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第三个问题是跟新交往的人之间的关系，即跟邻居(因为大多数家乐福商店都在市区)和团伙的交往。必须跟这类帮派交往，谈判“保护”问题，还必须就如何为每家商铺跟供应商合作做好安排，组织严密的客户流通和交货计划。台湾供应商在平常生意中面对的是要求不那么严格的客户，它们对这样的约束很不习惯，因此必须对他们进行教育。克拉克论道：“家乐福在台湾所做的就是在游泳中学会游泳。”
家乐福在台湾获得成功的关键因素
除了财务业绩上的成功，家乐福与其他零售商还在培养台湾消费者习惯。关于家乐福成功的原因，管理人员有着不同的解释。菲力普.拉费利说，台湾家乐福的真正竞争优势是它的基本概念——免费停车、一站式购物、竞争性价格。代替克拉克在台湾的位置的吉尼.鲁克.恰鲁相信，起关键作用的有三个因素，实施也至关重要：在消费者市场迅速发展时进入市场、迅速增长的可支配收入，以及所在地区的对外开放；挑选人员来充实经营骨干，包括在当地的管理班子中把法国人和中国人结合起来；根据当地与法国大不相同的环境，对成功的概念该进行修正。
现在看来，家乐福在台湾的发展可以总结出以下几条有规律的经验。
一是顾客满意程度
根据顾客的购买行为，家乐福相信顾客是满意的。但是管理人员认为，这样的数据不足以量度顾客的实际满意程度。1993年3月，家乐福在台湾地区开展了一次调查，目的是弄清消费者的观念。对于问题“你在家乐福购物的主要原因是什么？”价格因素占首位(51%)，其次是新鲜(25%)，再其次是一站式购物方式(24%)。家乐福每年两次对100名顾客进行调查。在第一次调查之后，家乐福设计了一套顾客建议表格，在每家店铺的信息柜台都可以拿到。部门主管必须在48小时之内处理任何的建议或投诉。家乐福定期对顾客的投宿和询问进行归档；公司认为这样的体系能够连续提供良好的顾客反馈。
二是竞争剧烈促进了发展
家乐福并非进入台湾的惟一一家企业，西方式超级市场的增长是引人注目的。1989年，台湾拥有199家超市，预计1995年将达到600家。虽然只有6年的发展历史，台湾的大规模零售业由外国公司独占鳌头，但本地企业已经表现出越来越大的兴趣：
* 超级市场联盟在台湾非常活跃。
* 威康公司于1987年在台湾开出了第一家商店，到1993年，它已经拥有了72家商店。一次独立的研究发现，95%的台湾人了解威康公司的名字，它已经成为台湾最著名的超级市场连锁店。
* 百盛商店是台湾第二大商店，它的第一家店铺于1989年开设；它的设计是在今后4-5年中每年有12家新店开张。
* 特大型超级市场在台湾超市行业正在占据越来越大的市场份额。已经出现了两大巨头：家乐福和麦克罗。
* 麦克罗是台湾最大的零售企业。
麦克罗的5个营业网点规模都大于家乐福的市区店铺；每家商店的营业额也都高于家乐福；销售量比所有其他大型零售商高。最近，麦克罗被迫关闭了它在高雄和武口的分店；根据当地规定，那两家商店位于工业区，不能从事商业活动，因而是非法的。麦克罗的其余5家商店和仓储式大卖场都实行会员制，它们也都在工业区。人民预期，重新划分区域(1994年7月)将有助于解决这一问题，并使工业区更家开放，吸引所有的竞争企业。家乐福正在建造两家仓储式大卖场(“绿色商店”)。
大陆公司已经跟远东集团合资，它的第一家商店于1994年年底开张。
家乐福的管理层说，他们欢迎竞争者。由于市场远没有饱和，竞争企业有助于对消费者的教育，使他们学会在特大型超市购物，而不在传统的鲜活市场或小店里购物。
步子加快了
1993年，吉赫.克拉克被提升为亚洲地区的首席执行官，并进入法国的家乐福董事会。他到香港任职，以管理家乐福在亚洲的活动。吉尼.鲁克.恰卢取代了克拉克在台北的职位。
1993年4月，家乐福在台湾的经营一分为二(北部和南部)，每部分都由一位法国籍的地区主管负责协调商店的经营活动；人力资源的管理也是一种核心活动，其次是较为集权的买卖活动。家乐福的目标是限制批发商的数量，使同种商品的采购来自一家或少数几家供应商的办法，由此降低价格，把实惠让给消费者。但是随着销售总量的增加，有些供应商没有能力供应家乐福所需要的数量。对付这样问题的惟一办法是使进货渠道多样化，可能通过进口；于是，家乐福采取使采购更加集权的方法，以改进采购条件，并补偿过分频繁的人员流动，而那样常常使营业活动失去连续性。
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