产业多元化,发展高速度,业务跨地域,管控分层级并不是管理的禁区,全球解决这些难题的各种前赴后继的实践证明,如何打造一套母子公司管控模式才是解决问题的关键！ 

2004年12月28日下午2:30,中组部的一位副部长在中粮集团会议室正式宣布周明臣退休,其中粮集团董事长职位由华润集团总经理宁高宁接任。

在华润奋斗了18载的宁高宁被空降到中粮集团,实属让人意外。但是无论怎么解读,都是对宁高宁在华润当总经理业绩的一种肯定,否则不会在中粮集团改革的紧要关头把他调派过去。

回顾宁高宁走过的华润之路,外界的关注往往是惊叹其大小通吃的并购旋风和眼花缭乱的资本运作,而忽视甚至质疑其管理能力和整合水平,认为华润是有资本无管理的企业。但是随着一批整合者的相继崩塌,宁高宁却在密集的资本运作和疯狂收购过程中不断加强着内部管控,其着力打造的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型的母子公司管控体系已经开始发挥作用,为华润的不断扩张和优化整合起到了保驾护航的作用。

从鸡蛋到导弹的华润式并购

作为中国计划经济时代的产物,华润集团曾经以巨无霸式的贸易公司叱咤香江商界,是中国各出口公司在香港和东南亚地区的总代理。在该公司贸易业务的鼎盛时期,其代理的进出口总额曾占到了全国的三分之一。不过,随着改革开放后贸易体制的改革,众多内地企业纷纷获得自营进出口权,华润的外贸代理地位日益衰弱,因此,寻找新业务就成了华润谋求进一步发展的必由之路,华润开始走多元化发展的路线。

华润的多元化道路从香港开始,先后涉足零售、地产、食品等诸多业务。依靠资金与政府背景,华润在国内大肆收购不同行业的各种企业。房地产行业,华润先后收购了深圳万科和北京华远；啤酒行业,华润收购了四川蓝剑和湖北东西湖；纺织行业,华润收购了四川锦华等10多家企业；零售业内,华润拿下了深圳万佳、深圳万方和苏果超市；在医药领域,华润剑指东北制药、和平大药房等。零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务被华润尽揽其中。

华润这种投资方式看上去有种财大气粗的随意,像一个暴发户缺少理性。对此,宁高宁说:“华润的战略是许多因素的不同组合,其中每一个因素都是变量,它的组合排列也是变量,我全部精力用于如何调整这些组合,而不是绞尽脑汁找到一种永久的最佳组合。”

在宁高宁眼里,似乎并没有什么不能干的事情,只要是有利润,不违法,什么都可以做,用一句俗话“从鸡蛋到导弹”来形容十分恰当。比如进入啤酒业的初因,一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书,被该行业的增长前景打动所致。

于是,华润提出了“产业整合”战略,选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势,打破行业自然整合的节奏,试图快速成为行业垄断者,谋取高于行业平均利润率的回报率,并左右行业发展方向。

最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始,十余年间,华润连续并购了37家啤酒企业,实现了啤酒行业的全国布局,与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。

此外,纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年,华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月,华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份,成为其绝对控股股东。至此,华润已经拥有70万锭纱锭生产能力,年产纱线48000吨。截至目前,华润已稳坐纺织行业老三的位置。

在内地房地产市场处于低潮时期,华润也开始“产业整合”。1994年12月,华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身）,并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市,形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略,先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都）,成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。

1995年底,华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%,标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变,华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。

截至到2004年12月31日,华润集团总资产达到1015亿港元,营业额达623亿港元,企业帝国版图,初步形成。

宁高宁的26只猫和一只虎

宁高宁在《26只猫和一只虎》里曾说:山里有一只恶狼遇到26只猫,面对众多的猫,狼不免心存畏惧,但迫于饥饿,狼还是壮着胆子向一只猫下了手,猫虽多,但无法合力相救,终难逃厄运,结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只,颇感满足。又一日,狼偶遇一虎,误认为猫,欲食之,终被虎食。“大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过26只猫”。

在宁高宁眼里,华润就是要做这只老虎。但是,很显然,如果仅仅通过并购和资本运作,要把猫变成老虎并非易事,华润也依然没有避免多元化公司可能出现的整合困境:整合中的冲突、混乱与效益低下,在现实中却将多元化的潜在收益几乎抵消殆尽。

多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。在华润集团的原有九大业务类别中,能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺织,其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业,华润根本无力对这些行业产生真正的影响力,“产业整合”更是无从谈起。

以整合最为成功的啤酒行业为例,华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置,但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕,万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损。