| 中国企业的2005年,是国内企业走向海外声音最响亮的一个时间段。在联想收购IBMPC部门,明基收购西门子手机的同时,虽然有海尔、华为、中石油等企业的紧锣密鼓,但在这种收购的现在完成时或者是现在进行时当中。作为中国企业最早在欧洲作出大手笔收购的TCL,在过去完成时这一状态中,我们看到了围绕收购的各个层面的话题与研究。 是不是中国企业的海外发展路线除收购之外就没有别的出路？难道中国制造只能通过收购方式才能完成中国创造？在业界普遍提出的疑问时,海尔的海外建厂与自有品牌化模式,康佳海外基地建设、OEM生产等形成的COMBA模式,TCL收购汤姆逊、阿而卡特借船造“牌”模式,三者形成的中国海外发展三角关系在引起海内外经济研究机构关注同时,一直把声音放在欧洲的TCL,在澳洲、北美洲、东盟、非洲等各地展开的非欧洲思维布局,一时间为国内企业的海外运作提出了一个新的思路,也从非资本层面展示一个中国企业的海外管理实践。 在广泛的关于TCL欧洲格局的讨论之外,近日,TCL在澳洲获得千万订单的新闻并不具有爆炸性,但中国家电协会市场研究专家却强调,在康佳澳洲培宝模式逐渐成型的现在,TCL订单表明,在整合欧洲市场同时,TCL集团成立的海外事业本部,并将之诠释为TCL海外新兴利润中心的事实,显示出这个企业在通过欧洲的收购与其他地区的综合发展两条腿,意图强化其海外战略。 澳洲作为一个成熟的发达消费市场,、TCL,康佳,海信,海尔,长虹都有不同层面涉足,这一方面表现出中国品牌企业海外发展的良性竞争平台在逐渐形成,另外也透露出国内企业把握高端消费市场的营销能力得到新的提高。这种纯粹的营销能力模型的成型为国内其他行业的海外发展提出启示。 TCL海外的这种非欧洲（资本收购、品牌收购、基地收购）思维将为中国企业的海外发展带来什么？为此,在本报推出“中国企业海外管理案例系列”之际,记者与TCL集团副总裁、TCL海外事业本部总裁易春雨先生做深度交流。
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