北京金融街地区所有银行网点前都有停车难的问题。但到招商银行行北京分行营业大厅办业务的司机往往用不上等得太久。因为总有引导停车的保安会把招行地面办公车位的锁打开，紧着客户先停。为此，北京招行每年要额外花钱租用大厦的地下车位，而且规定所有员工不许占用留给客户的车位。

    对于招行的服务，某知名人士在《客户意见簿》上这样写道：只有在招行的柜台前，才真正找到了上帝的感觉。然而招商银行行长马蔚华已不满足招行的这些服务优势了。“未来三年内，对我来说最重要的事情之一是大力发展零售业务。”2004年12月初，招行宣布在未来几年内，要把招商银行的零售银行业务占比拓展到50%。

发力零售的背后

    “对招行来说，大力发展零售业务首先是为了适应现代监管环境的需要。” 招商银行总行办公室主任秦季章接收本刊记者采访时说。2004年3月1日，银监会借鉴1988年巴塞尔资本协议和即将出台的巴塞尔新资本协议，正式公布实施《商业银行资本充足率管理办法》，对商业银行资本充足率的监督检查建立了一套操作性强、透明度高的标准和程序。

    而截止到2004年6月30日，招行的资本充足率也不过8.12％，距离巴塞尔协议规定的8％警戒线只有一步之遥。虽然作为上市公司，招行可以采取适当的方式补充资本金。但2003年８月底年招行公布拟发行不超过100亿元可转股债券的再融资方案后，引起了市场的强烈反感和持有大量招商银行流通股的47家基金的激烈反对。“这说明，我们不能无限制从资本市场补充资本金。” 秦季章说。

    马蔚华认为，在采取适当的方式补充资本金的同时，还得考虑“用最小的资本做最多的事情。“于是发展零售银行业务成为首选，因为零售银行业与对公业务相比，具有低资本消耗、低风险、收益稳定的特征。

    其次，秦季章认为发展零售业务是现代银行主营业务的大势所趋。“世界的很多国际银行，其零售业占比都达到50%以上，甚至能达到70％。”而相比之下，招行盈利93％还是来源于存贷利差。

    当然从市场需求的角度来看，银行发展零售业有了一定的现实基础。2004年上半年，居民在股票、基金、国债、企业债和保险上的投资已达4800亿元，比2003年同期增加2600亿元，这给国内银行发展零售银行业务提供了巨大的商机。

招行自身的基础
    不过市场仅仅具备发展零售业的条件是不够的。在秦季章看来，只有招行自己有一定发展零售业的实力，才真正有可能把机遇和愿望变成现实。

    “在股份制商业银行中，招行的个人业务发展是最好的。在招行18000名员工中，个人业务领域就有5000多人，比有的股份制银行的总人数还多。” 招商银行总行人力资源总经理部丁伟说。

    从个人银行服务水平来说，秦季章认为招行具备相当的优势。1987年招行成立的时候，作为一个股份制银行招行当时没有任何实力。招行就把提高服务质量作为突破口之一，服务方式经历了包括一系列制度化的亲情服务、现代化服务，直至发展到今天的个性化服务和专业化管理阶段。

    考虑到前线人员的表现直接决定了对客户服务的质量，“我们对一线员工除了用企业文化去感染之外，还有详细的岗位要求，一线员工必须遵守。”马蔚华说，“客户满意度是一线员工最大的绩效考核指标。只要接到投诉，就立刻把投诉单递交到相关分支机构，24小时内处理。违纪违法会考虑直接开除。而让客户表扬的，我们一定予以鼓励。”

    为更有针对性地改进对客户的服务，除了利用传统的“客户意见簿”外，招行已在总行营业部柜台安装了满意度测评器，让客户对于招行提供的服务当场打分。2004年11月，招行还率先在国内银行业中开展了“客户满意度”调查。据悉，此次就个人银行、金葵花、信用卡、公司银行、同业银行五大业务，在招行各地主要分行历时4个月开展调查。

    “另外，招行已拥有一定品牌知名度的众多金融产品，这也是我们发展零售业的一个重要基础。” 秦季章说。截至2004年6月底，招行零售储蓄存款1700亿元，利润贡献率为24％；中长期消费贷款余额为423亿元，占比12.3％。招行的零售中间业务品牌如 “一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”等已具备一定的品牌影响力。

    马蔚华认为招行作为股份制银行，不应该把13亿人口当做目标客户。“我们的目标客户主要是年轻人，包括现在的大学生。第二是城市的白领。第三是富裕阶层。”

    针对普通客户的需求，1995年招行推出了集本外币、定活期于一身的电子借记卡“一卡通”；2002年10月，为加强对高收入人群的争夺，招行推出“金葵花”理财品牌；从2003年开始，招行开始大力推进双币国际信用卡的发行数量；2004年11月18日，马蔚华又在北京宣布了招行“财富账户”的诞生，并亲自担任“财富账户”形象代言人。

需要进行的改革
    尽管招行在个人银行业务上具备一定的条件，但秦季章认为，招行要发展零售业，不是增强现有的个人银行业务就可以了。“这需要一系列深层次的体制改革。”他说。

    与致力于银行零售业的华互相比，在基础设施上，招行的网点首先并没有撤走将普通客户与银行职员隔开的障碍，网点内部设计也不是让人感到愉悦的圆形或者椭圆形的；其次，招行还没有设定由支行经理担任的引导员制度，另外，招行也没有开辟专门为孩子开设的玩耍场所。除了拥有“一卡通”金卡的客户被引导至贵宾室外，其他普通客户依然要默默等待。