汕头饶石的饶平百货公司，向吴方亮要了三星价值12万元的电表。吴方亮的第一单生意，选择的就是这家百货公司的国营背景。他要求对方现款现货，对方也一口应承下来。

    为了让这单生意四平八稳地成交，吴方亮亲自到了饶平。看了对方的营业执照，参观了300多平方米的商场，吴方亮觉得很踏实，“那时年轻，太相信国营招牌，兴冲冲就向厂里要了一车货。”

    当一车货拉到饶平停车场时，吴方亮被其经理请到了办公室。这个老到的经理一下子拉开保险箱，让吴方亮清楚地看到里面的大笔大笔的现金——那里边至少有20多万元。但吴方亮并没有拿到钱，经理要求把一车货拉到公司仓库，“到时可以一边卸货一边给钱”。经理的要求并不过分，况且存了一箱子钱，既然让吴方亮看见了，就不会无钱支付，吴方亮没有推卸的理由。

    车到了仓库，已是中午11点多，经理非常热情地相邀吃午饭。至今吴方亮清晰地记得他们一起吃的大排档，花了人民币23元。吃完饭后，吴方亮与经理回到仓库，发现货已经卸了一半，经理一脸忠厚地说：“既然货卸了，就卸吧，反正我人在这里也跑不了。”

    然而当天下午财务人员没有来上班，这一拖就到了傍晚。无奈之下，吴方亮只有怏怏地回到了小旅馆，准备第二天交割所有手续。

    天刚蒙蒙亮，一夜没有睡踏实的吴方亮就到了仓库。仓库的大锁，像昨天卸完货一样没有丝毫动静。然而当吴方亮将脸凑近门缝，不看倒罢了，这一看，脚底的冷气直冲脑门：仓库里已经没有货了！

    吴方亮再赶到商场，天哪，除了货柜上依然像昨天那样有针头线脑，商场居然没有一个人——饶平商场就这样凭空消失了。

    原来这是一家皮包公司。他们三星电表卸完货的当晚，就把这些货连夜拉到异地，低价卖掉了。

    吴方亮在饶平呆了整整一个月，最终将商场里的余货全部抵押回来。“商场里最值钱的就是老头皮鞋，不过都是假货啊，整个商场的货物价值不过只有5万元，这个亏吃大了，后来我总结自己是太急于求成，不过这个教训太深刻，从此教会我什么叫精明。”

要做空调王

    1994年，吴方亮走进奥克斯集团的空调公司，开始了新的旅程。在成熟的空调产业里，吴方亮就一个理论：在战争中突围，在战火中永生，“我喜欢一波接一波地战斗，在本质上我像是个战士吧。有句名言是‘不想当将军的士兵不是一个好士兵’。我喜欢营销，一如我喜欢战斗，不管是短兵相接，还是军团作战。营销更贴近我的本性。”

    到现在我们已不得不承认，这位"越勇"不仅好斗，而且善谋：在不同的市场时期，他都有不同的发展策略；在特定的发展阶段，他都有相应的"明智之举"。

    2000年以前，吴方亮的策略是“先做销量再做品牌”。因为像每一个新兴的品牌一样，当时奥克斯实力不强、资源有限，就像一个还在苦苦争取生存权的人，所以选择了低调——低调地做事、低调地说话、低调地发展，尽可能多地扩大销量、使自己能活下来。6年间，吴方亮就像越王勾践一样卧薪尝胆，没啥动静。但实际上，这种“多做，少说；先做，后说”的务实作风，却也为奥克斯长成空调新格局的领导品牌从小“练好了身子骨”。

    2000年-2002年，策略调整为“边做销量边做品牌”。此时吴方亮"霸王之气"开始显现，一方面提出“市场不可失，条件可以谈”的营销策略，千方百计开拓市场、提升销量；一方面主动出击，借助事件营销和名人效应打响知名度。像令业界津津乐道的一场“爹娘革命”、一纸“成本白皮书”，都让人深深记住了吴方亮这个名字，记住了奥克斯这个空调品牌。至于世界杯期间米卢出任品牌代言人之举，更是将奥克斯和吴方亮的知名度推到了空前的高度。从2000年度的30余万套、到2001年度的90余万套、再到2002年度的157万套。在这一特定的历史阶段，吴方亮顺利完成了“边做销量边做品牌”的既定目标。

    2003年开始，“做好品牌促进销量”的策略终获确定。坚持销量和品牌齐头并进的发展思路，吴方亮带领下的奥克斯，走上了一条品牌整合的传播之路。尽管要把知名度转化为美誉度、进而促成销售，此过程需要有持续的努力和相当时间的积淀，但今年回馈上来实销250多万台的成绩单，已使吴方亮吃了一颗“定心丸”。

    变化的是吴方亮的推广策略，不变的则是其“优质平价”的产品定位。吴方亮是空调业“价格战”的始作俑者，也是最坚定的实施者。尽管有人对“价格战”嗤之以鼻，但吴方亮在恰当的时候挥舞起这把利刃，剑指当时空调业的暴利却是恰到好处。最为显明的例子是：固守暴利阵营的企业到2003年几近崩盘，在奥克斯公布《空调成本白皮书》的一年后，空调价格骤然下降45%之多，至少有150家以上的空调企业被“清”出历史舞台。
 
    没有金刚钻，不揽瓷器活。吴方亮之所以敢打平民牌，是源于背后强大的低价采购成本和配套齐全的产业链。对于空调行业而言，技术的趋同性使得成本控制在竞争中的意义更加突出。在市场竞争如此残酷、各个品牌都在疲于应付"价格战"的今天，没有成本优势对一个企业而言无疑是致命的。吴方亮能频频发起价格战并能屡战屡胜，在内功修炼方面的确有过人之处。

    长于盘点的媒介人士常常津津乐道于这样一个事实——历数近4年里业内增长最快的品牌，2000年是奥克斯、海信；2001年无疑是奥克斯、乐华；2002年变成奥克斯、新科；今年呢，最新的统计应是奥克斯和LG。连续四年领跑中国空调业，奥克斯此番真正成为空调行业新格局的领导品牌，可谓水到渠成。而吴方亮，也初步实现了他儿时的理想。但显然，现在他已有了更大的目标。