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如今进场费已经成了行业内的公认模式，大大增加了零售商的利润来源。湖南步步高连锁超市曾经在2002年岁末挑战这一模式，宣布不再收进场费，而是根据实际销量的大小收取一定的服务费，采用实销结算付款方式，账期相应缩短。供应商在通道中占用资金大大减少，运作风险和压力减轻了，大家都很赞成。
但不到半年，步步高公司董事长王填却要放弃“取消进场费”的承诺，重新对进场商品收取进场费。王填表示，原本希望在取消了进场费后，供应商也能将商品的报价相应降低，但恰恰相反，“进货价格毫无差别，给步步高让利的想法根本实现不了，销量扩大无从谈起。”大半年过去，步步高一算账，损失500多万元的利润，取消进场费的做法实在是“费力不讨好”。
国内供应商的分销体系决定了在一定区域内商品价格基本固定，不会因为一家超市有特殊的政策而改变价格。所以，取消了进场费的步步高，最终得到的商品报价仍然与其他收进场费的商家一样。“除非零售企业能像沃尔玛一样，进行规模采购，从中得到比别人更多的差价。”有业内人士指出。沃尔玛目前不向供应商收取进场费，而是根据实际销量的大小收取1%左右的服务费。而步步高这一次失败的尝试，再次验证了家乐福模式的适应性。
家乐福的第三招是“二房东”盈利模式。每开一家新店，家乐福会在收银台的外面开辟很大的区域出租给一些百货类商店，如服装、鞋帽、化妆品、饰品等。这些商店在共享家乐福的客流量的同时，也给家乐福带来稳定的租金。目前很多国内零售商纷纷效仿这一做法，连沃尔玛也按耐不住了，今年新开张的北京知春路店也开始出租店面。在沃尔玛租用的上万平米的知春路盈都大厦一层卖场里，除了收银台外，其余的大部分店面均进行了出租，收银台外有耐克、阿迪达斯等运动服装店，收银台内有花卉、图书音像、化妆品等，若不是“天天平价”标语贴得上下都是，还真很难同家乐福的店面区别开来。
近学家乐福，远学沃尔玛？
在连锁超市行业，家乐福与沃尔玛一直是国内企业学习的焦点，其经营理念多为本土企业所效仿。与家乐福不同，沃尔玛进入中国，依旧坚守着两大法宝：信息系统和高效物流配送。但在中国这两大利器有些施展不开拳脚。
首先是信息系统。依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，除了政策上的限制使其不可能共享全球采购系统和物流系统外，供应商信息化水平的落后也极大地制约了其信息系统能力的发挥。
再看物流配送。沃尔玛在中国乃至整个亚洲，根本无法建立起像美国那样高效运作的配送中心。中国没有北美地区那样发达且免费的高速公路，高额的运输费用大大增加了物流成本。沃尔玛仅在深圳、大连等地有小型的物流中心，目前也只能处于半闲置状态。沃尔玛已经开始调整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。
规模达不到一定的程度，市场价格不能完全压下来，沃尔玛山姆会员店的价格并没有比其他零售商店低。由于沃尔玛在本地产品采购上偏弱，在部分地区当地消费者熟悉的本地商品往往找不到，影响了这些顾客的再次光顾。
沃尔玛的全球采购部门是从过去一家专门为其经营采购业务的进出口公司演变而来，沃尔玛中国采购部门与全球采购部是买卖关系，承担了沃尔玛中国店面大部分的采购业务，并不能享受全球采购的诸多益处。
而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应中国国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈开店事宜，但是由于它坚持把结算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。沃尔玛统一结算，必然导致各地分店的税收流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻态度淡漠的原因之一。
在与供应商的关系上，沃尔玛似乎也面临窘境。曾有一家济南的经销商为了给沃尔玛供货，遵照其要求建了一个网站，但最终因为不能忍受沃尔玛提出的超低价格而放弃合作。相反，这家公司与家乐福的交道却一直都保持着，家乐福并没有在价格上打压太狠，而是将折扣形式变成促销费、赠礼品活动。
家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，对本土化的意义理解更深些。该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。
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