四处出击的三九在做了种种努力之后，最终不得不回归药业主营；靠着放权的“三九机制”搞活的三九，也不得不回过头来，重新解决机制上的问题。如今的三九已经到了不得不解决身后包袱的地步，否则，它就再也迈不动了

　　“出资人到位了，出资没到位！”“如果国家出资也到位，三九的负债率立即就下来了！”2003年12月1日下午，三九集团总裁赵新先在接受《商务周刊》采访时，情绪激动。

　　进入11月以来，许多媒体开始报道三九集团超过90亿的贷款出现银行逼债的新闻。尽管赵新先一再辟谣，并澄清三九的贷款是70多亿，但联系到2001年三九作为大股东却挪用了旗下医药上市公司25亿元巨款的事件，人们还是不禁疑问：曾经是国企改革一面旗帜的三九究竟还能坚持多久？它曾经被寄予整合中国医药行业的希望还能不能实现？
　　
　　三九到达的高度
　　
　　三九最近的一个动作是，2003年11月25日与日本伊藤忠商社签署协议，准备在汉方药开始合作，预计2004年开春在中国成立合资公司，在中国共同建设完全实现严格生产管理的工厂，2005年年初开始向日本市场提供汉方原料提取物。

　　目前双方的投资额及出资比例、药品名称还在商谈之中，赵新先在接受记者采访时透露，该产品用的是“999”的品牌。用他的话说，“三九的这次合作，犹如TCL与法国汤姆逊合作，其实就是三九负责在中国生产，伊藤忠负责在日本及全球销售。”

　　无疑，赵新先对三九的这个动作感到满意，这也是三九向中医药跨国集团目标迈进的一个重要的步骤。对尚处于“儿童时期”的三九来说，要想达到“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”（简称三化）的目标，首先要做的，就是与成熟的跨国集团合作，向跨国集团学习。而伊藤忠作为世界500强的前10名的选手，其2002年的销售收入达1000亿美元。

　　“三九要自己建立像伊藤忠那样的销售网络，得几十年。”历尽海外开拓各种磨难的赵新先十分珍惜对方这个网络，他认为，中国的制药企业在全球化的进程中什么强项都没有，就像中国足球队一样，没有任何优势可言。

　　“三九目前摸索出来的经验就是：一是海外搞中医连锁，用中医把中药带出去；二是把我们的药变成健康食品往外推销。”赵新先指的是目前三九在海外建立的60家中医连锁店，同时，三九在今年6月收购了日本东亚制药，间接进入了日本OTC药市场。

　　但是，相比于当初宣布的计划：在海外开设1000家中医诊所，以及预计今年年底将有30个品种进入日本1700家连锁药店，到2006年，营业收入将达600亿日元，三九还有很长的路要走。赵新先用这样的语言来形容三九目前在海外的状况：“只是在美国一点点，加拿大一点点，日本一点点——能在外面搞这么一点点，已经非常不容易，我也拼了老命在做！”

　　其实，“中药现代化、产业化、国际化”是2002年国家8部委对整个产业明确提出的规划，三九集团作为国企和国资改革的一个窗口，作为中国中药行业的龙头老大，也把这个列入了集团的发展纲要。

　　这样的目标对目前包袱重重、负债累累的三九来说，实属“远景目标”，但把三化列为纲要，对三九的意义，其实就是把自己从多元化拉回到药业或健康服务产业的主营方向上。这同时也是国资委对三九的要求，就是要实行主辅分离、改制分流。按照计划，三九集团将在5年内解决“瘦身”问题，届时辅业完全实现市场化，主业也将从辅业带来的负担中解脱出来。

　　“三九回归主营，提出要搞专业化，其实2000年就开始了，那时候我们的企业刚军转民，第一次提出要建中医药跨国集团，而随后的三化则是落实成为跨国集团的措施。”赵新先认为，跟伊藤忠这样已经有150年的国际企业相比，三九集团还属于儿童时期，而这个儿童时期又分三个阶段：

　　从1986年南方药厂创立开始，到1995年年底，这9年时间被赵新先称为第一次创业时期，即三九胃泰创业；

　　1996年开始，三九走上第二次创业之路，即三九集团创业，其标志是三九大张旗鼓地多元化。三九扩张到药业以外的房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、旅游、文化、金融租赁等各种领域。然而，并不是所有涉及的行业都为三九所擅长，多元化“消费”的资金给三九带来越来越大的银行贷款“缺口”；

　　第三个发展阶段，也就是最近两年提出要搞主营业务，搞专业化，其标志就是2000年开始提出并努力至今的三化“中药现代化、中医产业化、健康服务全球化”，目标是建立中医药跨国集团。
　　
　　多元化的窟窿
　　
　　翻开三九的历史，“多元化”曾经放在一个很高的位置，与目前的“三化”相比毫不逊色。在总后下发的《组建三九集团纪要》中，三九集团的发展方向被描述为：“跨行业、多功能、外向型。”

　　可以说，三九集团成立之初，多元化就是被规定好的。“如果它不这样做的话，我可能还要继续搞药厂。”赵新先至今在接受《商务周刊》采访时还流露出这样的无奈。

　　1992年，三九集团在北京钓鱼台国宾馆发布了军方第一个大型企业集团组建的新闻。当时三九接收了军队的进出口公司、被服厂等非药业部分的捆绑，被动式地开始了多元化的道路。

　　那时候，南方药厂成为军队效益最好的企业，赵新先也成为军队企业家的标志性人物。于是，“相当一部分很困难的企业，都捆绑给我，等于是一个个的包袱过来了。要我把这些包袱救活”。

　　作为一家军队的企业集团，三九也有这样的规定和惯性：南方药厂发挥资金优势，向其他非医药企业注资。仅1992年的半年内，就注资7000万元。

　　同时，三九在兼并企业上也体现了三九机制的“扶贫”。《赵新先与三九集团》一书曾透露了一个典型案例，1994年，三九集团向总参下属的志华深圳分公司伸出援助之手，4000万元填补该公司负债。当时，同为军队企业的志华深圳分公司因经营不善，资不抵债，如果宣布破产，可能有损军队的声誉。同时，该公司资产中有10%（随后由于该公司扩股变成7%）的富临实业有限公司的股权，这部分股权受到债务起诉，有可能被拍卖。