是哪种力量使经历无数次自我变革的诺基亚不断取得市场领先？
 
　　作为诺基亚公司的掌舵人，约玛·奥利拉曾经塑造了诺基亚的一个黄金时代。他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。在1998年至2001年间，诺基亚推出的每款手机都深入人心。明确的卖点和精致的定位曾经让诺基亚以每年20%的速度增长，1998年连续保持了全球最大的移动电话供应商地位，2002年更是占据全球手机市场近40%份额。

　　但这位市场的王者也有打盹的时候，并在2003年遭遇到对手的强力挑战。由于智能手机推出过于迟缓，产品外形更新过慢，缺乏在移动通信领域更深层次的作为，诺基亚在手机市场的短暂徘徊给对手创造了先机。摩托罗拉公司2004年一季度利润增长两倍，手持电话销售增长67%；而曾一度被赢利所困的索尼爱立信同期实现销售额80%的增长。与之相对应的是，诺基亚的整体销售额却在2003年下滑了2%，经营利润下滑了6%。

　　不过奥利拉相信诺基亚依然能够再次回到“黄金时代”。53岁的奥利拉仍然言语犀利，行为果断。面对激增的压力，从2003年9月开始，奥利拉对公司展开较大规模的战略重组，诺基亚业务被划分成为移动电话、多媒体、企业解决方案、网络四大部门，而公司未来战略也开始向多媒体和企业解决方案市场延伸。2004年第一财季，多媒体、企业解决方案业务的赢利数字首次出现在诺基亚的财务报表之中。

　　事实上，变革始终充斥着诺基亚的发展史。从单一业务到多元化，再到专业化，以至专业化平台上的业务深层次细分，诺基亚无数次从自我修正的变革中获得前进动力。
　　
　　在变革中成长
　　
　　“仅诺基亚和移动电话部门年销售额达到250亿美元，此时的诺基亚意识到进行机构调整的必要性，但一次调整到位绝非易事。”诺基亚中国区总裁何庆源对《商务周刊》表示，此前，在2002年7月，诺基亚手机部门已有过一分为九的经历，其目的是将手机相关产品进行细分，在科研和新功能开发方面更灵活面对市场，而2003年9月开始的诺基亚战略调整则是基于未来，寻求在多媒体和企业解决方案领域的成长。
 
　　与对手摩托罗拉和爱立信所采取的“休克式变革”相比，诺基亚组织架构的变化风格迥异。

　　摩托罗拉的变革是从高尔文发布辞职声明开始的。高尔文在声明中称：“我和董事会在恢复阶段的公司速度、战略和发展方面的看法不能够取得一致。”股东们希望通过激进式的改革将亏损的芯片部门剥离出去，甚至将无线设备部门卖掉和进一步大幅裁员，以扭转业务处于过度膨胀状态的摩托罗拉。

　　同样的激烈的调整在爱立信身上发生。过度的3G投资将爱立信拖进泥潭后，爱立信不得不将手机业务剥离，并启用有“大刀麦克”之称的泰斯库对公司进行业务收缩式整理，前任总裁柯德川更是在斥责声中离任。

　　高层变动和大幅裁员似乎已经被公认为战略调整的连带性产品，但诺基亚却是一个例外。道博咨询公司顾问丁佐治向《商务周刊》强调：“由于非常重视投资者回报和市场业绩的平衡，使得诺基亚特别注意组织架构调整的相对平稳。”按照丁佐治的解释，诺基亚超乎寻常的自我反省能力，才使其放弃了激进变革的完美主义理想，而是采取更现实的措施，在自我修正中实现渐进式变革。

　　在诺基亚2002年整合手机部之前，市场反应迟钝、员工整体节奏开始放慢的现象已经在诺基亚出现。当2001年信息产业部发布CDMA手机牌照，摩托罗拉、西门子等厂商的跃跃欲试，却不见诺基亚的影子。《商业周刊》刊文指出：“诺基亚正在被大企业病缠身，变得决策缓慢。甚至在中国这样有竞争力的市场也表现无力。”

　　潜在压力促使奥利对手机部做出细分式的改革。然而，手机部一分为九并不能解决所有问题。由于分工强调专业性并不能提高对公司整体利润的贡献率，基于专业分开的技术开发和市场，反而增加了固定成本支出。

　　2003年，通信市场出现融合的趋势，在大众用户市场，基于3C的数字家庭概念已深入人心；在企业级市场，英特尔也开始推广融合更多网络技术的无线局域网概念。

　　何庆源说：“面对现实市场的需求，诺基亚必然会选择新的举措。”市场因素最终推动诺基亚实施新一轮基于“完全移动”策略战略调整。

　　丁佐治认为，领先的市场份额和良好的资本结构，降低了诺基亚“改制”的成本，而诺基亚的决策层则通过生产规模的扩大消化合并带来的成本增加。早在1994年时，诺基亚通过从现金流中积累资本以使手机研制和生产规模扩大，经历了3年的稳健积累，终于在GSM市场形成规模，从而使诺基亚迅速成为GSM浪尖上的英雄。当2003年9月奥利拉宣布诺基亚新的全球战略调整时，诺基亚同样已有足够的准备，因为7个月前，诺基亚就开始从现金流中进行资本预提。在调整前，诺基亚的营业利润率是22%，并拥有12亿欧元的现金流，CDMA手机部门和网络业务是盈亏平衡。经历调整之后，净销售额和净利润仍然保持了相对平稳的增长。

　　变革已经成为诺基亚的生存常态。据不完全统计，诺基亚在发展史上共经历至少7次历史性变革，才从原有的纸浆制造发展到移动通信业务。《商业周刊》的评论说，这个经历坎坷的公司在变革中历练了敏锐的行业眼光，并使之敢于放弃曾经的核心业务。
 
　　但是这并非意味着诺基亚变革就会一帆风顺， 2003年9月所实施的四大部门业务重组中，诺基亚进军企业级移动市场时面临着渠道问题的困扰。企业级解决方案需要主要有运营商、设备商和系统集成商三种渠道，诺基亚选择了三者通吃的态度，在传统IT分销渠道方面，诺基亚还是一个新手，而建设一个强大的渠道需要资金和时间，这种激进的调整可能会牺牲公司现有利润。

　　幸运的是，2003年10月，诺基亚已经开始同IBM、Oracle、富士通、SAP在进行企业级无线领域的合作。网络事业部总裁Mary McDowell说，有时合作伙伴可以帮助我们解决更多的问题。

　　“没有什么可以阻止变革，”奥利拉说，“大概5年到10年前，你应该先设想好你的发展目标和战略，然后遵循它。但是现在，这个方法已经跟不上了，每月、每周、甚至每天都得保持警觉状态，根据你的目标和市场变化来更改你的策略。”
　　
　　集中和分散的矛盾论
　　
　　在大多数公司中，集中化和分散化是在管理周期中交替出现的。一个阶段里，为了集团运营程序的一致性，管理层偏好将各业务单位进行统筹管理，而在另一情况下，则为了做出快速决策，将决定权下放。