2004年4月,随着中国石化“品牌整合”行动的结束,旗下“海牌”、“南海”两个商标划归“长城”品牌,这样中石化经过6年的整合,从“六变三”到“三合一”,终于完成了品牌的大统一。

品牌整合的成果很难当时显现,因此,当大家对此评头论足的时候,我们选择了沉默,但却自此开始了对中石化的关注及近距离接触。一年后,中石化2004年年报出笼,长城润滑油全年销售收入突破66亿元,同比增长17%。更重要的是,高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步提高。

当然,这并不是我们做这篇文章的主要原因,而是因为现在品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要,但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预,不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大,资源不能有效进行配置,获得成功的个案并不多,即使在国外也鲜有成功的经验借鉴,而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长城润滑油品牌整合案例”。

内耗大,品牌做“减法”

多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣,关键是企业如何结合自身的资源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势,选择适合自身发展需要的品牌战略。

以往,中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略,拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响,而且品牌形象也多为中低端,很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是,这些地方品牌长期各自为战,过度分散了企业的资源,很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势,而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。

有一件事情充分让中石化认识到了多品牌运作的“痛苦”。２００３年伊拉克战争期间,《中央电视台》广告部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到长城品牌,但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪）,选谁不选谁做广告都很为难,最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会,加大力度在央视投放广告,从而一跃变成润滑油行业的“黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性,为了有效地集中企业资源,做大做强品牌,就必须走品牌整合之路,集中优势资源打造强势品牌。

随后,“一坪”也并入了“长城”,形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化,于是中石化开始了艰难的选择:是重新创建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式:在小范围内先推出一个新品牌。但中石化发现,中国润滑油市场有上千个品牌,而且鱼龙混杂,对于一个新品牌而言,没有雄厚的资金支持和时间考验,品牌很难在消费者心中产生认知。在多次实验和调研后,中国石化感到新推一个品牌的压力太大,于是放弃了创建新品牌的战略。

先难后易的整合法则

品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简单,品牌整合是一个系统工程,有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题,品牌整合必须以产品整合、体系整合为基础,也不可能一蹴而就,需要有步骤、有计划的进行调整。

现在,品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要,但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预,不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大,资源不能有效进行配置,获得成功的个案并不多,即使在国外也鲜有成功的经验借鉴。例如三年前中国普天集团轰轰烈烈的品牌整合最终还是以失败告终,改革者不得不卸甲归田。

中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”,但他们能肯定的是“整合是需要一步一步进行的,应该先难后易”。首先是业务层面进行整合,然后是体系进行整合,最后才是品牌上的整合。

１９９８年长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合,使长城成为资源、生产、营销一体化的企业,２００２年５月成立的中国石化润滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重庆一坪和武汉等分公司的力量上成立的集团化公司。这些对业务整合都提供了体制上的保证。即使是品牌的整合也不是一步到位的,在正式进行品牌整合前的近一年时间里,中石化采取了过渡品牌的办法,实行长城－海牌、长城－南海的主副品牌策略,包装的转换也最小程度的进行变化,一般情况下,包装罐外型和贴模设计风格都不变,只是将品牌名称做了改变,这些都是为了让经销商和销售者从心理上能够有所准备。等待时机一旦成熟,就着手开始正式的品牌整合工作,２００３年１１月１９日,这一工程正式启动。

用“中国方式”统一思想
回顾过去的任何一项改革和变革可以发现,改革首先都是从思想上的变革开始的,如果思想不能得到统一,变革就很难进行下去,历史上任何一次政治、经济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。

看似合情合理的品牌整合对于中石化的员工而言,也并非容易接受。在中石化润滑油公司的文艺汇演上,重庆“一坪”的职工表演的小品《转牌》就充分反映了不同时代的员工对转换品牌截然不同的态度,尤其是老员工,看到自己一手做起来的品牌被“消灭”,内心很难接受。而“长城”的员工也很难接受其他品牌被并到长城的阵营中,毕竟长城是他们用２０年心血培养起来的,无偿将长城的品牌资产赠送给其他企业也是一种“不甘”,并且担心其他企业的产品质量如果没有保证,对长城品牌会造成损害。那时中石化内部网站上的留言版上最典型的声音就是“即使是南海这样的地方品牌也是我们一点一点做起来的”、“我们长城品牌做的好好的,为什么要把其他品牌合进来？”

为此,中石化为品牌整合准备的第一步就是统一思想和认识,并特别建立了一个品牌整合推进小组,统一协调各方面的工作,理顺品牌统一过程中的组织体系和业务流程。当时,润滑油公司把所有分公司领导叫到北京,给他们宣讲品牌统一战略的必要性,要求领导首先要服从大局,全力配合转牌工作,然后通过各级领导把指导思想传递下去。通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传,中石化润滑油公司使全体职员明确了品牌整合的必要性,从而自觉地支持和配合工作的开展,使各项工作得以顺利进行。