事实上，并没有一种单一的模式贯穿于诺基亚的历史，诺基亚始终最先解决的问题是通过决策层集中式管理面对更广的市场。

　　早期，诺基亚通过建立监事会和内部董事会以改变它的治理机制，并将首席执行官和总裁的职权分离，这种模式一直延续到1990年。之后，监事会被执行董事会取代，诺基亚的CEO与总裁合二为一。这种组织架构转变，使诺基亚从芬兰本土公司向美国式的公司治理模式靠拢。
 
　　但另一方面，这种典型的美国式公司治理模式会因CEO业绩不佳或者董事会行动太慢，而使公司决策无法实施。再者，过分集权于个人，会削弱董事会的监察职能，进而增加了这种模式的风险。诺基亚做了一个有效的创新。CEO与总裁合二为一的同时，公司解除董事会，新成立执行委员会，成员就是各分支机构的高级管理人员，CEO的决策因此受到了各分公司经理的直接监督。

　　这种集权的方式也适用于诺基亚在各区域分公司的架构。何庆源的身份既是中国区总裁又是公司总部执行委员会成员。他因此既可以向总部及时沟通中国市场状况，又可以了解公司总体策略，以及中国公司应该做出怎样同步的举措。

　　这种管理对于诺基亚平稳地实现战略变革也起到稳定军心的作用，在诺基亚频繁的战略调整中，管理层保持了出奇的稳定。这与摩托罗拉的高尔文和爱立信的柯德川的命运形成鲜明对比。

　　与此同时，诺基亚对于各分公司的管理也经历了从分散到集中式管理的转变。最初，诺基亚变成国际型的公司后，所有权基础由原来的芬兰银行机构直接控股变成了更多中小投资者持股，基于此，诺基亚采用了相对分散的管理模式。市场成熟后，诺基亚从1997年开始在亚太区和北美经营管理层进行集中式管理控制。何庆源认为，这种集中性管理可以保障诺基亚决策层的最大限度上实现协同。

　　诺基亚总部对于中国市场的管理也经历了从分制到集中的转变。1990年代时，诺基亚在中国集中于扩大投资，而实施了较为宽松化的管理。何庆源告诉《商务周刊》：“当时诺基亚对中国公司的政策非常灵活，主要目的是这个迅速成长的市场做战略上的准备。”2003年，诺基亚中国投资公司成立后，将中国5个合资公司整合到同一管理平台上，建立一个新的股份有限公司，这项与诺基亚四大业务架构调整并行的举措，是诺基亚中国公司集中化管理的一个缩影。

　　不过，在集中式管理的框架下，诺基亚公司内部却保持了分散式沟通的传统。何庆源强调：“你永远得尊重非正式沟通，否则在诺基亚非常难于共事。”他向《商务周刊》讲述了自己的经历：2001年10月，何庆源以网络事业部总裁的身份加入诺基亚。当他带着新鲜感向自己下属布置工作时，却受到了冷落。这是何庆源在摩托罗拉和北方电讯工作时从来没有遇到的。后来，奥利拉留给其3个月的时间用于沟通。在此期间，何庆源利用诺基亚内部各种沟通工具，或者开会结识各层次的同事，并与下属员工建立起真正的同事关系。

　　“在诺基亚，许多决策都得争取下属的理解和支持。”何庆源颇有感触地说。

　　这种非正式的沟通，在诺基亚战略调整中发挥了重要作用。在基于完全移动策略的组织架构调整中，最高决策层向员工描述了公司未来的愿景和本财年达到的目标，并不描述更细的行为规则。“这样做的目的是使更多员工参与到战略转型的决策中，”何庆源告诉《商务周刊》，“它为共同探讨出最佳的可行方案留出充足的空间。”
　　
　　科技为本
　　
　　秉承“科技以人为本”理念的诺基亚有些像苹果公司，然而诺基亚对于科技的追求并不同于乔布斯的“完美主义”，而是更具有中庸之道——诺基亚既推崇价格便宜的低端产品，也看好高端的奢侈品。

　　赛迪咨询公司电子产品顾问李学方认为，诺基亚在技术方面非常务实，这种态度使得对手还没来得及反应时，诺基亚就能首先获得突破，如果进行横向比较，不难发现诺基亚技术研发完全基于最现实的市场需求。比如率先在中国推出彩壳随心换手机、率先推出支持简、繁体中文短讯的移动电话，率先在中国推出第一款WAP手机，推出国内市场首款内置摄像头的可拍照手机等等。在游戏领域，当微软布道X-BOX，索尼竭尽全力研制PS2时，诺基亚开始了N-gage游戏手机的开发；当互联网领域的视频点播开始普及时，诺基亚推出了无线影视传播。

　　诺基亚一直在探索研发如何离市场最近。1970年代，诺基亚通过参与芬兰政府倡导科技兴国计划，而获得了原始的技术积累，然而这项占据芬兰GDP2.2%的计划并没有让诺基亚在技术方面获得持久的优势，诺基亚当时几乎让全体员工都参与到研发的体系中，但却给诺基亚带来了沉重的财务负担。1990年代后，诺基亚开始将研发交给各独立的业务部门中进行，技术开发与市场靠得更近，这种研发模式直接推动了诺基亚新型业务模式的诞生。

　　不过，过于具有商业导向的研发策略也并不利于产品长期发展。这其中的度并不容易把握。比如2002年7月诺基亚将手机业务分为9个利润中心，每个利润中心专注于不同功能的开发，其中包括可拍照手机、N-Gate游戏手机等等，这种被认为是回归1990年代研发模式的体系，并没有给诺基亚带来太多的利益，最直接的影响就是固定成本支出提升，以及由于开发项目划分过细而产生资源浪费。

　　经历了2003年9月的组织架构调整，诺基亚研发体系由原有基于产品的开发体系，更多地转向为项目需求和产品需求相结合的开发，更多地以运营商为核心。因为在新的移动通信融合的趋势下，运营商本身就日益成为产业的核心，只有基于同运营商的合作，像诺基亚这样的制造商才能将开发出的更多功能转化为应用。而这正是诺基亚在中国市场的研发重点。

　　在诺基亚变革的历史上，技术研发始终与市场变化紧密相连。奥利拉说：“技术其实很简单，关键你给市场带来什么。”如何协调性地实现这种面对市场的应变式成长，是诺基亚成长的一个动力源，也是它与所有科技公司共同的长久课题。