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沟通弥补集权
万科的集权式管理早已被业界所熟知,主要体现在,总部拥有资金调配权,财务信息及时上网；拥有人事任免权和投资决策权。而这种集权式的管理模式也时常被认为缺乏灵活性、压抑了一线人才的上升。不过,相对于其他一些企业区域公司出现的不规范运作、任人唯权等现象,万科的集权式管理又显得相对规范。与此同时,万科也在寻找各种方法来弥补集权式管理模式带来的不足。
世界无时不在变化中,当企业组织规模越来越庞大,层级增加时,信息的扁平化能够增强对外界变化的快速感应能力。微软有一套“数位神经系统”,它最大的好处是能让坏消息传得快,当公司的肌体任何地方出了问题,不会等一级一级汇报上来,问题大到无法解决时才被决策者发现。而万科采用信息扁平化管理与此类似,假设头天某区域项目小区漏水,第二天区域分公司和总部都会知道。在万科,不允许有任何信息的截流,这在一定程度上弥补了由集权带来的灵活性的缺失。
杰克·韦尔奇曾有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板,墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”在万科,内部交流十分频繁。通常,每月都会有月度会,以及时跟进项目的进展。每个项目都会有相应的指导书,对重大节点有时间要求,对没有按要求做到的项目会及时进行调整,总部会协同地方的设计、工程、营销等专业系统共同解决。万科鼓励内部交流,在工作流程上也力求民主。如当北京公司做项目规划时,总部会把相关人员调到总部一起工作。同时还鼓励员工在不同的公司之间,在总部和一线之间进行交流。而总部对分公司的培训要求则是强制进行的,以使每个专业系统都用同样的话语。
“如何提高运营效率,这个问题我已经思考了半年。”郁亮说。据2004年中报披露,深圳万科在去年房地产企业资质评审中连续六年获得一级综合资质第一名,而万科的净资产收益率为11%～12%,投资回报率为18%,这在业内并不是很高水平。现在,万科正采用各种方式提高运营效率,如通过简化流程,提升区域公司在业务方面的决策权。
郁亮说,万科会把业务自主权逐步分配给已经具备一定专业水平且具备均好性的分公司,同时用有效的考核体系进行跟踪,通过考评运作过程中的设计变更率、返修率等因素来进行监督,并对授权和收权及时掌控。
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