比起鼓励和赞扬,由其他部门的同事提出来的批评意见恐怕就没有那么容易被接受了。这种由陌生同事私下观察评估工作的方式,难免令人联想到肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮公司经常使用的“神秘顾客”,就是雇佣第三方人员不定期到门店就餐,按照公司列出的评估项目打分。这些神秘顾客的评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果,自然让门店的员工心里十分不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作,如果在细节上不妥善处理,很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的,从而产生抵触情绪,恶化整个公司的工作气氛。

为了让营运部门更容易接受这项计划,所提意见的质量如何、态度是否积极是关键。为了保证参与评估者有健康的态度,并做到有的放矢,沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训,让他们对营运部门的工作有一定程度的了解,从而确保他们所提的问题能提在点子上,而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。另外,组织人员也倡导让活动先从比较积极正面的角度入手,先从新商品推荐开始。比如有参与者了解到,某种牛肉很好吃,就建议营运部门引进这种产品,结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效,令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。如果一开始就以揪错的形式开展这项工作,就会造成员工像麦当劳员工那样,对负有监管之责的神秘顾客产生强烈的排斥心理,结果非但批评意见得不到接受,连正面建议也会被以猜疑的眼光对待,落得好事多磨的下场。

提升营运部门的管理水准和业绩,这固然是这项跨部门评估机制所能产生的令人喜闻乐见的直接结果,但其实在沃尔玛的人力资源部门看来,这并不是活动的惟一目的,甚至都谈不上是最重要的目的。人力资源部门赋予这项活动的最重要的意义,并不只在于激励被评估者,而且在于激励评估者——那些非营运部门的员工。

其实,这项活动直译过来就是我的超市,顾名思义,就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见,这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工对超市门店的认同感和归属感。