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Q:我们知道宝洁公司整合了它在中国大陆、台湾和香港三地的业务,并把大中华区的总部设在广州。同时,在公司内部,中国和欧洲、北美享有同等地位。为什么这么做,您希望这会带来怎样的结果?
A:长远来说,我不知道是5年还是10年时间,但肯定不超过20年,大中华区将成为我们除北美之外最大的业务。除此之外,我们在这学到的很多东西,我们在这个市场开发的技术,我们对消费者的了解,都可转而运用到世界其他地方。另外,我们在大中华地区聘用的许多职员,将会到世界其他地方领导我们的公司。
Q:您将公司2005年的销售目标定为700亿美元,那么其中究竟有多少来自大中华区呢?我发现,大中华区的销售额仅占整个公司销售额的3%。
A:简单地说,我是这么看的,我预期在中国的销售增长率是我们在世界其他地方平均增长率的三到四倍。至于2010年的百分比,我不是很有把握。您刚刚说得对,大中华区现在的销售仅占我们销售总额的3%。到2010年,我大胆猜测,这里的销售将会增长到我们销售总额的10%。但坦白地说,我们要考虑的不仅仅是2010年,您以天来计算,而我倒是更愿意考虑几代人的时间。
我想,对我们来说最重要的是做50、100甚至200年的长远规划,而不是5年或10年的打算。
Q:但首先,数字可以说明一些问题。
A:是的,数字可以说明问题,人口统计学也很重要。
Q:对。统计表明,在中国只有2%的婴儿使用一次性尿片。因此,仅尿片这一项,就可能带来40亿美元的销售增长。
A:对此,我并不感到惊讶,我们只要看看今天洗涤用品市场的数字就会明白。今天,中国的人均消费量仅仅是美国的15%。就洗发水市场来看,虽然中国已经是一个很大的市场,但其发展还不到菲律宾的一半。因此,我们增长的机会有赖于人们收入水平的提高,找到更好的工作,这个机会是巨大的。
Q:在宝洁进入中国的头几年,你们得到了好几个本地品牌,例如“熊猫”,北京的一种洗衣粉。但你们随后将它的价格提高,从而令它的销售大幅下跌了90%。这是你们的一种竞争策略吗,将自己的竞争对手买下来,然后“冷藏”处理?
A:不,我要说,那是不幸的事情。我感到很遗憾。我们收购了这些品牌,但我们的生产成本却无法让这些产品保持原来的低价格。我们希望自己有足够的实力,能够将价钱提高,同时保持强劲的销售势头,因为我们对产品进行了改进。但我们错了,将价格提高到那种水平令这些牌子消失了。我们在汰渍和碧浪这两个品牌上吸取了教训。我们调低售价,想方设法降低成本,包括研究开发新的技术。我们在北京技术中心开发新技术,使我们大大降低了生产成本。
Q:但您有没有打算建立一些本土的品牌,而不是仅仅推广现有的品牌?
A:目前我们没有这个打算。目前我们主推的品牌是汰渍和碧浪。我们要让中国更多的消费者买得起我们的产品。我们正在降低产品的价格,汰渍已经降了两次,从六块多到三块五。他们告诉我,这个礼拜我会在商店看到,汰渍的价格降到两块九。我们目前力推的只是这两个全球性的品牌。
Q:您是否觉得,中国的消费者对价格的关注更甚于品牌?
A:不,我觉得他们两样都看重。
我发现,中国消费者对那些物美价廉的品牌是很忠诚的。他们对玉兰油、飘柔和舒肤佳的忠诚度,和世界其他地方的人没什么两样。人们需要质量好的、他们能信任的东西,但如果我们的产品定价不对的话,我们就不能够赢得这样的忠诚。
Q:在这方面,你们有什么教训吗?
A:有很多。例如洗衣粉,我们发现汰渍在最初的定价上无法达到我们想要的销量,我们只好降价。我们以前每包汰渍卖六块多,我们觉得这个价钱很不错,但中国的消费者不这么认为。我们降价,先是三块五,现在又降到两块九。我们明白,自己觉得物有所值的其实未必。牙膏也是一样。佳洁士我们卖八块。八块钱可是好价钱了,差不多一美元。在美国,你不可能用比它更低或者相等的价钱买到。但在这个价钱上佳洁士卖不动。所以,我们必须找到新的配方,我们在北京的技术中心进行研究,也就是我们现在所在的地方,现在我们的佳洁士卖三块九,销量上去了。我们是这么了解什么是好价钱的,就是通过市场,让消费者告诉我们,买什么他们愿意掏钱,什么他们不愿意。
Q:在几乎每一次与中国领导人的会面中,您都要谈到中国的假冒产品问题。这问题有多严重?我听说你们因此损失了15000美元?
A:没错,销售方面损失的最小数目是15000美元。
Q:是总共这么多,还是每年都这么多?
A:每年。每年都有这么大的损失。这对消费者来说当然是严重的问题。他们宝贵的金钱买来的是假货。我在这里看到的假冒现象比其他任何地方都要严重。很多年前,上世纪70年代中期,我在意大利工作,当时他们也有假冒的问题,但这问题得到了解决,不过可是花了大力气。政府没有小看这个问题,在这方面他们非常努力。
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