事实上,大约在三年前,我与周海江座谈,即注意到了红豆品牌天生就具有流行气质。这几乎是一种巧合,又似乎是一种必然的命运。从周耀庭先生选择红豆这个词语作企业的名称开始,就注定了市场可以在一瞬间记住她。“红豆生南国,春来发几枝,愿君多采撷,此物最相思”,王维的诗歌无疑是红豆集团最恰当的广告宣传。
如果局限在今天红豆的发展规模,局限在细分后的中国本土市场,红豆今天的成就的确令人击节赞美。但周海江早已放出话来,红豆胸怀大志,红豆的理想是进入全球企业500强。既然如此志存高远,对今天的红豆品牌做一些批判性的分析,就显得很有价值。
乡镇企业制造红豆
红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制,那么,来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性,特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止,我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。
我以为,问题就出在体制身上。
可以沿着《福布斯》杂志的分析找出红豆与国际大品牌之间的差距。
首先是市场定位相对低端。
作为一个以服装为主打内容的企业品牌,红豆将自己的市场定位在全国的中小城市,选择收入中等偏下的群体作为消费者,其特点是价格适中,基本排除前卫,不引领服装潮流,满足了大众的日常需求。
但这样做最大的损失乃是失去了服装行业中的贵族消费、时尚消费,而贵族消费和时尚消费最大的驱动力就是品牌。局面由此出现,在大城市,很少有白领层面的消费者选择红豆服装,红豆品牌的价值在这些人群中的认同度还存在相当距离。
此种局面,直接导致红豆的字面涵义,即浪漫、亲切、温暖的意义被人为稀释,结果留在消费者心目中的红豆已经不再是有着中国古典唯美精神的红豆,也不是有着浓厚爱情氛围的国际性红豆,反之,王维的红豆在千年之后的江苏,渐渐演变成了一个局域性、乡土化、贫民性的商业载体。
其实,这样的问题非常表面化,稍微具有品牌战略知识的人都能一眼发现,而红豆集团居然一直没有进行合理的解决。原因在哪里呢？
多年以来,人们提到红豆集团,几乎都认定这是苏南地区的一家著名的私有企业,企业的姓氏是周。最有说服力的证据是,人们在一次国家级的私营企业研究会上,看到了红豆集团董事局主席周耀庭的身影。但事实没有这么简单。红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制,那么,来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性,特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止,我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。我以为,问题就出在体制身上。
众所周知,在上个世纪80年代、90年代,苏南地区的乡镇企业曾经风起云涌,并带动了苏南地区经济的超常发展,人称“苏南模式”。有意思的是,进入90年代以后,红豆集团却越来越靠近家族企业。
从表面的事实看,周家所有的人都处在红豆集团高层管理者的位置上。周耀庭是红豆的董事局主席兼集团公司总经理,而周耀庭的长子周海江则是红豆集团董事局第一副主席、红豆股份有限公司董事长,红豆股份有限公司为红豆集团九大公司中最具重要性的公司,该公司代表红豆集团进入资本市场,同时也代表着红豆的企业形象。在红豆,连小孩都知道,未来的红豆集团董事局主席肯定是周海江。很明显,在公司核心权柄的接替问题上,红豆是典型的家族传递,子承父业。
周耀庭的次子周鸣江,红豆集团董事局董事,在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。
周耀庭的女儿周海燕担任集团董事、集团企管部部长,这是一个要害部门,负责整个集团的商标管理,各公司的质量检查。曾经有谣言说周海燕是红豆集团的财务总监,记者到红豆实地采访,发现事实并非如此。不过,记者发现,周海燕的丈夫顾瑞也是集团董事,并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。
周海江的妻子则在红豆股份有限公司所辖的外贸公司担任经理,而周鸣江的妻子则远赴美国,担任红豆设立在美国的机构负责人。
估计有很多人根据以上情况断定红豆集团就是家族企业,但是周海江告诉我,自己的兄弟姐妹都是红豆的创业元老,都是从底层一步步干上来的,再说,周家也有亲戚在公司做得不好而被炒了鱿鱼的,并且,这些亲戚一旦被炒,就再没有跨进红豆的机会。因此,不能因为周家有很多人进入红豆的高层管理层就认定红豆集团的家族性质。
更具有说服力的是,虽然周家有这么多人在参与公司的管理,但周家在股权结构上并不占强势,按照周海江的话说,“红豆集团不是周家的企业,因为周家并没有控股。”我了解到,即使是周耀庭,他所占的股份也不过是3.6%。可能是这个问题比较敏感,周氏父子的说话口径有点出入,周耀庭先生说周海江的股份比他的更少,至于周鸣江则更少了,周海江则说自己的股份比父亲要多一些,但也多不到可以控股的程度,即使父亲,自己和弟弟的股份加起来也不会超过15%。
企业体制的决定因素在于产权结构。由于红豆的乡镇企业特征明显大于民营企业特征,这种体制上的敏感导致了周家父子一直在品牌战略上过于谨慎,或者是有意识地放慢了市场化的步伐。
道理再简单不过了,2002年的红豆集团不是一家民营企业,仍然不过是一家有着一些家族色彩的乡镇企业,乡镇企业仍然是红豆集团的核心体制。正是乡镇企业的诸多特征,诸如早期的市场半径小、农民意识浓等等,尤其是红豆在乡镇企业和民营企业之间的模棱两可,才导致了红豆品牌的市场定位过于低端。
平均主义分拆红豆
资料显示:“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多种行业为一体的大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位。‘红豆’商标被国家工商局第一批认定为‘中国驰名商标’。”但是我们发现,集团各产业在品牌构造上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念,从集团内部开始,公司品牌就开始被人为拆分,几种不同的品牌在内部形成无效竞争,在外部则再一次稀释了红豆品牌的文化意义。
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