尽管两任CEO相继逝世，但麦当劳已通过制胜计划、倡导健康理念，刺激了新的销售额，重新走上引人注目的复兴之路。

当吉姆·斯金纳（Jim Skinner）在2002年被新任CEO吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)晋升为麦当劳副主席时，他既震惊、又兴奋于有机会与他的旧同事一起复兴麦当劳。他们策划了“制胜计划”（Plan to Win）——试图重新恢复消费者对麦当劳这个蹒跚的快速食品领导者的依赖。与此同时，他们还找来年轻的、颇具洞察力的查理·贝尔(Charlie Bell)共同组成了“三人组”。

但不幸的是，坎塔卢波在2004年4月于奥兰多参加经销商大会时心脏病突发而逝世。然后是44岁的继任者查理·贝尔(Charlie Bell)2005年初因直肠癌而去世。

突然间，早在几年前就已有退休打算的60岁的斯金纳不得不担当起这家美国最标志性品牌的领导者。“如果你看看2003年的报告，是一副吉姆、查理和我的图画。”斯金纳说，“这里的人们觉得那是非常自然的事情，我相信我有众多支持者是我的根基，其中也包括董事会。”

从那时开始，斯金纳加速了新产品理念的开发，扩大了服务范围，他正在引进新产品线，同时也不忘培养下一代接班人。他重新让麦当劳成为华尔街上受人喜爱的公司。

肥胖的麦当劳

创立于1955年，在全球超过100个国家拥有连锁餐厅的麦当劳是美国经济领导全球的一个标志。在20世纪的后半部分，可能任何一家公司都无法像麦当劳那样成为美国快餐业的代名词。

但在前任CEO杰克·格林伯格(Jack Greenberg)的领导下，公司过于关注在世界各地新区域开店，大笔投资开新店，但利润却萎缩，有关餐厅环境脏的抱怨不断，闲置员工也正在增加。公司的“质量、服务、清洁和价值”的哲学也不再发挥作用。

同时，油腻的炸食成为了美国人容易得肥胖病的同义词，消费者也转投更加健康的地方。此外，格林伯格还吸纳其它餐饮品牌，如Boston Market，这也冲淡了麦当劳一贯的聚焦点。2002年，麦当劳达到自1954年以来的第一个季度亏损。

分析师尖锐地指出，麦当劳公司的衰退有两大主要原因。其一是麦当劳扩张速度太快，又极不走运地遇到了疯牛病、口蹄疫。疲弱的外国货币及高商品成本等都是阻止它前进的原因。第二个原因则是竞争对手汉堡王快餐店和Wendy’s的迅速崛起。

饱受分析师非议和对手打压的麦当劳，也曾试图通过改革内部管理和关闭业绩较差的店铺改变处境。麦当劳在2001年进行重组，一共裁撤掉了500到700个职位，地区办事处也有几乎一半关门，大约10％的员工都受到了影响。2001年7月，麦当劳宣布：由于利润下跌，考虑在世界范围内关闭250家分店。

当麦当劳在2002年末公布其历史上的第一次亏损时，董事会驱逐了格林伯格。麦当劳CEO的任期一般都超过10年，因此这一举动带来了地震效应。

延伸三人组的改革成果

在这种境况下，很多公司可能都会混乱不堪，但2003年1月，麦当劳请回了已退休的吉姆·坎塔卢波，任命这位前任国际运作部门领袖为新任CEO。同时，让斯金纳和贝尔一并加入扭转小组。“我们决定彻底扫除过去所走的歧路，重新聚焦于消费者，继续从事以前我们最擅长的。”斯金纳回忆说，“那就是运营麦当劳餐厅。”于是，麦当劳转而从已有的店铺促进销售收入，代替新开众多新店的方法。这一年，90%的收入增长来自于已有的餐馆，而上一年只有50%。

再回到2001年，在当时的CEO格林伯格领导下，麦当劳研制了新的厨房系统，能实现用户定制三明治，即“由你做主”（Made for You）。但坎塔卢波三人组摒弃了“由你做主”，因为那对操作员来讲太复杂，不仅成本昂贵而且经销商对之也非常憎恨。取而代之的是斯金纳所称的“桥梁”运作平台，即将“由你做主”的原理与公司传统的“直接栏式烤”食品准备系统结合起来，这样可以提前准备好三明治。

麦当劳还创造了较高和较低两种新价格标准的餐单。一方面通过提供价格高的新食品而增加了利润；同时，在美国内外，麦当劳也相当重视低层消费者（bottom-feeding consumers），为其提供经济餐单（"value" menus）。低价格餐单大字标着“1美元食品”，包括麦香鸡。“消费者不会因餐单上有一些较为昂贵的食物就望而却步。”斯金纳坚持，“这种强大的价值程序已经成为我们复兴美国市场的关键。”

通过增加更健康的新食品，如沙拉，坎塔卢波三人组也开始反击健康和肥胖诉讼。通过新的标语“我就喜欢”（“I′m lovin′ it”）重新复活了市场标识，也显示出麦当劳对占领年轻市场更加强大的野心。

截止到2003年，麦当劳年收入增加24%，在这个过度竞争性的行业中，对麦当劳这家一度被认为垂死的公司来讲，这是一个相当显著的收获。公司运营利润增加90个基本点，连锁店利润增加80个基本点（basis points）。这就是扭转计划的力量，坎塔卢波和贝尔的突然逝世都没有改变这一结果。

毫无疑问，斯金纳是延伸这一结果的最佳继承人。“他不需要打破太多现状，他理解公司的原理结构、员工，并和董事会有非常好的关系。我们最欣赏的是，他有非常精确的方式，并且善于决断。”最终，麦当劳起用从1971年开始就在麦当劳工作的吉姆·斯金纳做CEO，希望这个“麦当劳制造”的职业经理人能给麦当劳带来奇迹。

三个发展重点

生长于爱荷华州达文波特市的16岁的斯金纳曾加入当地麦当劳公司做一名普通员工。1963年，他离开家乡参加海军，于1971年重回麦当劳，成为伊利诺州一个餐厅的管理培训生，从此开始在麦当劳的职业生涯。斯金纳在后来的发展中一帆风顺，1992年作为高级副总裁和合伙人加入麦当劳国际管理团队，管理麦当劳在欧洲、中东、非洲和印度的发展，继而又成为美国分部的高级副总裁。