但是,这样的伙伴关系在中国并不容易做到。许多出口厂商都是一个订单一个订单地生产,而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。国内出口厂商直到现在还保留着这样的老做法:我接一张10万件的单,我做完了,10月3日交货,我拿到信用证押汇,钱到手,没事了。等待下一张订单再来。崔仁辅接着说,国内许多供应商也同出口厂商一样,和国际买家建立伙伴关系的观念还没有树立起来。

许多供应商都有这样的心态:我这次拿到订单,但下次不一定就给我。所以他们也不会事先做生产的准备,往往都是拿了订单以后才去准备原料。
关键字:沃尔玛 全球采购 揭秘 管理 物流管理

由于像沃尔玛这样的国际大买家下的订单都比较大,原料供应商知道这样的订单后会抬升原料的价格。这样,下订单以后才去采购原料,原料的价格对产品供应商和国际买家来说都不利。所以最好的做法就是我们和供应商有长期的伙伴关系,他们可以在原料价格上涨之前、在最便宜的价格把原料买下来-他们知道原料肯定用得着。

崔仁辅的人正在努力教育他们的供应商转变观念。我们的电脑系统实际上是个开放性的系统,我们每一个供应商都可以通过互联网上到这个系统,看他们卖给我们的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况,还剩下多少货没有卖。崔仁辅希望国内的供应商能够像美国的供应商那样,当在这个系统上看到货要卖完的时候主动提出补货的要求,管理自己卖给沃尔玛的货品。

他接着说,现在的状况是,国内的供应商只管他们的生产,你给我订单,我生产完了交给你,我们的关系就暂时告一段落,等到下一个订单再说。所以就难于建立起买家和供应商之间很紧密的伙伴关系。看来,国内供应商的确需要首先转变观念,接着改变传统的不合时宜的做法,才会加快和国际买家形成紧密型伙伴关系的步伐,早日达到双赢。

沃尔玛的采购文化

事实上,当今的企业运营环境使得伙伴关系不仅适用于买家和供应商的关系,而且适用于公司内部员工之间的工作关系,甚至更多方面。沃尔玛能够登上世界公司首席的宝座,其发展经验就说明了员工伙伴关系的重要性。多年以来,沃尔玛人就对自己的公司文化津津乐道,认为正是公司文化滋润着全公司150万名员工之间的伙伴关系,认为公司的成功很大程度上归功于公司的文化-在沃尔玛所处的零售业,在经营和管理上其实没有太多的秘密武器。

就连加盟沃尔玛才三年的崔仁辅也对公司文化深有感悟:我从一个新进入沃尔玛这个组织的人的眼光来看,实际上沃尔玛的管理做得最成功的就是企业文化,这是沃尔玛发展的基础。所以建立一个正确的企业文化,然后确定你的经营是在这个企业文化的范围之内,这是企业最重要的事情。 

作为一个内部服务公司的全球采购网络、而且又是从事着充满利益诱惑和陷阱的采购业务的负责人,崔仁辅也深谙文化管理之道的重要性。我们把很大的资源投入到文化的建设中,他认为自己加入沃尔玛后所做的最主要的工作,就是在很短的时间内了解到沃尔玛文化的重要性,而且能够体会这个文化,能够调适这个文化,用它管理全球采购网络这个机构。

他所说的调适就是在尊重个人,服务顾客,追求卓越的沃尔玛文化的基础上,针对采购业务的特殊性增加了负责可靠,正直诚信的内容,形成了全球采购文化。让他感到高兴的是,正是因为有了这个全球采购文化,使得他们所服务的内部客户能够向他们提供强力的支持,也正是因为这个文化,他手下来自37个国籍的1,500名员工能够紧密合作,他飞到哪一个分公司都清楚那就是沃尔玛全球采购网络的人。供应商也因为这个采购文化对沃尔玛增添了几分敬意。