问数在同等条件下更多,以毕博中国为例,从2002年起员工的年增长率超过100％,目前已超过1000人。员工数目的增多带来了成本的增加；第二,毕博为适应本土化的需求成立的全球研发中心,运营成本较高；第三,管理费用缺乏有效控制。而在流程方面,问题只要存在于组织架构上。中间突出的一环是在各分公司总裁和CEO之间还有两个审批的中间层,这样的设置很大程度上延缓了反应速度,导致在激烈的咨询竞争中处于劣势。边际利润率与每股收益直接挂钩,而每股收益是投资者与分析师最为关心的财务指标。毕博的第二重风险来自产业架构,依据2004年3季度的统计,公共事业部的收入占公司总收入的45％,这意味着一旦公共事业部发生风险,公司整体收入水平将遭受严重冲击。最近,毕博签署的两起佛罗里达政府合约因不合理的操作遭指控,这不仅影响了公司其它政府合同的签署,并可能在一段时间内对毕博的公共事业部产生负面影响。 2004年11月,3季度报表的再次差强人意直接导致了布雷泽的离开,“华尔街可以原谅你一次,但绝不容许第二次同样的错误。”或许是鉴于布雷泽曾经的杰出表现,抑或是平稳过渡的需要,毕博选择了用一种安静的方式,完成接替。麦克吉瑞的“新政” 2004年11月10日,麦克吉瑞正式接替布雷泽,成为毕博的新任CEO.华尔街的评价是:麦克吉瑞受命于危难,将通过采取一系列大改革,帮助毕博度过这段“非常时期”。 2月16日毕博在北美宣布同时进行高层人员调整和业务重新整合。此次整合的方向是:将通信与媒体部门,与消费品与工业及高科技部门合并,被保留下来的部门是:金融服务部和公共事业部。麦克吉瑞对此的解释是,这些行业有共同的产品,有共通性,合并在一起,有利于资源的整合。而在此解释的背后,其实有着更深远的背景:单一依靠公共事业部的增长模式风险日益增大,尤其是04年第3季度财报显示该部门收入下降了8.4％；金融服务和消费品市场异军突起,呈现两位数的增长,可能成为新的利润增长点；将电信作为一个特殊的部门,该部门的负责人同时也负责全球研发中心的业务,分析人士认为该部门可能是一个长线业务单元。 2月16日,与业务整合同时被宣布的还有Richard Roberts被任命为毕博新的COO,直接负责两业务的整合；而在一周前,新的CFO刚刚上任。同时发生变动的还有公司CRO（首席风险官）。除了高层的变动外,麦克吉瑞还砍掉了他与各分公司总裁之间的两个中间层,今后各公司总裁直接对他负责。在谈及高层更换的原因时,麦克吉瑞显然流露出一丝为难的情绪,“应该说以前的公司对市场的反应不够快,我增加了一些新成员,他们能够非常快地作出决定。” 不过对于毕博而言,最关键的一点还在于:消除华尔街对其公司利润的负面评价。财务状况和随之而来的全球营业成本控制措施,成了麦克吉瑞安抚华尔街的面包。 2005年1月,毕博计划以4％的利息率从市场融资3亿美元,最后的结果是他们以2％的利率融资4.5亿美元,融资后毕博资产负债表的债务余额为0,现金达2亿美元。吉瑞计划将融得资金用于培训高素质员工和全球研发中心的发展,进一步实现系统和业务的集成,增强核心竞争力。而在成本控制方面,毕博已经关闭了全球70个办公室,旨在减少销售和管理费用,并在流程许可的范围精简管理人员。经过一系列“地震式”的改革后,最难安抚的应该是人心。咨询业是高流动的行业,一般员工的流动率都在30％左右,而毕博18％的低流动率保证了公司发展的连续性和高增长速度。但此刻面临并购传闻和“新政”,没有人敢保证这样18％的数字能继续被维持。麦克吉瑞采取了“愚公移山”的办法,他一一走访毕博在全球的分公司,45天内拜访了18个毕博的分公司,与超过5000个员工谈话。麦克吉瑞坦言,“员工最关心的是公司未来的发展趋势,每个员工都希望做重要的、好的项目。此外他们还关心公司是否进入外包行业。我的任务是告诉他们事实的真相。” 由于外包服务能为咨询公司提供稳定的现金流,同时扩大收入规模。但是,在不少咨询公司都涉足其中之际,麦克吉瑞却有一个认识:毕博坚持不做外包。他的理由是:外包服务业务风险大而利润低。毕博中国区总裁黄辉运用宏观经济学知识对这一理论继续佐证,表示中国人均GDP未达5000美元,不适宜发展外包,麦克吉瑞露出孩子般的一脸笑容。黄辉的策略在麦克吉瑞大范围更换毕博高层时,有一个人却可以保持平静的心
|
