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万科的全国发展战略也有利于避免风险:一,目前对万科盈利贡献最大的是珠三角区域；二,我们是跨区域发展的房地产企业,就算个别项目销售不好,也不会对整体业绩有太大影响。
“文化融合是最大问题”
《第一财经日报》:万科与南都的合作进展如何？双方在企业文化上有什么相同点,有什么差异？
郁亮:最近我们主要进行人员安排的工作。上海南都、苏州南都共140名员工,我们对每一名员工都进行面谈,管理骨干是我亲自面谈的。重要的人事调整包括上海南都常务副总郑康瑞现在是万科的副总,万科向上海南都董事会派驻的董事是丁长峰（万科企业副总经理、上海万科总经理）。
文化融合是企业合作遇到的最大问题。万科、南都在企业文化上的相同点是人文精神,都强调对人的尊重,不同在于管理体系。这次合作对万科文化的包容性、企业管理都提出了挑战。携手南都后,万科将保持合作公司现有团队、业务和制度的连续性。
我们的合作是一个开始,它的影响会非常深远。中国房地产业整合、并购趋势已开始,万科是最早发现这一趋势并最早这么做的,类似的事件接下来会越来越多。行业整合、并购可能是未来10年的趋势。
《第一财经日报》:万科多次表示对央企房地产业务重组的兴趣,目前有什么计划？这块业务至今进展缓慢,你认为难在哪里？
郁亮:我们对很多项目都有兴趣。
央企重组难在两个方面,一是被重组的企业。国资委提出主辅分离,但对有房地产业务的央企来说,目前国内房地产市场太好,分离房地产业务动力不足；二是参与重组的企业。
重组对参与的企业要求很高,它必须在四个方面具备优势:一是资金实力,没有钱是不行的；二是管理水平,目前在管理上成熟的房地产企业,全国没有几家；三是团队,企业有没有足够多的职业经理人,他们是不是业内最优秀的,决定了它能否经营好重组业务；四是品牌,它在客户中的影响力如何、客户忠诚度如何。综合这四个方面因素,有能力参与重组的房地产企业很少。我们不主张以“出身论”决定哪些企业参与重组,我们认为只有通过市场化手段,才能实现国有资产的保值增值。
万科已很少向银行借钱
《第一财经日报》:在拓宽融资渠道方面,万科2005年有什么计划？今年会在香港H股上市吗？
郁亮:万科在融资渠道方面是做得非常先进的。目前,非银行借款占总借款的60%左右,我们将保持这个比例；长期借款占总借款的72%,这是由于去年发行了19.9亿元可转换公司债券。
之前,我们已尝试过除海外基金外的几乎所有融资方式。海外基金对回报率的要求通常在20%以上,对企业来说资金成本太高,我们以前没有考虑。最近它们的合作要求降下来了,所以我们又开始洽谈。
另外,GIC（新加坡政府投资公司）是万科的战略合作伙伴,继去年成都项目合作之后,我们在洽谈进一步合作,不是项目合作的简单复制,而是全面的深入合作。
对于H股上市,我们没有考虑。
实施期权是必要的
《第一财经日报》:万科的期权计划还会实行吗？
郁亮:没有实行期权激励是万科的一个缺憾。从企业长期发展看,实行期权是必要的。这是企业管理层和投资者利益的最佳结合点。
企业管理层的期权计划我们早就尝试推行,至今没有实现是因为政策障碍。这几天我在做投资者推介,一共在广州、深圳、上海、北京四地进行,不少投资者表示希望万科尽快推出期权。对管理层的长期激励仅靠奖金是无法解决的,现在的状态可以说是“既要马儿跑得快,又要马儿不吃草”。以后政策允许试点,万科将申请成为第一批有机会试点的企业。
《第一财经日报》:万科一直是中国房地产企业的领跑者,这两年是否也感受到来自国内外同行的压力？
郁亮:无论是国内同行还是国外同行,都有值得我们学习的优点。例如合生重点城市布局做得很好；中海有海外融资背景,但是在可持续发展方面,万科是做得最好的。企业发展要看长期,万科已经从规模第一转向效益第一。我们尊重规则、规范,有时候可能因此损失一些效率,但这是应该付出的代价。
国际资本对我们的压力当然存在,尤其是目前活跃在内地市场的港资、新加坡资本。它们在三个方面对万科造成威胁:一、资金实力比万科强大得多；二、在各地政府的受欢迎程度比万科高；三、由于项目发展需要,它们可能从万科引进人才,造成万科人才流失。我希望10年后万科的待遇达到国际水准,这样才能留住管理人员。
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