“这个时候,大家都心照不宣。”一名参加当天会议的公司高层告诉记者。
“2006年9月初,我们就已经预感到将有大地震发生。”上述高管说,“那段时期,公司特别安静,安静的可怕。没有邮件,没有文件,没有销售策略,没有计划。”
尽管2006年9月15日那天没有直接提“裁员”的说法,但是很快,裁员在乐百氏拉开帷幕。
据了解,仅华北市场部,原本10人的队伍有7人被遣散,包括2名财务人员。大区的财权也被总部收回,华北区销售总监王磊也被迫在2006年10月离职,剩下的3名员工并入乐百氏北京分公司。华东区销售总监胡中病休了。东北区销售总监刘志明被调离……
在这次的“架构调整”中,近30%的销售人员被裁。
那些被辞退的人接到通知,公司会依据合同给个人赔偿,但是,他们被要求不得将消息外泄。
“公司裁员并不足以为奇。但是,让我们不理解的是,为什么矛头对准的是老乐百氏人？”一名被裁员工告诉记者,“在大区和分公司的中高层管理者中,老乐百氏人的比例已经从过去的70%锐减到20%。”
“乐百氏已经不再是当初的乐百氏了。”该被裁员工愤愤地说,“这是五年来的又一次‘大清洗’,老乐百氏人已所剩无几。”
市场溃败
大裁员的直接原因是乐百氏产品在市场上的持续低迷。2005年,乐百氏亏损1.57亿元,2006年预计又将亏损1.5亿元。
“亏的最厉害的是瓶装水,简直是一塌糊涂。”一名乐百氏员工告诉记者。瓶装水是乐百氏的主打产品,在1996年~1999年的快速成长期,其销量一度在中国市场达到30%的份额,占有率第一。但是现在,其市场份额仅为5%,被竞争对手娃哈哈和农夫山泉远远抛在身后。乐百氏瓶装水的产品线也在收缩,撤销了薄荷水和矿物质水。
据了解,达能入主后的乐百氏管理模式是:桶装水以独立公司存在,其他产品按品类分类管理,每个品类独立运作。这些品类包括:瓶装水、酸奶、茶饮料和脉动。由于茶饮料一再亏损,该品类在2006年10月被彻底剥离。四大品类变成三大品类。
“AD钙奶是乐百氏率先推出来的,娃哈哈是跟进者。”一名乐百氏员工告诉记者,“但是,目前盈利微薄。”
“脉动呢？”记者问。脉动是乐百氏在2003年推出的新品,一度市场反响热烈。
“脉动是短线产品,到2006年就进入了衰退期,以往年销售最高能达到8亿元,2006年只有5亿~6亿元。”一名老乐百氏人认为,脉动的成功纯属偶然。当时正逢“SARS”,以功能型饮料为概念的脉动得以崛起。
据了解,桶装水倒是每年有2000万元的盈利,但瓶装水和茶饮料的亏损,最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。
“2006年亏损的原因主要有两个,其一是巨额的广告无效,市场销售达不到预期。管理层声称投了1亿多元的广告,但是销售人员的反馈是,没有看到广告效果；其二是2005年,张有基在工厂建设上投资过大,仅重庆就投入了2亿多元,而市场销售跟不上去。” 乐百氏一内部人士透露。
由于产品滞销,除了销售队伍被裁员30%外,工厂方面也在大规模裁员,幅度高达40%。供应华北和东北市场货源的唐山工厂,原本有2000多人,如今只剩下800多人,据说,裁员还会继续下去。
“我们遇到了一些困难,所以才提出进一步改革。”林天立并不愿意说出被迫大幅裁员之事,并以改革方向属于商业机密为由,拒绝了本报记者进一步采访。
据记者调查,乐百氏此次架构调整,将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司,为的是全面收缩战线。
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这恰恰与6年前达能收购乐百氏的初衷背道而驰。
达能最初的意图是希望通过乐百氏的渠道,搭建一个属于达能的销售平台,这个平台不仅销售乐百氏的产品,同时也销售达能的其他产品,包括益力、怡宝、梅林正广和。
乐百氏被达能收购前,采取的是直线职能制架构,按产、供、销划分,全国各地分公司负责销售；达能入主后,一度采用产品事业部制。但有分析人士认为,这个仅实施了8个月的构架是一个过渡措施,目的是将权力分配给成1个总裁和14个总经理,从而分化何伯权等5位创业元老的“5人会议”权力影响。 当何伯权等5名创业元老被踢出局后,2002年3月,乐百氏正式采用了区域事业部架构。市场按地域划分为5大块:华东、华北、东北、西南、中南(华中和华南)。每一个事业部都变成一个“小乐百氏”,均有一套自己的生产和销售独立体系。
但是,发生在2006年9月的架构调整,彻底宣告了达能欲将乐百氏变成自己销售平台构想的失败。在乐百氏新的架构中,东北大区被撤销。华东、华北、西南、中南大区虽然名字未变,但划分的依据,不再是区域地理概念,而是产品销售情况。譬如,原本属于中南大区的武汉,被划分到西南大区。那些销售情况不好的市场,譬如长春、贵阳,则被划分为拓展区。
事实上,六年来,乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。
“多年来,乐百氏的渠道不是在强化,而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。
文化冲突
公司管理层将业绩下滑的责任归咎于销售不力。而销售人员则认为是公司管理混乱所致——既无市场方向,又缺市场策略。“连续几年都没有新产品成功推出。高管们只知道坐在办公室花钱。那1亿元的广告投入,真不知道他们花到什么地方去了。”一名乐百氏销售人员无奈地说,“我们在市场上根本无法发力。”
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