全球采购的组织

在沃尔玛,全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品,而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。举个例子,沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货,是沃尔玛中国公司的采购部门的工作,这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品,就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行,这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

企业活动的全球布局,当今比较成熟的组织形式有两种:一是按地理布局,根据全球不同地区和国家设立不同的区域事业部,管理该区域内的所有企业活动。二是按业务类别布局,针对不同的业务类别设立业务事业部,管理该业务在全球的经营活动。这两种形式都各有利弊。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会,不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅深知国际贸易规则的变化对全球采购业务的重大影响,也观察到世界制造业和全球采购的总体变化趋势,于是结合沃尔玛零售业务的特点,在自办全球采购的组织上采用以地理布局为主的形式。

他的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司,其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位,拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。

四大区域的设置反映出全球制造业的发展趋势。目前全世界的制造越来越集中,而且越来越集中到中国和印度这两个国家,因此采购也会随着越来越集中。崔仁辅介绍说,四大区域中,大中华及北亚区的采购量最大,占全部采购量的70％多,其中中国分公司和韩国分公司又是采购量第一、二位的国别分公司,将来印度分公司可能会取代韩国分公司成为第二大采购分公司。因此,沃尔玛全球采购网络的总部就设在中国的深圳。

在全球采购总部,除了四个直接领导采购业务的区域副总裁向崔仁辅报告以外,他还领导着支持性和参谋性的总部职能部门。其中有一个部门专门监测国际贸易领域和全球供应商的新变化对全球采购的影响,并据以制订和调整公司的全球采购政策。
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我们做的是全球的采购,是全球的生意。每个国家的分公司的工作就是在他们的地理范围内找到最好的供应商和产品。如果他们都报告说自己找到的毛衣是最好的,那么你该听谁的？崔仁辅认为,设立专门的机构来制订公司的全球采购政策以解决类似的问题,是十分必要的。

崔仁辅麾下的全球采购网络不仅是为沃尔玛美国的店铺采集货品,而且为其他国家的沃尔玛店铺采集货品。而不同国家之间的贸易政策往往不一样,这些差别随时都需要加以跟踪,并在采购政策上做出相应的调整。比如,中国的纺织品在世界上的确是很有竞争力的,可是墨西哥现在对中国有一个反倾销的限制,如果我们要帮沃尔玛在墨西哥的店铺采购的话,就不应该从中国采购。又比如,按照世贸组织的规定,明年对纺织品的配额将取消,十分有利于中国纺织品的出口,我们就要做出相应的采购政策的安排。

虽然按地理布局的组织形式有其固有的缺陷,但崔仁辅还是想方设法加以弥补。一是提高员工技能要求。我们要求员工在所负责的工作领域成为专家。崔仁辅举例说,负责为某个国家的沃尔玛店铺采集货品的采购人员,不仅是关于该国零售市场的专家,服务好该国沃尔玛店铺提出的需求,而且是所负责商品类别及其全球供应商方面的专家,懂得这类商品摆到哪些国家的沃尔玛店铺里更具有竞争力。

同时,崔仁辅还利用衍生于沃尔玛公司文化的全球采购文化,强化自己的员工同所服务的各国沃尔玛买家及全球供应商的合作关系。

供应商伙伴关系

在全球采购中,全球采购网络不仅要服务好国外的买家,还要在供应商的选择和建立伙伴关系上很投入。 不管是哪个国家的厂商,我们挑选供应商的标准都是一样的。崔仁辅介绍说,第一个标准是物美价廉,产品价格要有竞争力,质量要好,要能够准时交货。

第二个要求是供应商要遵纪守法。沃尔玛非常重视社会责任,所以我们希望供应商能够像我们一样守法,我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。
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沃尔玛通过严格的验厂来力求做到这一点,但崔仁辅也坦言,在执行过程中,有些情况是难以发现的。比如有的供应商接到订单以后,把一部分订单外包给其他工厂生产,自己生产一部分,崔的人验厂时看到的是繁忙而有序的生产场景,很难发现一部分订单已经外包了。一旦那家承包的工厂违法,造成不良影响,沃尔玛反而背上骂名,其实像这样的违背法律和社会责任的案例,和我们的关系并不大。

还有一点就是供应商要达到一定规模。我们有一个原则,就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。崔仁辅解释说,虽然从同一个供应商采购的量越大,关于价格的谈判能力就越强,但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营,那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动,那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购,该供应商就会面临倒闭的危险,由此也会产生较大的社会问题。这是我们不愿意看到的。

在美国,沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作,作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时,保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。我们和宝洁的合作,最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。崔仁辅介绍说,特别是宝洁生产的是日用消费品的情况下,沃尔玛一定要对自己的销售量做出准确的预测,然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起,这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来,因为沃尔玛而卖不掉。