1996年,深圳八卦岭平安总部大厦落成装修,在六楼的培训中心大厅竖起两尊塑像,一尊是孔子,一尊是牛顿。这一年,中国平安保险公司成立8年,刚经过了一轮飞速的业务增长。这一年,平安的管理陷入了一个迷茫期,它意识到未来的竞争是管理的竞争,企业文化的竞争,但对平安企业文化的整体架构还没有一个很清晰的思路,只是隐隐有些光亮在眼前晃动。孔子和牛顿塑像的落成,标示着平安将以优秀传统文化为精神为核心,以现代商业企业的规范运作模式和经营理念为准则来规范管理。

偏居的小公司发展成行业老二
中国平安保险公司成立于1988年3月21日,同年5月27日正式对外营业,是我国首家股份制保险公司,也是我国唯一一家有外资参股的全国性保险公司。公司注册地为中国北京,总部设在深圳。1997年1月16日,国家工商行政管理局核定公司名称为“中国平安保险股份有限公司。”公司经营区域为全国及设有分支机构的海外地区和城市,可以直接经营开办一切险种(含各种法字保险)和国际再保险业务,同时涵盖证券业务、投资业务。

然而最初,平安不过是蛇口工业区内一家小小的区域性保险公司。保险行业是个特殊行业,经营的面败取决于能否独立地按本行业规律进行管理、运作。在平安创业发展的前三年 ,平安借鉴了国内外保险业的先进经验,建立了一种全新的体制。而保险业是不可能在一个很小的范围内生存的,保险业的经营必须符合大数法则的要求。经过了数年的争取,直到19 92年,平安才成为一家真正的全国性保险公司,从此确立了“立足深圳,面向全国,走向世界”的基本发展态势。

经过13年的探索和实践,公司获得长足的发展。截至2000年12月31日,公司总资产650 亿元,同比增长45%,员工队伍19万人,各专业系列分支机构700多个,2000年度保险业务收 入272亿元,利润12.8亿元,进一步巩固了中国第二大保险公司的优势地位。公司在注重保 险业务的同时,积极拓展多元化经营,成立了平安证券有限责任公司和平安信托投资公司,完善了保险资金运用渠道。在巩固国内业务的同时,稳步推进公司的国际化,在香港成立了中国平安保险海外(控股)有限公司,统筹管理美国,香港公司及伦敦和新加坡代表处；与世界上160多家保险公司建立了友好往来,在286个城市设立了理赔、检验和追偿代理。目前,公司已初步形成了以保险业为主,金融证券、信托、投资和海外业务为一体的多元、紧密、高效的集团架构。

平安KPI管理

机遇和挑战往往是两个关联的概念,对于中国保险业来说,机遇早已存在,并已给中国 保险市场带来了变化,而在变化的过程中,越来越艰巨的挑战也向来不及沾沾自喜的保险企业走来。面对外资保险企业进入国内市场,面对客户不断的需求变化,如何应对市场变化, 参与激烈的市场竞争,选择恰当的竞争模式成了保险企业的重大课题。保险公司的市场竞争模式主要是指市场竞争的目标、架构、基本原则、以及竞争主体的构成与行为规范。

平安是从主要做财产保险和少量团体寿险开始的,最初也和其它企业一样,在良好的机 遇下,由于业务快速发展,分支机构剧增,内勤员工队伍急剧膨胀,管理的幅度和难度都增加不少,在人事管理、财务管理、稽核检查等方面都透露出一些重大隐患。1997、1998年这两年对平安寿险是一个转折点。1997年公司业务在下半年已经开始走下坡路了,从表面上看 业务数字仍在快速增长,但各项绩效指标已显现危险信号。所幸的是,平安是一直没有停止 最佳管理模式的探索,一直在寻找最适合平安的管理机制。针对市场变化,1998年,平安提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI管理模式,“KPI”成了平安公司内使用频率最高的一个词。不仅公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI,总公司、专业公司及各分支机构 的月度经营检讨会更是专门围绕KPI来展开话题,KPI已经深入到平安经营管理的各个方面。

所谓KPI,就是指关键业绩指标,它是个指标体系,这个指标体系的设计必须是科学、系统的,体现“关键”二字,抓住了关键,就抓住了主要矛盾或矛盾的主要方面,就可以把 握事物的发展方向。平安KPI管理主要有以下几个方面:

一、科学、系统地设计KPI,并且不断更新。一个公司内不同的时期有不同的主要矛盾,KPI指标的设计要根据客观情况和经营管理的不同需要来调置,随着条件的变化不断更新 。例如,由于市场竞争的不规范、企业经营状况不理想、代理人市场管理不严等因素的作用使得近年来保费应收率居高不下,给公司造成较大损失,而且也隐含了极大风险,因此,“ 保费应收率”就要列入目前产险KPI指标体系,而在国外,这一矛盾并不突出,“保费应收 率”就不列为KPI指标了。

二、深入分析KPI,力争对工作有指导性。不但要知道KPI的状况,还要弄清形成这种状 况的原因,从而对症下药去改善它。例如,其某一段时间产险的整体赔付率上升了,接下来就分析是哪几家机构的赔付率高、哪几个险种的赔付率高、哪类风险使赔付率升高等,从而 提出有针对性的控制办法和改善策略。

三、KPI管理追求现代化。KPI的监测管理十分重视时效性,这样,发生问题之后能够及时提出办法加以解决,减少损失。平安的KPI分析基本是根据财务、统计报表数据、人工计 算,往往在月后15天左右才可拿出KPI分析报告。这种时效性和分析手段显然是不足的,平 安着力建立MIS系统,逐步变滞后信息为即时信息:变完全依赖人工分析为主要指标的电脑自动计算显示；变完全由报告人讲解分析为听报告人分析与有关人员随时查询相结合；同时 扩大KPI分析结果的享用范围,使KPI管理更有成效。

四、将KPI管理方式推广到全系统。KPI管理在分支机构有更直接、更重要的作用,只有 各机构的KPI状况好了总公司的KPI状况才好,总公司的KPI状况不好必须到各个机构查原因 。

五、KPI的考核结果与奖惩紧密挂钩。通过对KPI的监测、分析,把形成KPI各种状态的 责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩,更有效地促进各级、各类人员真正关心KPI状态,并想办法加以改善。KPI管理的基础是“专业化分工”经营管理,建立以效益为主,运用业务创新、技术创新、服务制胜为主的战略机制。其最核心的是财务核算与监管制度的建立巩固 ,不但建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收 益率和承保理赔管理的量化考核体系,同时健全财务综合分析制度,突出财务对业务发展的引导与约束作用。