6.专业知识

专业知识也是有价值的隐性资产,利乐公司利用其在液体包装领域积累的知识为客户提供解决方案,非常容易地将自己的产品设备植入客户的采购清单中,这样的专业知识为他们的客户维持和市场推广带来了极大的便利。

隐性负债

有隐性资产,相对应的就会存在隐性负债。多数情况下,一个因素既可以是你的资产,也可能阻碍你的增长。

如果你在一家历史悠久的大公司工作,而这些文化是在几年甚至几十年产品驱动的增长中形成的。但是,当增长停滞的时候,优秀的文化往往成为创新的阻力,导致组织没有自觉的能力尝试新的方法,陷入困境而无法自拔。

另一个增长的问题是,公司只给出了新增长点的定义,而没有采取任何措施去实现它。在许多公司,实施新的措施要经过很多层层关卡和繁琐的程序,尤其是在等级森严的组织结构中；与此同时,市场环境的变化往往比公司决策的速度更要快,实际上等同于扼杀了创新。

预算是扼杀新增长的另一种方式。在许多大公司,预算程序会事先认定任何新的增长创意都要比传统的投资更有风险,而不管公司在传统的投资方面也曾出现过问题,比如在海外建立了一个不赚钱的工厂,花费了上千万研发资金推出了一个新产品,却取得很少的投资回报等。
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不只是组织结构、旧的思维、会计、评估和管理系统可能阻碍企业的增长,公司还要面对许多来自外部的负债——与外部组织的关系也可能阻碍公司的成长,这同样需要我们加以识别、研究和克服,使它们转化成为可以促进增长的因素。

渠道冲突是另一种外部负债的形式。这种冲突将消耗企业大量的资源在无谓的调节过程中,根本没有创造价值。

最后,公司的投资者可能会是企业成长的重大负债。投资者可能会抵制存在风险的新想法或是战略方向的转移,他们期望的结果会成为一种限制公司活动的负担。

定义新的资产系统

隐性资产和隐性负债在将需求创新转化成利润的过程中起着重要作用,但是它们不是唯一发挥作用的元素,仅仅属于复杂的资产系统的一个重要组成部分。这个资产系统不仅包括传统意义上的有形和无形资产,还包括了组织学习的能力和在业务发展过程中建立起来的其它资产。

要激活隐性资产来促进增长,需要在观念上有一个重大调整,重新思考曾经的惯性思维:

●改变以往仅仅从产品角度看待你的业务,而必须从经济的角度研究你的客户。
●从基于传统工具(产品、工厂、人员)的增长到基于隐性资产(关系、市场地位、信息)的增长。
●建立可以加强和改进基础业务的增长的新模式。
●开发基于结构创造性和运营规则、以顾客为中心的新模式。
●开拓一个比传统的市场空间大五到十倍的新领域。
●从产品的供应商到紧密的商务合作伙伴。
●从需求的接受者到需求的创新者。

了解这些新思路对管理者有重要意义,但问题的关键不在于定义那些是隐性资产,而是发现你们公司拥有其中的哪些隐性资产？最终要是如何从你们公司的隐性资产中衍生出消费者的新需求？即创造出价值。

所以,不论是外部取得的还是内部建立的资产系统,对保持新业务的活力和走一条可持续发展的、差异化发展道路都是非常重要的。关注并建立一个强大的资产系统,创造新的隐性资产,同时警惕自己的隐性负债,一旦这些资产被充分利用,就会刺激公司的持续发展。